【正文】 到現(xiàn)場用自己的眼睛確認(rèn) （ 1）成功人士通有兩點(diǎn)：經(jīng)常到現(xiàn)場走動；用自己的眼睛找出問題點(diǎn) （ 2）邁出腳步觀看并有所領(lǐng)悟 不判斷而善用好的一面 與其對發(fā)現(xiàn)不好的一面就批判，不如發(fā)現(xiàn)好的一面以贊賞 不是知識宣傳而是要根據(jù)現(xiàn)地現(xiàn)物，行動、實(shí)踐 只要觀察現(xiàn)場就可以判斷 （ 1）世界上的手段、手法只利用在好的一面是可行的，但有很多人誤以為手段、手法是萬能藥。 B、 改善沒有堅(jiān)決的改善意志，失敗后又可以從新再來 降低成本為的是顧客 成本是為降低而存在、利潤是降低成本才產(chǎn)生 A、 透過降低生產(chǎn)成本來產(chǎn)生利潤 B、 在售價(jià)用“成本 +利潤”決定的時(shí)代 成本是為降低而存在，利潤是有降低成本所產(chǎn)生 C、 豐田式生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)是在于“單品制造” D、 并不是透過大量制造相同產(chǎn)品來降低成本，而是不斷的尋求如何以最便宜的方法，利用單品制造來制造，依照“顧客要求的價(jià)格”賣出，這是豐田生產(chǎn)力方式的原點(diǎn) 忽視顧客所做的成本降低會喪失支持 A、 要經(jīng)常意識到“顧客” B、 某餐廳 成為了減少營業(yè)額與顧客數(shù)量的樣本 C、 降低成本終究是為顧客努力，忽視顧客而進(jìn)行的降低成本，只不過是企業(yè)的一已之利轉(zhuǎn)嫁到顧客身上 D、 間接經(jīng)費(fèi)的削減就可順利展開 為顧客制造才能降低成本 成本降低到某種程度，使得品質(zhì)低劣或喪失時(shí)機(jī)都不會得到顧客的支持。TOYOTA WAY KAIZEN 豐田式改善力 序 章 精 神 的 承 繼 創(chuàng)業(yè)精神一旦動搖時(shí)企業(yè)就要面臨危機(jī) 承繼事物傳給年輕世代才算是報(bào)恩 最重要的是傳承與培育人才的環(huán)境 創(chuàng)業(yè)精神一旦動搖時(shí)企業(yè)就要面臨危機(jī) 承繼事物傳給年輕世代才算是報(bào)恩 培育人才有以下五個(gè)步驟： 確確實(shí)實(shí)傳授其基本的看法、想法 提示目的使其自已思考做法 提出稍具難度的問題，賦予挑戰(zhàn) 使其完成到最后，提升自信心 真正陷入困難時(shí)可隨時(shí)討論 最重要的是傳承與培育人才的環(huán)境 所謂的生產(chǎn)改革，絕非只是改變造 物的方法，而是透過生產(chǎn)改革來培 育人才，使之持續(xù)新的改革。削減材料費(fèi)或削減人事費(fèi)的做法是有限的 B、 以顧客所期望的品質(zhì)與時(shí)程，完成供應(yīng)責(zé)任且具有價(jià)格優(yōu)勢 C、 除了以整體作為改善的對象之外，高層也要有相當(dāng)?shù)挠X悟，假如本身高層沒有對高目標(biāo)“拼搏到底”的意志，就會剛開始是條龍，最后變成一條蟲 D、 改善絕對不能因沒有拼搏到底就認(rèn)為公司沒有明天，改善是實(shí)驗(yàn)與失敗的反復(fù) E、 營造“輕松快樂的立即行動”的氣氛也是高層的重要任務(wù)之一 為改變公司環(huán)境進(jìn)行一氣呵成的結(jié)構(gòu)改善 A、 在世界上的企業(yè)都存在浪費(fèi) B、 注意到了就要馬上行動 C、 一面維持速度，一面要使得員工一個(gè)個(gè)走進(jìn)改善的圈子里 不畏懼混亂，改善、改善、再改善 A、 改善勢必帶來混亂：比較從前的習(xí)慣與新的做法，任何人都會覺得習(xí)慣的做法比較好。 （ 2）改善是為顧客著想為原點(diǎn) 第四章 從部分改善開始進(jìn)行 掌握公司、職場的狀況 —不能從批判開始 全盤否定過去只會招致反彈 （ 1）被任命重建處于危機(jī)中的公司、職場、工廠時(shí)，該用怎樣的態(tài)度來面對； （ 2）非常理性的產(chǎn)生對立超過一定程度時(shí)，就不會再生產(chǎn)任何有建設(shè)性的意見。 惟有前置時(shí)間的縮減才是服務(wù)的根本 縮減前置時(shí)間、嚴(yán)守交期是顧客服務(wù)的基本。