【正文】 源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭 ?貝格分析 關(guān)鍵 崗位 職能 設(shè)置 中 存在 的 問題 和 后果 業(yè)務(wù)部長 外銷員 業(yè)務(wù)科長 存在問題 后果 ? 不非常直接參與業(yè)務(wù)，但現(xiàn)有“簽字”制度無法實現(xiàn)對業(yè)務(wù)、對客戶資源的有效控制 ? 大部分精力消耗在財務(wù)對帳和日?，嵤碌墓芾砩? ? 身兼雙重角色 – 對自己原有客戶仍充當(dāng)外銷員角色 – 科內(nèi)管理者 ? 外銷員既掌握客戶資源，又涉及工廠選擇，擁有相對較大的權(quán)力，有些甚至部分取代面料員、成品員的職能 ? 外銷員在選擇工廠時公司的控制力度不夠 ? 控制客戶資源 ? 客戶開發(fā)中個人意圖起主導(dǎo)作用，難以與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃相吻合 ? 各人依靠自身的經(jīng)驗進行客戶開發(fā) ? 崗位職責(zé)定義不清晰 ? 客戶開發(fā)中個人意圖起主導(dǎo)作用，難以與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃相吻合 ? 職位架空，未真正發(fā)揮管理和控制的作用 ? 事實上虛增了管理層次 東方創(chuàng)業(yè)沒有形成 “大公司 ”的優(yōu)勢，仍然倚靠外銷員 /科長的 “個人英雄主義 ”進行客戶開發(fā)和管理，缺乏維持整個公司的良性運作的系統(tǒng) “以 外銷員為 龍 頭” 的 業(yè)務(wù) 運作 系統(tǒng) 外銷員 /科長 客戶 貨物運輸 面輔料采購 加工廠選擇 ? 缺乏標(biāo)準化的客戶開發(fā)程序 ? 外銷員 /科長的個人信譽起關(guān)鍵作用 ? 沒有客戶開發(fā)的計劃 ? 依賴于每個業(yè)務(wù)員的市場知識 ? 沒有建立客戶管理系統(tǒng) (信息，客戶評價等 ) ? 依靠外銷員 /科長的個人知識 /信息 ? 公司沒有良好的信息系統(tǒng)做支持 ? 缺乏加工廠的評價指標(biāo)體系 ? 沒有形成 sourcing的能力 ? 每個科的面料員負責(zé) ? 科與科之間缺乏溝通和協(xié)調(diào) ? 外銷員有時也干涉面料的采購 ? 缺乏良好的信息系統(tǒng)作為支持 ? 沒有建立面料廠的選擇標(biāo)準體系 ? 目前由單證儲運部負責(zé)聯(lián)絡(luò) ? 客戶指定貨代情況下，東方的功能實際已經(jīng)很弱 ? 在選擇貨代公司時缺乏良好的評價體系 職能弱化和關(guān)鍵職能的空缺是東方創(chuàng)業(yè)職能設(shè)置上最嚴重的問題 資料 來源： 東方 創(chuàng)業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析 職能 設(shè)置 情況 典型職能問題 重要職能 1 職能不全 職能交叉 職能弱化 職能錯位 銷售營銷 采購 財務(wù) 人事 客戶開發(fā) 客戶管理 跟單操作 面料采購 供應(yīng)商管理 成品采購 財務(wù)分析和控制 會計核算 應(yīng)收應(yīng)付管理 薪酬福利晉升 考核 培訓(xùn) 招聘 1 2 3 4 資料 來源： 東方 創(chuàng)業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析 Backup 職能分布情況 典型職能問題 重要職能 職能不全 職能弱化 職能交叉 職能錯位 ? 客戶開發(fā)的職能主要由外銷員承擔(dān) ? 外銷員憑個人意圖進行客戶開發(fā) ? 科長、部長、主管經(jīng)理未提供有效支持或培訓(xùn) ? 質(zhì)量控制職能弱化，傾向于客戶自行安排質(zhì)控 銷售/營銷 采購 跟單操作 客戶開發(fā) 客戶管理 成品采購 面料采購 供應(yīng)商管理 ? 沒有客戶信用評級制度 ? 沒有客戶信用水平和經(jīng)營情況跟蹤手段 ? 沒有完善的客戶管理方法 ? 尚未建立各業(yè)務(wù)部門共享的供應(yīng)商信息庫 ? 尚未建立動態(tài)的供應(yīng)商能力評價和篩選體系 ? 尚未建立統(tǒng)一的價格和生產(chǎn)安排系統(tǒng) ? 