【正文】 的 10種食品種，由福來托 雷公司生產(chǎn)的占 8種。這兩家公司擁有或銷售 18種地區(qū)性品牌產(chǎn)品。公司積極吸收售價低于 5000萬美元的小型私營公司，在收購交易中緊跟潮流。安然已成為開發(fā)天然氣遠期和衍生市場的領(lǐng)先生力軍。安然的管理人員發(fā)展，由于遏制市場的政策中斷執(zhí)行，給商家?guī)砹艘幌盗辛紮C，于是便產(chǎn)生了在天然氣行業(yè)捷足先登、獨占鰲頭的設(shè)想。根據(jù)艾默生電器公司的戰(zhàn)略投資規(guī)劃，如果開發(fā)出一個增長項目，管理人員就可以短期不計利潤指標的完成情況。奈特向公司高級管理層發(fā)出一個有力的信息，他將年度計劃會議分為盈利情況分析會議和實現(xiàn)增長會議，并親自主持后一個會議。 1993年，艾默生電器公司終于認識到，單靠提高生產(chǎn)力再也不能帶來利潤和股東價值持續(xù)、充分的增長。公司雇傭許多新人，但近 400人遭到解雇。富有創(chuàng)意的融資機構(gòu)賺錢拍新電影，包括動畫片，并將某些動畫片中的人物形象開發(fā)成消費品。他們振興了迪斯尼公司，并為其后續(xù)增長奠定了基礎(chǔ)。公司每年的利潤增長超過 30%，銷售額增長達 20%。這一戰(zhàn)略使公司進入美國市場，并于 1978年收購混凝土產(chǎn)品制造商 AMCOT公司。公司業(yè)務(wù)遠遠超出本國市場，分布在愛爾蘭、聯(lián)合國、歐洲、北美和阿根廷的分公司多達 900余家。康納格拉公司力爭不斷地更新產(chǎn)品，擴大生產(chǎn)規(guī)模，僅 1993年，它就推出 114種新產(chǎn)品。198年，為了抵消公司農(nóng)產(chǎn)品業(yè)務(wù)的周期性影響，公司收購了宴會食品公司。 產(chǎn)業(yè)鞏固： 1997年，康柏完成了對一家高終端服務(wù)器制造商天騰（ TANDEM）公司的收購。法伊弗發(fā)誓，康柏電腦公司 1996年將成為全球領(lǐng)先的個人電腦公司。公司吃虧的原因在于成本結(jié)構(gòu)過高，并且處在一個不愿降低成本與價格的環(huán)境氛圍之中。 機構(gòu)重組： 1998年初，公司進行了機構(gòu)重組，它將公司在歐洲的利益分出，成立一個單獨的上市公司，即可口可樂飲料公司。因此，公司出售了煙草、家禽和印刷公司。 1965年，該公司收購了鉑斯第一家可口可樂專賣店的股份，將公司改名為阿馬蒂爾（澳大利亞制造和貿(mào)易產(chǎn)業(yè)有限公司），以此表明公司愈益廣泛的業(yè)務(wù)范圍。該公司的成功既歸功于公司內(nèi)部的努力，又歸功于外部的收購（如肖特兄弟公司、利爾噴氣機和德維蘭公司）。再公共運輸系統(tǒng)領(lǐng)域，它在北美名列第一，在歐洲名列第四。通過與“美國在線”（ AMERICA ONLINE）合資，公司進入多媒體市場，開展“歐洲在線”服務(wù)。這些創(chuàng)新之舉使公司走向成功?，F(xiàn)在，公司的業(yè)務(wù)范圍包括書籍出版、書籍俱樂部、紙張制造和經(jīng)銷、音樂和電子媒體、報刊雜志和電視。它還摸索出一套本行業(yè)最具普遍意義的黃金套利保險戰(zhàn)略。 主要歷程 卓越的經(jīng)營之道： 巴里克摸索出一套系統(tǒng)的、可推廣的經(jīng)營之道，用于購并效益差的資產(chǎn)并使之扭虧為盈。 