【正文】 手法概述 思考題 XX公司發(fā)現(xiàn)報表發(fā)出到結(jié)案的時間太長，往往延誤處理問題的時效，造成作業(yè)上的困擾，請用關(guān)聯(lián)圖法尋找原因。 ?親和圖法是 1953年日本 川喜田二郎 在探險 尼泊爾時 ， 將野外的調(diào)查結(jié)果資料予以整 理時研究開發(fā)的 。 50 第二章 品管新七大手法概述 親和圖做法 ?決定課題 (可從以下幾方面 ) ?對沒有掌握好的 雜亂無章的事物 以求掌握 ； ?對還沒理清的 雜亂思想 加以綜合整理歸納 ； ?對 舊觀念 重新整理歸納 。 ?明確 質(zhì)量要求和原料特性間 的關(guān)系 。 66 第二章 品管新七大手法概述 演練 各種原材料特性比較矩陣圖 A B C D E F G H I成型性 ○ ○ ⊙ ◎ ○ △ ○ ⊙剛 性 ◎ ◎ ◎ ◎ ○ ◎ ◎ ◎ ◎強 度 ◎ ◎ ○ △ ◎ ◎ △ ○ ○耐沖擊性 ○ ○ ◎ ◎ ○ 電 性 能 絕 緣 性 ○ ○ △ ○ ○ ○ ◎ ◎ 導(dǎo) 電 性 △ △ △ △ ○ ◎ ○ ○ △ ○ ○ ◎ ◎ △ ○ ◎ △ △ ○ ○ ○ ◎ ◎ ◎ △ ○ ○ ○ ◎ ◎ ○ △ △ ○ ○ ○ ◎ ○△ △ △ ○ △ △ △ ◎ △成型材料特性項目機械性質(zhì)特性比較機械加工性耐 熱 性耐 濕 性尺寸安全性耐 腐 蝕 性⊙ :最佳 ◎ :良好 ○ :好 △ :稍差 :差 67 第二章 品管新七大手法概述 五、 PDPC法 定義： ?為了完成某個 任務(wù) 或達到某個 目標 ， 在制定行動計劃或進行方案設(shè)計時 ， 預(yù)測 可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果 ， 并相應(yīng)地提出 多種應(yīng)變計劃 的一種方法 。 ?用于產(chǎn)品改進計劃的制訂和管理 。 77 第二章 品管新七大手法概述 四、網(wǎng)絡(luò)圖做法： ?明確主題 ?確定 必要的作業(yè)和 (或 )日程 ?按 先后排列 各作業(yè) ?考慮 同步作業(yè) ， 排列相應(yīng)位置 ?連接各作業(yè)點 ， 標準日程 ?計算作業(yè)點和日程 ?畫出 要經(jīng)線 78 第二章 品管新七大手法概述 五、實例 : 現(xiàn)在有一個部件，它有兩個部分組成，由四個工序 完成。 ?自市場調(diào)查的資料中 ， 要把握顧客所要求的質(zhì)量 ,質(zhì)量功能的開展 。 2. 歡迎自由奔放 ,異想天開的意見 ,必須毫無拘束 ,廣泛地想 ,觀念愈奇愈好 。 9. 我以前想過了 ,只是沒有多大的把握 。 4. 創(chuàng)造力強 ,分析力也要強 ,更需具有幽默感 。 . 缺少實用性者 . 頭腦風(fēng)暴法的效果 : 據(jù)實驗得知 ,用集體思考共同研討的方法要比個人暗中思考摸索 ,可以多達 44%有價值的創(chuàng)意 . 在自由開放的氣氛下 ,激起創(chuàng)意的連鎖反應(yīng) ,很容易使常人跳出經(jīng)驗的圍墻 ,而獲得總想不到的成果 .頭腦風(fēng)暴法和普通的開會 ,看起來好象是同一回事 ,都是評論某一問題由幾個人在一起開會 , 但頭腦風(fēng)暴法有其獨特之處 .例如創(chuàng)意之?dāng)?shù)量愈多愈好 ,創(chuàng)意不管是好是壞 ,絕不批評 ,歡迎思想自由開放 ,因而產(chǎn)生了獨特氣氛 ,導(dǎo)致獨特效果 . 92 第三章 QCC活動指南 ● 列出問題點并作成問題點一覽表 . 列出問題點的原則 : Ⅰ . 經(jīng)常發(fā)生或困擾的問題 。 Ⅲ . 圈員參與度 :大部分圈員都能參與討論 ,提出對策 ,協(xié)力解決 。 Ⅲ 有關(guān)成本的評價特性 : 收量 、 損耗費 、 廢料 、 原材料費 、 工時 、 加班時間 、 稼動率 、 修理工時 、 不良率等 。 Ⅱ 目標必須適合全體圈員之能力者 。 