【正文】 范，公司內(nèi)部存在不同的薪資結(jié)構(gòu) 薪酬 管理 天音目前的薪酬體系在整體結(jié)構(gòu)、固定薪酬、變動薪酬和薪酬管理方面存在下述問題： ?將分公司所有人員等于于一線人員，參與銷售獎金的分配 ?薪酬的差異未能體現(xiàn)職位間對公司貢獻的差異程度 ?所有職位的固定收入普遍低于市場 25分位 ,相對而言，低層級職位的競爭性高于高職級職位。 ? 職級 12及以上職位的現(xiàn)金總收入介于市場 25分位與 50分位之間，并接近市場水平。 營銷模式將從原來的“高端放貨”向“深耕通路”轉(zhuǎn)變 ? 公司長期倡導(dǎo)“恒守人本”的企業(yè)文化，重視人的因素。 ? 具有市場競爭力，并能對市場變化迅速作出反應(yīng) ? 具有競爭優(yōu)勢的人力成本投入與產(chǎn)出比 市場 個人貢獻 投入與 產(chǎn)出比 28 薪酬策略－市場 ? 選擇國內(nèi)高科技和零售業(yè)的合資企業(yè)作為薪酬定位的目標(biāo)市場，并在公司業(yè)績良好的情況下將固定收入與市場水平接軌。 包含的 崗位 集團總部 各部門的所有職位 無 無 事業(yè)部總部 人力資源和財務(wù)部的所有職位 市場部和銷售部的所有職位 無 分公司 人力資源、財務(wù)、行政、物流、 IT的所有職位 營銷部的所有職位 辦事處主任和 TMG小組成員 固定收入類型 固定收入（ 13個月） 固定收入（ 13個月） 固定收入（ 13個月） 變動收入類型 績效獎金 績效獎金 銷售獎金 績效獎金 銷售獎金 發(fā)放周期 年度 年度＋季度 年度＋月度 我們建議將所有崗位劃分為三大類型，就這些崗位的特點，它們的薪酬組成將有所不同。一般來說，基層職位所涉及的技能與職責(zé)能在較短時間得以掌握，則帶寬較窄。 2. 總部作為一個正態(tài)分布的群體，各分公司的負(fù)責(zé)人作為一個正態(tài)分布的群體，各個分公司內(nèi)部也分別作為一個正態(tài)分布的群體。 例如：客戶代表 (職級為 6級 ),目標(biāo)總收入為 6萬，則固定收入折算為 ，而實際月度銷售獎金和年終績效獎金將基于實際績效而確定。 – 若員工 虛擬固定收入 處于薪資區(qū)間內(nèi) ，則調(diào)整至虛擬固定收入 – 若員工 虛擬固定收入 高于薪資區(qū)間的最大值 ，原則上不降低目前薪資，維持在虛擬固定收入水平，或給予 1～ 2年的保護期。 薪酬方案實施的常見問題 －薪資結(jié)構(gòu)整體過渡的成本測算 52 ? 市場定位： – 1～ 12級職位達到市場 50分位 – 12級及以上職位達到市場75分位 薪酬方案實施的常見問題 －薪資結(jié)構(gòu)整體過渡的成本測算 方案一 ? 與市場接軌程度：較好 ? ? 競爭力： 較好 ? ? 成本壓力： 較高 ? ? 市場定位： – 所有職位達到市場 50分位 方案二 ? 與市場接軌程度：較好 ? ? 競爭力： 一般 ? ? 成本壓力： 較高 ? ? 市場定位： – 1～ 10級職位達到市場 25分位 – 11級及以上職位達到市場50分位 方案三 ? 與市場接軌程度：較低 ? ? 競爭力： 較低 ? ? 成本壓力： 較低 ? 調(diào)整后標(biāo)準(zhǔn)職位的 ? 固定收入增長 2,698,103 32% ? 現(xiàn)金總收入增長 1,210,154 10% 調(diào)整后標(biāo)準(zhǔn)職位的 ? 固定收入增長 2,500,198 30% ? 現(xiàn)金總收入增長 969,060 8% 調(diào)整后標(biāo)準(zhǔn)職位的 ? 固定收入增長 2,156,634 26% ? 現(xiàn)金總收入增長 555,576 4% 53 薪酬方案實施的常見問題 －職位差異 根據(jù)華信惠悅數(shù)據(jù)庫中同一職級不同職位的數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)薪酬數(shù)據(jù)在中高級職位中（全球職級 8級及以上）呈現(xiàn)一定的數(shù)據(jù)與職責(zé)的相關(guān)性 。 57 議程 ? 職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作 ? 薪酬管理體系現(xiàn)狀分析 ? 薪酬管理體系設(shè)計建議 ? 薪酬管理體系實施建議和下一步工作 ? 附件 58 演講完畢，謝謝觀看！ 。 ? 變動收入部分以所有員工獲得目標(biāo)獎金的假設(shè)計算，且組織獎金系數(shù)為。 49 議程 ? 