增長記錄 1996年 12月 31日 1盧比 = 年遞增率（1 9 8 6 ~ 1 9 9 6 ）2 2 %0123456781986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996總銷售額 凈收入 10億盧比 10億盧比 年遞增率（1 9 8 6 ~ 1 9 9 6 ）3 8 %011986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996年遞增率（1 9 9 0 ~ 1 9 9 6 ）2 2 %02468101214161986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996年遞增率（1 9 8 6 ~ 1 9 9 6 ）4 3 %0246810121416181986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 股東收益 市場資本價值 每股投資 1盧比價值 10億盧比 數(shù)據(jù)來源： CMIE：孟買股票交易所 巴里克黃金公司 1983~1996 公司概覽 巴里克的業(yè)務(wù)范圍包括金礦勘探、開采和經(jīng)營。該公司是印度第一家牛仔褲制造商，它最早在制造業(yè)中取得高效規(guī)模，并且率先進行低價的粗棉布、鉚釘、商標和拉練等預(yù)制材料的大批量生產(chǎn)。在印度國內(nèi)，它是第一大粗棉布制造商、第一大名牌外套制造商和最大的牛仔褲零售商。最近，宏基已開始將制造和分銷業(yè)子公司中的部分股份出售，以增加這些公司的自主性和吸引力。 1992年，公司又推出了第一臺 64比特 PISC桌式個人電腦。宏基已成為臺灣最大的名牌出口商，它還是世界第八大個人電腦公司。 宏基 1997年收入為 607億元新臺幣（相當于 22億美圓）。宏基 CHIP UP技術(shù)是 1991年市場上出現(xiàn)的第一種單一芯片 386~486中心處理機（ CPU）換代升級產(chǎn)品。按照施的“面向全球，立足當?shù)兀?GLOBAL REACH， LOCAL TOUCH）”的思想，宏基在本地制造和分銷合資公司中只占少數(shù)股份，它充分利用商業(yè)伙伴的知識（和投資資本），但保留對產(chǎn)品設(shè)計和品牌管理的控制權(quán)。在斜紋粗棉布領(lǐng)域，阿爾文是世界第一大出口商和第三大制造商。 在印度粗棉布生產(chǎn)領(lǐng)域的競爭中，阿爾文一直領(lǐng)先一步。該公司還在毛里求斯購買并改造了一家粗棉布生產(chǎn)廠，該廠在歐盟享有特殊貿(mào)易地位。與此同時，公司還實施老謀深算的避險戰(zhàn)略， 1998年第一季度終于取得比去年同期增長 33%的成績。 促進增長的能力： 巴里克公司引進黃金貸款、認股證書和認購權(quán)等先進融資技巧，為購并和開發(fā)籌資，從而在金礦業(yè)中引起了一場革命。后來，通過尖兵弱小的競爭對手，并對之進行現(xiàn)代化改造，公司日漸成長壯大。公司在書店里辦俱樂部，并給這些書店優(yōu)厚的傭金，而不把它們視為競爭對手。 90年代，該公司對新型媒體發(fā)生了濃厚興趣，它組成國際聯(lián)盟，積極開發(fā)新市場。鮑姆巴迪爾已成為世界最大的區(qū)域性噴氣式飛機制造商、第三大民用飛機制造商、最大的個人船只及噴氣船制造商以及第二大摩托雪橇制造商。公司制造商業(yè)噴氣機和 50~70座的區(qū)域性噴氣機，現(xiàn)在公司已成為全球飛機制造商的大聯(lián)盟。 增長記錄 1996年 12月 31日 1加元 = 總銷售額 凈收入 10億加元 百萬加元 500 年遞增率（ 1986~1996)42% 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1986 1988 1990 1992 1994 1996 年遞增率（ 1986~1996)35% 0 100 200 300 400 1986 1988 1990 1992 1994 1996 年遞增率（ 1986~1996)42% 0 5 10 15 20 25 30 35 40 1986 1988 1990 1992 1994 1996 股東收益 市場資本價值 每投資 1加元價值 10億加元 年遞增率（ 1986~1996)35% 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1986 1988 1990 1992 1994 1996 數(shù)據(jù)來源：《電腦統(tǒng)計》 可口可樂 阿馬蒂爾 1980~1996 公司概覽 該公司前身是 1927年創(chuàng)立于澳大利亞的英國聯(lián)盟煙草公司，后來它經(jīng)營其他多種消費品，如快餐、印刷與包裝、纖維板容器、肉類和家禽。 