要一味的降價(jià)意味著整體公司制度的全部修正，但這樣的生意是不可能長久的。這是相當(dāng)久遠(yuǎn)以前的事情了，當(dāng)然也無法掌握“制造力” 改善力、指導(dǎo)屬下的培育力、然后是成本意識 制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行改善，使其標(biāo)準(zhǔn)化起來 建立管理者能夠感受到〈自已是經(jīng)營者〉的架構(gòu) 改善以及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的更新都是為了更便宜的制造出更好的產(chǎn)品 第八章 間接部門的「功能」戰(zhàn)略如何 —幕僚是為誰在工作 間接部門之成本削減與生產(chǎn)力提升 巨額的間接費(fèi)用是否有導(dǎo)致競爭力喪失 （ 1）成本如果削減一至二成，但間接部門不改變的話，是不可能產(chǎn)生壓倒性的價(jià)格競爭力的 （ 2）如何改善白領(lǐng)階級的生產(chǎn)力 （ 3）雖然生產(chǎn)現(xiàn)場在拼命的減少微少的成本而努力，但間接部門卻不檢討，這對于降低成本的腳步緩慢是讓人感到無可奈何 間接部門不改變的話直接部門也無法改變 （ 1）幕僚的意識改革 （ 2）間接部門的瘦身化 （ 3）間接部門本身的事業(yè)部化 間接部門的意識改革是高層的責(zé)任 （ 1）根據(jù)工作是為了誰而做來決定：任務(wù)為誰而做，管理部為誰？采購為誰？ （ 2）如果不明白是為誰做的話，那么這份工作就一定沒有其價(jià)值 （ 3）要非常強(qiáng)烈的意識到“顧客”的存在。 伴隨具體的行動就不會有情緒問題 和“改善要大家參與”同樣重要的是，立刻實(shí)行改善案的行動力。 可靠并能發(fā)揮其真正價(jià)值的是五感 事實(shí)上，縱使推展到多么的電腦化、自動化，制造的基礎(chǔ)要在體驗(yàn)和經(jīng)驗(yàn)中證實(shí)，現(xiàn)場感覺豐富的“熟練技術(shù)”是不可欠缺的。設(shè)法激勵每個(gè)人都努力的想法去達(dá)到比各自稍高一點(diǎn)的等級就足夠了。因此豐田生產(chǎn)方式才會有“改善、改善、再改善”的說法，這種韌性正是很多企業(yè)所欠缺的。如果企業(yè)有其特色，則將會被需要” 重點(diǎn)是在于要動或不動 “所謂危機(jī)意識是什么？”面對于這樣的疑問，回答是“那就是，不滿足現(xiàn)狀，對未來抱持著欲望，并在實(shí)際上付諸行動” 高層的任務(wù)是持續(xù)不斷的叮嚀 高層為了改善所需有的心理準(zhǔn)備 第一個(gè)是必須提出具體的目標(biāo)，設(shè)定將何種工作以何種 方法，用多少時(shí)間來做好的詳細(xì)步驟 創(chuàng)造享受改善的快樂氣氛 第二個(gè)是高層領(lǐng)導(dǎo)者要用心去持續(xù)改造改革的快樂氣氛。 改善從質(zhì)疑〈為什么，為了什么〉開始 改善是從對每個(gè)現(xiàn)有的活動、工作的相關(guān)方式開始，必定會受到習(xí)慣和常識的影響，如果想培養(yǎng)出不受其影響的員工，首先必須將高階層從經(jīng)驗(yàn)者改變成技能者。只有現(xiàn)場才是學(xué)習(xí)的地方。只有怠惰于這種努力的經(jīng)營者才會感嘆“我們的員工危機(jī)意識不夠”，如此的話，改善的風(fēng)氣絕對不會產(chǎn)生。漠視顧客推定的改善在豐田式里就不叫改善 具體活動 ——成本設(shè)計(jì)的方法 變動化 ….少人化 ①因應(yīng)生產(chǎn)數(shù) :直接人事費(fèi)、利益成本等 …盡可能負(fù)擔(dān) ②目視化：將因應(yīng)生產(chǎn)數(shù)狀況一覽化 標(biāo)桿法 ①以哪里為基準(zhǔn)？：國內(nèi)還是國外 ②對象（標(biāo)桿）的成本推估：如果自己公司制造多少錢？ ③功能分析 ④市場評估 功能分析：材料、副材料、功能是什么？ 以哪個(gè)目的來做這個(gè)混合比例的？ 這個(gè)調(diào)味料的目的是？ 這個(gè)品牌表達(dá)的目的是？ …等 第 七 章 把每天的改善在損益表上表現(xiàn)出來 —為了經(jīng)營的財(cái)報(bào) 從流水賬上什