越來越多采用來料加工，進料加工的貿(mào)易方式 1 2 3 4 資料 來源： 東方 創(chuàng)業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析 Backup 職能分布情況 典型職能問題 重要職能 職能不全 1 職能交叉 職能錯位 職能弱化 2 3 4 財務(wù) 人事 會計核算 薪酬福利晉升 ? 財務(wù)部門僅向業(yè)務(wù)部門提供簡單的財務(wù)分析和咨詢服務(wù) ? 不能有效地支持經(jīng)營決策 應(yīng)收應(yīng)付 管理 財務(wù)分析和控制 考核 培訓(xùn) 招聘 ? 僅具備單證流轉(zhuǎn)和信息提供的職能 ? 未能對付匯收匯進行有效的跟蹤和控制 ? 收匯職能分散在單證儲運部和財務(wù)部兩個部門中 ? 收匯和付匯分部門負責(zé)，未能統(tǒng)一管理 ? 缺乏準確，連續(xù)的人員需求計劃 ? 能力考核方面僅有針對中層干部的素質(zhì)考核 ? 業(yè)務(wù)考核方面，沒有針對各部門、各個崗位的合理可行的考核指標(biāo)體系 ? 各崗位招聘的最終決定權(quán)在于總經(jīng)理，而非主管上級 ? 培訓(xùn)由專門的培訓(xùn)小組計劃并組織，而非了解人員培訓(xùn)需求的人力資源部 ? 決定權(quán)在于經(jīng)理級或上級，而非依據(jù)考核結(jié)果 東方創(chuàng)業(yè)在崗位設(shè)置中錯誤地遵循了 “因人設(shè)崗 ”的原則 資料 來源： 東方 創(chuàng)業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析 舉例 業(yè)務(wù)部 崗位 設(shè)置 美洲部 部經(jīng)理 核價 科長 外銷員 貨源員 成品員 綜合員 審單 打單 報關(guān) 單證 組長 副科長 批單 開單 合同管理 商檢 價格 歐洲部 亞非部 ? 虛增崗位，掩蓋冗員 ? 業(yè)務(wù)操作非標(biāo)準化 ? 增加業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，降低流程效率 管理幅度過寬或過窄等現(xiàn)象同時存在，合理的職責(zé)劃分是未來組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的重要問題 資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭 ?貝格分析 管理幅度 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 普通員工 部門經(jīng)理 ：平均 ：最高 ：最低 13 10 5 1 5 10 13 0 1 1 6 6 4 4 評價 ? 中層管理干部過于龐大，直接造成副總經(jīng)理的管理幅度過寬 ? 中低管理層均存在比較嚴重的冗員現(xiàn)象 ? 不同部門中層管理干部的管理幅度存在較大的差別 職責(zé)分配上的不均勻 ? 減少冗員和精減機構(gòu)是提高組織效率的重要途徑 “冗員 ”是影響東方創(chuàng)業(yè)組織效率的關(guān)鍵因素 Backup “冗員”程度 1) 內(nèi)部訪談結(jié)果 78 156 1/31/2冗員 業(yè)務(wù)部門 管理部門 1/2冗員 110 221 約 200人的冗余 1)基于訪談結(jié)果 ? “我的部門只需要一半的人員就能滿足現(xiàn)在的業(yè)務(wù)需求” 某部門經(jīng)理 ? “我們公司只有 1/3的人在干活” 某外銷員 ? “有些部門的存在與否對整個公司不會有太大的影響，因為這些人根本就不能做事” 某管理部門經(jīng)理 ? “我部門現(xiàn)在有這么多人并不是因為我需要這么多人，而是公司安排給我這么多人，我沒有選擇” 某管理部門經(jīng)理 資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭 ?貝格分析 信息溝通的總體效果偏低，有關(guān)公司發(fā)展的重要信息的溝通尤其不順暢 主要信息的溝通效果 [您對以下有關(guān)公司信息的了解程度如何？ ][樣本 =310] 不了解 非常清楚 1 2 3 4 5 評價標(biāo)準 公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo) 實現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)的步驟及措施 中國服裝進出口貿(mào)易形勢及前景 市場競爭環(huán)境 公司總體經(jīng)營狀況 公司資本運作情況 公司經(jīng)營運作的基本原則 公司內(nèi)部管理 管理層的重要決策或公司重要事件 先進個人業(yè)績 ：重要信息 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 資料來源：東方創(chuàng)業(yè)問卷調(diào)查結(jié)果，羅蘭 ?貝格分析 東方創(chuàng)業(yè)內(nèi)部信息溝通渠道較為單一，且使用效率較低，這是造成某些重要信息溝通不暢的主要原因 37%41%44%49%55%58%資料來源：東方創(chuàng)業(yè)問卷調(diào)查結(jié)果，羅蘭 ?貝格分析 正式會議 上司個別傳達 其它非正式信息途徑 內(nèi)部媒體 信息庫、知識庫 其它正式途徑 溝通渠道 重要信息的溝通渠道 020406080100120140160180公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo) 管理層的重要決策或公司重要事件 公司經(jīng)營運作的基本原則 實現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)的步驟和措施 上司個別傳達 公司信息發(fā)布 同事閑談 內(nèi)部知情人透露 內(nèi)部媒體 其它外部途徑 無 “官僚型文化 ”將阻礙東方創(chuàng)業(yè)實行戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型 文化類型 反應(yīng)速度 慢 快 厭惡 敢于冒險 對風(fēng)險的態(tài)度 權(quán)變型文化 “企業(yè)家精神”文化 空想型文化 官僚型文化 “企業(yè)家精神 ”文化尤其適合于快速變化的環(huán)境 Backup 四種文化的特征 “企業(yè)家精神”文化 權(quán)變型文化 ? 不只是快速地對環(huán)境變化作出反應(yīng)，而且積極鼓勵創(chuàng)新 ? 目標(biāo)明確，作風(fēng)雷厲風(fēng)行 ? 敏感，且具有極強的適應(yīng)性和應(yīng)變能力 ? 明哲保身，圓滑世故，保守 空想型文化 官僚型文化 ? 激進，執(zhí)著，自以為是 ? 封閉，不愿正視變化 ? 反應(yīng)速度慢 ? “和事佬”作風(fēng)，重人情，重關(guān)系 ? 追求穩(wěn)定，對變革存在很大惰性 缺乏統(tǒng)一的系統(tǒng)已經(jīng)嚴重影響了公司的運作效率，并導(dǎo)致很高的運營成本 內(nèi)部系統(tǒng) 人事系統(tǒng) 財務(wù)系統(tǒng) 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 相互融裂 的系統(tǒng) 導(dǎo) 致 ? ? 信息的時滯、不完整或失真 ? 影響業(yè)務(wù)的運作效率 ? 需要投入大量的人力進行幾個系統(tǒng)的溝通 /協(xié)調(diào)工作 ? 容易出現(xiàn)“推諉”之現(xiàn)象 ? ? ? 由于在管理信息平臺、溝通機制和預(yù)算及控制體系三方面設(shè)置上存在諸多的缺陷，東方創(chuàng)業(yè)目前的管理控制體系發(fā)揮不了其應(yīng)有的作用，已不足以支持未來業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型 ? 財務(wù)和業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)的設(shè)置沒有充分考慮到對業(yè)務(wù)管理的控制要求 ? 財務(wù)和業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)互相獨立，信息的交流和整合存在很大的障礙，業(yè)務(wù)合同管理過于薄弱 缺乏整合 的管理 信息平臺 ? 財務(wù)部門及業(yè)務(wù)部門都不能保證向?qū)Ψ郊皶r提供相應(yīng)的財務(wù)及業(yè)務(wù)管理信息，支持對方工作的開展 ? 財務(wù)及業(yè)務(wù)部門對對方的信息需求缺乏理解，實際操作中不夠重視 缺乏規(guī) 范的溝 通機制 ? 