主要歷程 以飲料為主： CCA雖然已經(jīng)取得巨大成功，稱雄于澳大利亞廣闊的消費品領(lǐng)域，但公司 1984年的增長戰(zhàn)略重點仍然只限于飲料業(yè)。截至 1997年，在澳大利亞、新西蘭、印度尼西亞、菲律賓、巴布亞新幾內(nèi)亞、匈牙利、捷克共和國、斯洛伐克、白俄羅斯、斯洛文尼亞、烏克蘭、波蘭、羅馬尼亞、克羅地亞、瑞士和奧地利， CCA已成為唯一或主要的可口可樂瓶裝公司。公司的銷售額在頭一年增長 25%之后下降了 9%。這些大刀闊斧的措施使公司重新獲得了從前的利潤率。 地域擴展： 在贏得新客戶的同時，康柏公司積極擴展業(yè)務(wù)范圍，先從西歐開始，后來發(fā)展到日本、拉美、東歐和亞太地區(qū)。 主要歷程 新的競爭場所： 60年代，針對面粉廠利潤下滑的局面，康納格拉第一次實行多元經(jīng)營，打入家禽業(yè)。這一品牌被其他許多產(chǎn)品領(lǐng)域廣泛采用，創(chuàng)造了高達 10億多美元的銷售額。公司生產(chǎn)建筑材料（水泥、混凝土）和建筑產(chǎn)品（預(yù)制混凝土產(chǎn)品、黏土和混凝土磚、鋪筑材料、磚瓦、鋼化玻璃）。 地域拓展： 為了減少對規(guī)模小、周期性強的愛爾蘭建筑業(yè)的依賴， CRH從 70年代中期開始著手使公司2/3的收入來自海外市場?，F(xiàn)在，這個目標在公司看來已是無大障礙。 繼任的首席執(zhí)行官邁克爾 艾斯納與公司 1984年和 1984年招募的新管理班子其他成員一道精誠合作，使公司扭虧為盈。 第二層面： 在電影制片廠，啟動現(xiàn)金流動牽涉到開發(fā)迪斯尼檔案中的特有財富，比如以錄象帶形式重新發(fā)行《白雪公主》這樣的經(jīng)典片。 為增長調(diào)整機構(gòu)： 迪斯尼扭虧為盈成功的關(guān)鍵是創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)理念。至 1994年，公司連續(xù) 38年實現(xiàn)凈收入和每股盈利的增長。公司曾經(jīng)十分強調(diào)達到利潤目標的必要性，這一經(jīng)營理念是連續(xù)驅(qū)動“利潤持續(xù)增長”的力量，但這種力量已成為新訂單的障礙。公司的獎勵制度也做了修改，第二、三層面項目與新上馬項目所發(fā)獎金總數(shù)的 55%來源于營業(yè)額的增長。 主要歷程 創(chuàng)建新企業(yè)： 在美國天然氣取消管制期間，運輸業(yè)市場實行了自由化，運輸價格放開，供應(yīng)方面的規(guī)章也有所松動。公司隨后還推出風(fēng)險管理名牌和訂制產(chǎn)品和服務(wù)。 收購能力： 聯(lián)邦信號公司在兼并與收購方面獨具專長，它在美國國內(nèi)和海外一年進行三次收購。 增長記錄 總銷售額 凈收入 百萬美元 百萬美元 年遞增率（1 9 9 0 ~ 1 9 9 6 ）2 9 %020040060080010001986 1988 1990 1992 1994 1996年遞增率（1 9 8 6 ~ 1 9 9 6 ）1 8 %01020304050601986 1988 1990 1992 1994 1996年遞增率（1 9 9 0 ~ 1 9 9 6 ）2 9 %02468101986 1988 1990 1992 1994 1996年遞增率（1 9 8 6 ~ 1 9 9 6 ）2 2 %02004006008001000120014001986 1988 1990 1992 1994 1996 股東收益 市場資本價值 每投資 1美元價值