職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作 ? 薪酬管理體系現(xiàn)狀分析 ? 薪酬管理體系設(shè)計建議 ? 薪酬管理體系實施建議和下一步工作 ? 附件 50 薪酬方案實施的常見問題 －薪資結(jié)構(gòu)的整體過渡 ? 將員工的 虛擬固定收入 *過渡至薪資區(qū)間，確保過渡后的員工總收入不會低于原收入，以保證平穩(wěn)過渡 – 若員工 虛擬固定收入 低于薪資區(qū)間的最小值 ，進行上調(diào) ? 按照 40％為上限，調(diào)整至最小值。 通過考核銷售執(zhí)行人員實際業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的達成比例、并按照事先約定的獎勵方案核發(fā)績效獎金，以達到激勵銷售執(zhí)行人員的目的。 員工的年終績效等級評定（ Banding）是進行調(diào)薪和年終績效獎金的應(yīng)用前提。最終實現(xiàn)職等越高，收入相差越大的結(jié)構(gòu)。 制定銷售和市場計劃和方案，監(jiān)督和跟進營銷計劃的執(zhí)行，對最終營銷結(jié)果擔(dān)負(fù)間接的責(zé)任。特別是一些新進入行業(yè)的競爭者多會采用“挖角”的手段爭奪人才和客戶資源 對薪酬體系的要求 ? 薪酬體系總體上要體現(xiàn)“外部競爭性和內(nèi)部公平性” ? 薪酬體系要綜合考慮業(yè)績、能力和行為的結(jié)果 ? 按全公司統(tǒng)一的職位結(jié)構(gòu)的薪酬福利設(shè)計，薪酬將向公司內(nèi)的關(guān)鍵崗位傾斜 ? 所有員工均可享受變動薪酬。 分公司獎金分配方案現(xiàn)狀 分公司獎金分配方案現(xiàn)狀分析 薪酬 體系現(xiàn)狀分析 － 分公司獎金分配方案現(xiàn)狀 24 議程 ? 職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作 ? 薪酬管理體系現(xiàn)狀分析 ? 薪酬管理體系設(shè)計建議 ? 薪酬管理體系實施建議和下一步工作 ? 附件 25 薪酬設(shè)計理念 天音的薪酬體系應(yīng)與公司的長短期戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)和企業(yè)文化相一致，并將人工成本轉(zhuǎn)化為經(jīng)營成果。 ? 職級 9及以上職位的固定收入逐漸偏離市場 25分位。由公司的職位管理委員會負(fù)責(zé)，有些公司這項職責(zé)由人力資源委員會負(fù)責(zé)。 9 市場范圍 產(chǎn)品與服務(wù)的 種類復(fù)雜程度 低 中 高 國內(nèi) 跨國 國際 16 18 20 19 21 23 20 22 24 100,000 10,000 50,000 5,000 1,000 2,000 500 75 150 24 25 23 21 22 20 18 19 17 16 200,000 27,500 75,000 10,600 1,600 4,100 620 90 240 全球職等系統(tǒng)的三步評估法 分析企業(yè)業(yè)務(wù)和規(guī)模 職位評估的第一步即通過分析企業(yè)的員工總數(shù)、營業(yè)收入、產(chǎn)品與服務(wù)的種類復(fù)雜程度和市場范圍，得出企業(yè) 總裁 /總經(jīng)理的職 級 ，并以此作為各業(yè)務(wù)單元的最高職 級。 職位清單 說明書／職位分析問卷 級進行訪談／研討會 估研討會 架構(gòu) ? 我們收集了標(biāo)準(zhǔn)職位現(xiàn)有的職位說明書，并開展了職位分析問卷填寫說明會，并就回收的職位分析問卷作為我們了解標(biāo)準(zhǔn)職位具體職責(zé)的基礎(chǔ)。 華信惠悅 職位和薪酬設(shè)計報告 2 議程 ? 職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作 ? 薪酬管理體系現(xiàn)狀分析 ? 薪酬管理體系設(shè)計建議 ? 薪酬管理體系實施建議和下一步工作 ? 附件 3 職位管理體系的重要性 職位管理體系 招聘 ? 建立新設(shè)職位與已有職位的內(nèi)部平衡 ? 確定與外部競爭者競爭的基礎(chǔ) 職位評估及級別 ? 建立基于 職位職責(zé)和相對重要性和價值的職等架構(gòu) 薪酬管理 ? 藉著職等的排列，可制定責(zé)、權(quán)、利對等的薪酬福利制度