Ⅲ 非某位圈員來做不可的事項 。 . 3. 改善的五條件 : 好 → 質(zhì)量的改善 → 制品的質(zhì)量 輕松 → 疲勞的減輕 → 人群關(guān)系 安全 → 不安全的減輕 → 安全感 快 → 時間的縮短 → 作業(yè)效率 → 交期 便宜 → 經(jīng)費的節(jié)省 → 成本 二 . 提出對策的想法 提出改善對策 ,圈員全體一起來參與及動腦筋 :『 創(chuàng)意 +構(gòu)想 』 是把記憶在腦海中的零散事物組合起來 ,成為新而有效的組合 ,人數(shù)愈多 ,比例上就會愈多 ,量也愈多 ,則記憶的組合產(chǎn)生好創(chuàng)意 、好構(gòu)想的可能性會愈高 .因此 ,留存在頭腦中的記憶相互利用才能發(fā)生效用 ,要能相互利用 ,就須在圈會中把想到的構(gòu)想 ,盡量提出交換意見 .若僅記憶量多 ,并不能成為智能 ,要如何組合成新而有效的改善對策才是最重要的 . 97 第三章 QCC活動指南 改善對策之提出 三 . 提出對策的步驟 1. 明確構(gòu)想的目的 : 。 3. 要提出既經(jīng)濟又有效益的對策 ,符合經(jīng)濟原則且能達到指定效果 。 E等級 : 本部門無法實施 ,只能建議的對策 . 提出對策的技巧 一 . 改善的思考法 : 1. 有否其它用途 。 9. 合并如何 。 。 。 . 二 .改善對策之檢討 : : 。 ,一個對策 、 一個對策實施 ,不要全部對策同時實施 。 ,即應(yīng)立刻停止實施并再下對策 。 —提高改善效果 (質(zhì) ). 『 質(zhì) 』 的提高 : 。 ,程度如何 。 。 。 : —對策開始實施以前 。 。 。 。 。 ,充滿責(zé)任感、榮譽感及滿足感 。 5. 每次圈會出席簽名需由出席人員本人簽名 ,不能代理簽名 。 3. 每次會議記錄填寫完整、規(guī)范 .字跡工整清楚 ,易于辯認 .活動記錄除選項外 ,不留空白 如無法填寫或不必要填寫之內(nèi)容 ,可以“不適用”、“無”、 “空白”等注明或以 符號“ — ”、“ /”等表示 。 ,對解決問題變得更得心應(yīng)手 。 、質(zhì)量、成本多方面比較 ,確實掌握現(xiàn)場整體的問題點 。 。 ,不要太抽象 .不可使用『適當(dāng)』、『加強』、『注意』、『隨時』等模 棱兩可的字眼 。 ,使作業(yè)員在短期之內(nèi)做好正確之作業(yè) 。 ,特性要相同 。 。是否有更好之對策 . 三 .確認效果的要領(lǐng) : 。 . 105 第三章 QCC活動指南 效果確認 一 .效果確認的目的 : 。 ,使員工覺得自己受到公司重視 。 ,將工作分擔(dān)給有能力勝任的員工 。 : 。 、 作業(yè)方法 、 材料 、 進行度范圍之實驗或研究 。 。 。 7. 相反如何 。 C等級 : 要其它部門協(xié)力才能實施的對策 。 . 四 . 提出對策應(yīng)注意事項 : 1. 要全體圈員共同參與創(chuàng)造思考 ,動員所有知識與經(jīng)驗 。 。 Ⅲ 有關(guān)計劃內(nèi)容 ,須經(jīng)所屬主管之指導(dǎo)及批準 . ● 工作分擔(dān) : 品管圈活動為使能順利進行 ,更有效地達成活動目標 ,圈長必須考慮圈員之性格 、 能力 、 職務(wù)來決定工作分派 : Ⅰ 非圈長做不可的事項 。 Ⅱ 要改善什么程度的動機 ,能具體地向圈員表示出來 。 Ⅵ . 能力 、 實力及信心提高后才漸次地選取較難而有挑戰(zhàn)性的題目 . ● 活動題目選定理由 : 活動題目選定后 ,將選定理由以條文式 ,具體加以說明 . 活動課題的選擇 93 第三章 QCC活動指南 活動課題評價特性之決定 ● 現(xiàn)場五大任務(wù)之評價特性 : Ⅰ 有關(guān)質(zhì)的評價特性 : 尺寸 、 純度 、 強度 、 性能 、 外觀的缺點數(shù) 、 色彩等 。安全 ─ 事故發(fā)生件數(shù)多 . 繪制問題點一覽表 . ● 決定問題點的重要度 : Ⅰ . 