沒有形成對各個部門及下屬公司的清晰責(zé)任中心定位體系 (成本、收入、利潤率或投資中心 ) ? 沒有制定系統(tǒng)完整的年度業(yè)務(wù)計劃及相應(yīng)的控制體系 ? 沒有形成完整的財務(wù)預(yù)算體系以及相應(yīng)的數(shù)據(jù)歸集及分攤的管理制度 缺乏完整 的預(yù)算及 控制體系 整體業(yè)務(wù)控制能力過于薄弱，難以對業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中的發(fā)展機遇及風(fēng)險進行有效的控制 不能支持真正意義上的以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的績效考核體系，難以激勵員工為艱巨的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型付出努力 由于缺乏規(guī)范的溝通機制，使財務(wù)與業(yè)務(wù)部門對各自的管理信息需求缺乏主動的了解和配合，實際操作中表現(xiàn)出不重視傾向，難以彌補信息系統(tǒng)獨立設(shè)置所造成的隔閡 ? “業(yè)務(wù)部門根本不了解財務(wù)部門的附加值究竟是什么” ? “他們不懂財務(wù)，教都教不會” ? “他們不重視現(xiàn)金流預(yù)測，缺乏基礎(chǔ)知識，數(shù)據(jù)不準，幾乎每天都要調(diào)整，失去預(yù)測的意義” 財務(wù)部門 ? “他們沒有服務(wù)意識，凡事都要去求他們” ? “我們在火里，他們在水里” ? “因為怕受到影響，有意見我們也不敢提” ? “付款次序的安排沒有充分考慮到客戶的重要性，只能靠個人關(guān)系去想辦法” ? “給財務(wù)部門的進、出倉單每二、三個星期送一次就足夠了，但我的銀行存款余額必需每天都要通知我” 業(yè)務(wù)部門 貿(mào)易業(yè)務(wù)合同及其相關(guān)信息分別分布在財務(wù)及業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)中，但由于系統(tǒng)相互獨立，雙方要花費大量精力和時間進行溝通和協(xié)調(diào)，但依然無法保證信息的準確性和及時性 管理信息系統(tǒng) 財務(wù)管理信息系統(tǒng) 業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng) ? 沒有及時得到完整、準確的業(yè)務(wù)及相關(guān)合同信息，無法根據(jù)業(yè)務(wù)及相關(guān)合同的內(nèi)容以及其執(zhí)行狀況及時進行相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險控制 ? 大量先出后進業(yè)務(wù)操作的存在，以及所得到的業(yè)務(wù)合同信息中缺乏確切采購成本，造成財務(wù)部門在銷售成本核銷時只能憑經(jīng)驗估計 ? 財務(wù)部門所得到的業(yè)務(wù)合同信息不夠完整，缺乏確切的傭金數(shù)額，實際操作中只能以攤銷的方式進行事后處理，不符合權(quán)責(zé)發(fā)生制 ? 沒有將配額成本的核算與實際發(fā)生額銜接起來，采用平均分攤的方式進行處理，信息的準確性受到影響 ? 不能及時更新業(yè)務(wù)及相關(guān)合同的調(diào)整所對應(yīng)的信息系統(tǒng)內(nèi)相關(guān)記錄并及時通知財務(wù)部門，致使業(yè)務(wù)及相關(guān)合同的管理效率下降 ? 不能及時得到與業(yè)務(wù)及相關(guān)合同執(zhí)行進度對應(yīng)的資金收付狀況信息，無法準確、及時地安排相應(yīng)的調(diào)整 ? 不能及時得到各業(yè)務(wù)單元各自的銀行存款余額數(shù)額，缺乏準確歷史數(shù)據(jù)作為分析基礎(chǔ)，資金調(diào)度盲目 ? 沒有完整的客戶信息庫及供應(yīng)商信息庫，針對性的財務(wù)分析亦無法開展，則相應(yīng)的業(yè)務(wù)調(diào)整無法準確決策和及時落實 由于過于注重對財務(wù)結(jié)果而非業(yè)務(wù)操作過程的管理和控制，導(dǎo)致由于財務(wù)信息的整理和反饋與業(yè)務(wù)操作的具體環(huán)