【正文】 要考慮工作與任務，又要考慮別人，既有權利的軸線，還有知識與信息的軸線。 例子：領導團隊需要四種個性 ?一個戰(zhàn)略家或遠見卓識者，為組織設定目標； ?一個傳統(tǒng)的經(jīng)理人，來照看整個組織。解決出路是適度集權與分權。 例子：海爾公司的市場鏈 ?張瑞敏：不管是有序競爭還是無序競爭都會帶來很大的壓力，這種壓力必須傳遞給每一個人，才可以化解。它意味著更高的績效目標和更廣闊的視野。 ?企業(yè)成果存在于企業(yè)外部 ———存在于經(jīng)濟、社會和顧客之中。 ?例子： ABC工作法 ?為達到控制的目的，我 必須知道的最低限度的信息是什么 第二、核查必須是有意義的。 ?有些事件很適合“實時”核查，有些則不合適。稽查員每年都會詳細研究一次每個單位的管理狀況。 組織結構是工具，沒有一種組織結構是完美和不會產(chǎn)生問題的，能夠正常運轉(zhuǎn)和達成目標的最簡單的組織結構就是最好的結構。 績效評估的要點 ?評估下屬及其績效，是管理者的職責。A=15%。 C —— 滿足了部分期望 ?績效偶然滿足了期望，工作再最低限度上，必須進行重大改進。 我從來都不滿意我的產(chǎn)品，不滿意我的管理，任何東西都不滿意，抱著這種心態(tài)來學習，每天都進步一點點。 什么是績效精神？ ?績效精神是在 長期在各種任務上持續(xù)產(chǎn)生結果的一種動力。 人際關系學派的代表 ——梅奧 ?企業(yè)的職工是社會人； ?滿足工人的社會欲望，提高工人的積極性，是提高生產(chǎn)率的關鍵； ?組織中存在非正式組織； ?組織應發(fā)展新的領導方式。要有一批跨越原始積累階段的人，首先想到自己的人格實現(xiàn)，首先有一個夢想，把自己的產(chǎn)品打造成一個優(yōu)美的產(chǎn)品。如果組織的精神衰落了，那是因為高層的精神走向了腐敗。 績效精神就是長期追求績效的內(nèi)在動力。 結 論 《 公司的概念 》 《 我在通用汽車的歲月 》 《 管理：使命、責任、實務 》 《 21世紀的管理挑戰(zhàn) 》 《 巨變時代的管理 》 推薦大家閱讀的書籍： 。 小結 目標設定 目標實施 目標評價 人事考核 待遇 狹義目標管理 人事制度 廣義目標管理 目標管理不僅要在每一個 PDS循環(huán)的基礎上持續(xù)改進，而且要在環(huán)境變化時主動采取自我更新。 組織的精神是從上面而創(chuàng)建的。 組織的重點必須放在績效上 ?課堂討論：如何對待不同績效類型的人？ ?，很少降到一定水準以下，但很少有突出優(yōu)異的表現(xiàn)； ?，而在發(fā)生危機或遇到重大挑戰(zhàn)時，卻能像個明星似的取得杰出績效； ?，從來沒犯過錯誤，沒有過失和失敗； ?； ?，在現(xiàn)崗位卻不能取得績效； ? ——— 對一貫忠誠 、過去曾有績效、而現(xiàn)在沒有績效者的處理原則 對健康組織的第一項要求，就是對績效提出高的標準 。良好的人際關系正如良好的行為方式一樣，是處于自然的。 ?組織的目的是使平凡的人能夠完成不平凡的工作。 討論： 你如何評價美國銀行的做法？ 案例討論：美國銀行 PDS循環(huán)的特點 ?關注過程，持續(xù)改善 ?目標管理強調(diào)以成果為導向，但必須在成果管理與過程控制之間取得平衡。 B —— 滿足了大多數(shù)期望 ?大部分 績效應令人滿意。 績效評估的兩個層次 ?自我評估 ?自行評價成果 ?自行檢討后果 ?呈報上級 ?例子：績效評估工具 ?主管評估 ?下屬自行評價 ?主管審閱核定 ?上級主管適當修正 目標 權術 % 目標完成率 % 分數(shù) 目標 1 目標 2 目標 3 目標 4 20 40 30 10 110 85 130 120 22 16 39 12 評價得分 109 困難程度 95 努力程度 110 綜合評定 A S——115以上； A——105—115； B——95—105； C——85—95； D——85以下 優(yōu)點：看起來客觀；便于計算；簡單易懂；人數(shù)較多的情況。 ?利潤是績效的檢驗標準 ———而且是衛(wèi)衣的有效檢驗?！? ?一個機構的報酬、懲罰、獎勵、制裁機制，這才是機構的真正控制，即行為的依據(jù)和行動的原因。高級管理階層通常收到一些中級作業(yè)管理人員需要并可加以運用的信息和衡量報告，而關于他們自己的高層管理工作的材料卻很少或完全沒有。 ?市場占有率 26%；我們子啊市場上不占通知地位，但也不是最差的。 企業(yè)核查的規(guī)范 ?經(jīng)濟型 ?重要性 ?適合被衡量的對象； ?同被衡量的對象相稱； ?及時性； ?簡單性； ?可操作性 第一，核查必須符合經(jīng)濟性原則。 核查重點在于成果。（串田武澤） 案例討論 ?稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營 ?日本企業(yè)要擺脫對政府的依賴性，就必須發(fā)揚稻盛和夫的精神。從分權管理中，我們獲得了主動性、責任心、個人能力的提升、忠于事實的決策和組織的彈性。 ?福 特史詩：創(chuàng)業(yè)者的本能，個人意志有巨大的能量，也有根本性的局限。 優(yōu)點： ?每個人都了解整體工作并對之負責；極大的適應性 缺點： ?穩(wěn)定性不好，經(jīng)濟型差，對自我約束的要求高，規(guī)模局限性，培養(yǎng)人才的局限性。 ?結構既是實用主義的，又要體現(xiàn)價值與原則。 目標不是命運，而是方向；不是命令，而是承諾。 原則 3：高層管理者應參與下屬制定目標的過程，必須保留批準或者否決這些目標的權利。 所有關鍵性領域都要有目標 ，沒有特別目標的領域?qū)缓鲆暋? 目標管理以科學管理為基礎，由超越了它。 ?生產(chǎn)一瓶好的 伏特加，需要一個完美的世界。這個過程基本上就是提供指導、創(chuàng)造機會、排除障礙、鼓勵發(fā)展、釋放潛能的過程。 目標管理在管理系統(tǒng)中的定位 使命 戰(zhàn)略 目標管理 MBO 組織結構 工作安排 績效 目標管理這一概念具有哥白尼“日心說”般的突破性效應，德魯克 注重管理行為的結果而不是對行為的監(jiān)控，這是一個重大的貢獻。管理師組織的基本職能。 德魯克為什么研究企業(yè)？為什么提出目標管理？ 視頻： 《 公司！公司！ 》 歷程 基本觀點： ?現(xiàn)代 社會是一個組織化的新社會。通過把客觀需要轉(zhuǎn)化為個人目標，它可以保證一定能夠取得杰出績效，而這是真正的自由?！? ————原中國惠普總