上級指示 :符合上級的方針 、 計劃及指示 。 10. 評價各種創(chuàng)意時 ,可用下列分類處理 : . 立即可以實施者 。 2. 不能同時有兩個以上的題目混在一起 。 8. 可能大家不會贊成 。 上次圈會布置給圈員的準備事項是否已落實 ,如果不落實或未準備好 ,不如將會期延期 ,以達到預(yù)定的效果 (圈員沒有特殊原因未作好準備致使會議延期 ,在圈會上作出批評 ,避免再有類似的錯誤發(fā)生 ). 圈會應(yīng)輕松活潑 ,但不易太松散 .會議主席和圈長應(yīng)適時調(diào)控 ,及時回到主題 . 圈會主席是會議的主要組織和掌控者 ,圈長或輔導(dǎo)員只在必要時協(xié)助主席開展工作 ,以保證圈會的方向正確和有效 . 圈會開始時 ,由輪值主席先對上次圈會的決定作檢查 ,再提出本次圈會的主題和任務(wù) 。 主要方法 : 85 第二章 品管新七大手法概述 適用范圍 ?新產(chǎn)品開發(fā)的企劃 。 ?若各項工作提早或延后完工的話 ， 對整個計劃的最終完成日期 ， 有多少改變 ， 立即可以得到量化 。 ?1957年，首先是美國杜邦公司推出而發(fā)展而成。 ? 根據(jù)事實或經(jīng)驗評價和標記 。 56 第二章 品管新七大手法概述 交期不準 品質(zhì)不合 包裝錯誤 色澤太深 重量不合 缺能源 鍋爐故障 停電 停水 機器故障 設(shè)備老舊 保養(yǎng)不周 操作不當(dāng) 工作效率低 人員疲勞 人員不足 工作環(huán)境差 原料管理差 物料延誤 原料貯存變質(zhì) 生產(chǎn)計劃不周 訂單日期太近 訂單臨時增加 通知生產(chǎn)太遲 參考 57 第二章 品管新七大手法概述 四、矩陣圖 定義： 從問題事項中，找出 成對的因素群 ，分別排列成行和列，找出其間 行與列的關(guān)系或相關(guān)程度的大小 ，探討問題點的一種方法。 48 第二章 品管新七大手法概述 親和圖特點 ?從 混淆的狀態(tài) 中 ， 采集語言數(shù)據(jù) ， 將其 整合以便 發(fā)現(xiàn)問題 ； ?打破現(xiàn)狀 ， 產(chǎn)生新思想 ； ?掌握問題本質(zhì) ， 讓有關(guān)人員明確認識； ?團體活動 ,對 每個人的意見都采納 ， 提高全 員參與意識； 49 第二章 品管新七大手法概述 親和圖類型 ?個人親和圖 ?主要由一人來進行，重點放在 數(shù)據(jù)的組織 上。 教養(yǎng)、整理、整頓、清掃 清潔 。 ?六十 年代由日本應(yīng)慶大學(xué)的 千住鎮(zhèn)雄 教授開發(fā)出來的 ， 正式的全名叫做 《 管理指標間的關(guān)聯(lián)分析 》 。 ?控制圖是一種帶有控制界限的反映過程質(zhì)量的記錄圖形，圖的縱軸代表産品質(zhì)量特性值 (或由質(zhì)量特性值獲得的某種統(tǒng)計量 )；橫軸代表按時間順序 (自左至右 )抽取的各個樣本號；圖內(nèi)有中心線 (記爲 CL)、 上控制界限 (記爲 UCL)和下控制界限 (記爲 LCL)三條線 (見下圖 )。通過現(xiàn)場調(diào)查，得知泄漏的原因有兩個：一是管子裝接時，操作人員不同（有甲、乙、丙三個維修人員按各自不同技術(shù)水平操作） ； 二是管子和接頭的生產(chǎn)廠家不同（有 A、 B兩家工廠提供配件） 。 針對初步原因，展開 深層 的挖掘； 167。 對頻率從高到低的順序排列； 7 欠鑄 冷隔 小砂眼 粘砂 其他累計頻率廢品數(shù) 400030002023100001009080706050403020100 第一章 品管七大手法簡介 項目 廢品數(shù)(件) 頻率(%) 累計頻率(%)欠鑄 1746 冷隔 1537 小砂眼 913 粘砂 493 其他 130 100合計 4819 100廢品統(tǒng)計表 排列圖示例 8 第一章 品管七大手法簡介 三、散布圖 ?研究 成對 出現(xiàn)的 不同變量 之間 相關(guān)關(guān)系 的坐標