【正文】 績評估舉例導(dǎo)讀公司介紹關(guān)鍵問題項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)行動計(jì)劃人力資源管理 母子公司管理經(jīng)營者激勵從中國的實(shí)際看 ,母公司對子公司的管理一直是一個(gè)困擾人們的難題 l 在集權(quán)與分權(quán)的問題上很容易陷入 “抓死放亂 ”的怪圈；l 或者把子公司當(dāng)作一個(gè)車間來控制 ,使其喪失了經(jīng)營活力 。母子公司管理存在問題一：母子公司關(guān)系表現(xiàn)之二：過度集權(quán)– 母公司把子公司作為分公司來管理。 ,有些企業(yè)確定母子公司關(guān)系后 , 管理關(guān)系十分脆弱，一切依舊 ,一盤散沙 ,不能真正形成集團(tuán) 。企業(yè)發(fā)展需要一批高素質(zhì)的職業(yè)企業(yè)家隊(duì)伍，必須承認(rèn)和尊重企業(yè)家的人力資本價(jià)值，建立有效的激勵機(jī)制。母子公司的三種關(guān)系法律主體之間的平等關(guān)系 l 母公司與子公司之間不是上下級行政隸屬關(guān)系，母公司不能違反法律和章程規(guī)定 ,直接干預(yù)子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動。l 編制集團(tuán)的合并會計(jì)、統(tǒng)計(jì)報(bào)表 。追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。對于未來業(yè)務(wù)機(jī)會l 評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是選擇方案的價(jià)值；l 關(guān)鍵成功因素是探索 /特許地位；l 員工主要為贏家和幻想家；l 激勵理念以行為 /具體工作為主。從經(jīng)營區(qū)域跨度劃分子公司 單一的生產(chǎn)布點(diǎn)及地方性的市場同分散的生產(chǎn)布點(diǎn)及國內(nèi)乃至國際化市場網(wǎng)絡(luò)對母子公司管理體制有不同的要求 l 企業(yè)經(jīng)營區(qū)域的拓展 ,使經(jīng)營規(guī)模相應(yīng)擴(kuò)大。子公司董事選派、考核、管理，子公司章程。 控制更多企業(yè)，提高生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，產(chǎn)生企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而帶來的企業(yè)投資和經(jīng)營成本的節(jié)約，獲得較多利潤；l 財(cái)務(wù)協(xié)同收益。 母公司應(yīng)通過影響子公司股東大會決議形式實(shí)現(xiàn)控制權(quán)母公司所有權(quán)控制權(quán)經(jīng)營權(quán)子公司股東大會子公司經(jīng)理層子公司董事會 子公司監(jiān)事會委托代理委托代理委托監(jiān)督監(jiān)督子公司法人治理結(jié)構(gòu)影響這就要求子公司內(nèi)部的法人治理結(jié)構(gòu)責(zé)權(quán)明確協(xié)調(diào)有效法人治理結(jié)構(gòu)指的是公司股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理各自的職責(zé)和相互關(guān)系，達(dá)到 “各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效控制 ”的目的股東大會是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，它代表產(chǎn)權(quán)的所有者對所屬公司擁有最終的控制權(quán)和決策權(quán)董事會是公司的經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，它對股東大會負(fù)責(zé)，執(zhí)行股東大會的決議監(jiān)事會是公司的自我監(jiān)督機(jī)構(gòu)，它對股東大會和職代會負(fù)責(zé)，依法對董事會和經(jīng)理擔(dān)任職務(wù)時(shí)的行為進(jìn)行監(jiān)督經(jīng)理是公司決策的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，對董事會負(fù)責(zé)，在公司章程和董事會授權(quán)的范疇內(nèi)行使職權(quán)，開展日常經(jīng)營活動股東大會是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，它代表產(chǎn)權(quán)的所有者對所屬公司擁有最終的控制權(quán)和決策權(quán)在設(shè)計(jì)具體的母子公司管理控制體系時(shí)，可從四個(gè)方面考慮控制體系業(yè)績控制 ：總部下達(dá)一系列指標(biāo)作為下屬單位的奮斗目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。最典型的例子是生產(chǎn)車間費(fèi)用中心：產(chǎn)出不易用貨幣數(shù)量來衡量。?年薪水平與普通員工的平均薪酬硬性聯(lián)系，從某種程度上減弱了激勵作用。在薪酬結(jié)構(gòu)方面，要考慮長、中、短期相結(jié)合?經(jīng)營者實(shí)際經(jīng)濟(jì)收入?基本薪酬 ?效益薪酬?效益年薪 ?風(fēng)險(xiǎn)抵押 ?股權(quán) /期權(quán)類?以企業(yè)的規(guī)模、所處地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等指標(biāo)確定，差距相對不大，滿足企業(yè)經(jīng)營者日常生活及工作的基本需要，側(cè)重于內(nèi)部公平，?按月發(fā)放?主要由企業(yè)經(jīng)營者的能力及努力給企業(yè)所帶來的經(jīng)營績效決定?提取效益薪酬的一定比例按年發(fā)放，體現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營者的中期激勵?提取效益薪酬的一定比例，做為對企業(yè)經(jīng)營者任期內(nèi)以后行為結(jié)果的風(fēng)險(xiǎn)抵押，待經(jīng)營者任一屆任期滿后根據(jù)經(jīng)營成果發(fā)放或扣減，一方面形成對企業(yè)經(jīng)營者的長期激勵與約束另一方面也從某種程度上減弱了企業(yè)經(jīng)營者薪酬的突然增加而導(dǎo)致的可能出現(xiàn)的職工心理狀態(tài)的波動。另外經(jīng)理人市場也同時(shí)對經(jīng)理人產(chǎn)生激勵與約束 ,一方面每個(gè)在職經(jīng)理都受到潛在的競爭對手的威脅，如果經(jīng)營績效差 ,有可能被取代，同時(shí)經(jīng)理市場的評價(jià)就會使他的經(jīng)營才能 ——— 個(gè)人資本貶值 .這就迫使經(jīng)理不得不努力工作 ,期望給市場留下 “ 好印象。216。這一類指標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營所處的水平 ,是經(jīng)營者勞動成果最直接的體現(xiàn)。作為年薪的考核指標(biāo) ,必須消除這些因素的影響 ,方法之一就是引入相對業(yè)績指標(biāo) ,如企業(yè)的某一效益指標(biāo)與處在相同環(huán)境下的同類企業(yè)的同一指標(biāo)相比較 ,從而消除環(huán)境因素的影響 ,真正體現(xiàn)出經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績。仲裁規(guī)則薪酬仲裁委員會的仲裁內(nèi)容的界定；仲裁過程所遵循的原則；實(shí)施仲裁的主要依據(jù)；提請仲裁人的權(quán)利確定；仲裁委員會的組織構(gòu)成 。? 根據(jù)不同類別人員的分配政策，采用不同的考核方法，強(qiáng)調(diào)多勞多得和績優(yōu)者多得考核基本原則?考核內(nèi)容與工作計(jì)劃相一致?考核標(biāo)準(zhǔn)與崗位考核條例相一致?考核標(biāo)準(zhǔn)、制度、項(xiàng)目、內(nèi)容、程序、指標(biāo)公開化、規(guī)范化?推行全員量化考核?考核信息必須反饋考核方式?逐級考核?隔級確認(rèn)?雙向溝通考核目標(biāo)?考核結(jié)果真實(shí)、客觀、公正、準(zhǔn)時(shí)?考核結(jié)果必須在當(dāng)期內(nèi)應(yīng)用，即與工資、獎金掛鉤薪酬制度主體方案 結(jié)構(gòu)系統(tǒng)（一）研究企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及其構(gòu)成如企業(yè)工資在不同員工之間的配置；職務(wù)和崗位工資的確定；員工固定工資、考核工資的比例，員工工資與獎金的比例，各類福利津貼、各類保險(xiǎn)與考核工資的比例等確定企業(yè)的工資制度，各項(xiàng)收入單元所占的比例，決定了不同類型的薪酬結(jié)構(gòu)，不同的薪酬結(jié)構(gòu)決定不同的薪酬結(jié)果。v湖北東方化學(xué)工業(yè)公司橫向聯(lián)系分析 (1)橫向協(xié)調(diào)分析 (2)橫向制約分析v管理流程診斷分析第二階段 : 組織診斷 (二 ) 內(nèi)容v分析湖北東方化學(xué)工業(yè)公司現(xiàn)有的工作說明書內(nèi)容及崗位現(xiàn)狀v分析湖北東方化學(xué)工業(yè)公司現(xiàn)行的人員招聘制度：招聘方法、人員需求計(jì)劃等v分析湖北東方化學(xué)工業(yè)公司現(xiàn)行的人員培訓(xùn)制度：培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)方法v分析湖北東方化學(xué)工業(yè)公司現(xiàn)有績效考核制度v重點(diǎn)分析湖北東方化學(xué)工業(yè)公司各部門現(xiàn)行的考核方法、各關(guān)鍵崗位的考核指標(biāo)、考核標(biāo)評定標(biāo)準(zhǔn)，分析績效考核結(jié)果與員工薪酬、員工晉升與淘汰之間的關(guān)系v分析湖北東方化學(xué)工業(yè)公司現(xiàn)行的員工工資、獎金、福利與激勵制度，分析基本工資與獎金在員工收入中的比率關(guān)系、分析不同部門、不同崗位、不同級別的員工之間的薪酬差異及其對員工所產(chǎn)生的影響，分析湖北東方化學(xué)工業(yè)公司對員工的激勵方法及效果v分析湖北東方化學(xué)工業(yè)公司現(xiàn)行的人力資源管理其它方面的內(nèi)容進(jìn)行，如人力資源規(guī)劃、管理人員能力開發(fā)、員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等v分析湖北東方化學(xué)工業(yè)公司人員結(jié)構(gòu)及人才隊(duì)伍建設(shè)狀況第三階段 : 母子公司管理、組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理體系設(shè)計(jì) (一 ) 內(nèi)容v母子公司管理控制（ 1）子公司法人治理結(jié)構(gòu)：董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層責(zé)任與權(quán)限劃分（ 2）經(jīng)營層激勵制度（ 3）子公司業(yè)績評價(jià)方法（ 4）指標(biāo)控制、權(quán)限控制、信息控制與人事控制v湖北東方化學(xué)工業(yè)公司機(jī)關(guān)部門與崗位設(shè)置(1) 部門職能與權(quán)限劃分(2) 部門的崗位設(shè)置， 核定各部門崗位與人員編制，為各部門定崗定編 (3) (1) 集權(quán)與分權(quán)的分析 (2)部門職權(quán)分立與銜接的分析 第四層含義三級單位月計(jì)劃分解到職工崗位上，變成每個(gè)人當(dāng)月應(yīng)該完成的任務(wù)。薪酬制度主體方案 組織系統(tǒng)（二）三個(gè)委員會將根據(jù)薪酬管理委員會賦予的職能、職責(zé)、權(quán)力，制定各自的章程及規(guī)則三個(gè)委員會將根據(jù)薪酬管理委員會賦予的職能、職責(zé)、權(quán)力，制定各自的章程及規(guī)則薪酬考核委員會 管理 /技術(shù)專家評審委員會 薪酬仲裁委員會章程業(yè)績考核的目的；業(yè)績考核的基本原則；業(yè)績考核的基本依據(jù)；業(yè)績考核結(jié)果的運(yùn)用；業(yè)績考核實(shí)施細(xì)節(jié)；業(yè)績考核工作程序。即橫向比較指標(biāo)。年薪制的常用指標(biāo)（ 1）靜態(tài)指標(biāo)。職位升遷機(jī)會、較高的社會地位和穩(wěn)定體面的生活保證是主要的激勵力量來源 我國年薪制的五種模式（ 2）一攬子型模式 報(bào)酬結(jié)構(gòu)考核指標(biāo)適用對象適用企業(yè)激勵作用單一固定數(shù)量年薪 明確具體，如減虧額、實(shí)現(xiàn)利潤、資產(chǎn)利潤率、上交稅利、銷售收入等 具體針對經(jīng)營者一人，總經(jīng)理或兼職董事長 面臨特殊問題亟待解決的企業(yè)，如虧損國有企業(yè) 很大程度上取決于考核指標(biāo)的科學(xué)選擇、準(zhǔn)確真實(shí) 我國年薪制的五種模式（ 3）非持股多元化型模式報(bào)酬結(jié)構(gòu)考核指標(biāo)適用對象適用企業(yè)激勵作用基薪＋津貼＋效益收入資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù) /凈資產(chǎn)增長率 ，上交稅利增長率 一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職董事長 追求企業(yè)效益最大化的非股份制企業(yè) 缺少激勵經(jīng)營者長期行為的項(xiàng)目 我國年薪制的五種模式（ 4）持股多元化型模式報(bào)酬結(jié)構(gòu)考核指標(biāo)適用對象適用企業(yè)激勵作用基薪＋津貼＋含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險(xiǎn)收入資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù) /凈資產(chǎn)增長率 /行業(yè)平均效益水平 一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職董事長 股份制企業(yè)，尤其是上市公司 從理論上說，這是一種有效的報(bào)酬激勵方案，但具體操作相對復(fù)雜 我國年薪制的五種模式（ 5）分配權(quán)型模式 報(bào)酬結(jié)構(gòu)考核指標(biāo)適用對象適用企業(yè)激勵作用基薪＋津貼 +風(fēng)險(xiǎn)收入資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù) /凈資產(chǎn)利潤率之類的企業(yè)業(yè)績指標(biāo) 一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職董事長 不局限于上市公司和股份制企業(yè)，可在各類企業(yè)中實(shí)行 引入股權(quán)、股票期權(quán)的激勵機(jī)理一般年薪的構(gòu)成216。在我國的國有企業(yè)實(shí)行年薪制具有特殊性，不能完全照搬國外的方法1. 我國職業(yè)經(jīng)理人市場尚未形成，根據(jù)經(jīng)營者的經(jīng)營才能與貢獻(xiàn)潛力進(jìn)行經(jīng)理人定價(jià)的方法行不通。?薪酬長期、中期、短期相結(jié)合，同時(shí)建立全面、科學(xué)的考核制度，盡量避免經(jīng)營者的短期行為。“明星 ”— 重點(diǎn)培育，利用 “金牛 ”類業(yè)務(wù)的資金支持不斷發(fā)展壯狀大。 對事業(yè)部 /子公司進(jìn)行定期審計(jì)人員控制 信息控制不同的子公司可以依據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同而分成不同的責(zé)任中心考核不同的方面責(zé)任中心是由一名對其行為負(fù)責(zé)的管理者領(lǐng)導(dǎo)的完成特定的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的組織單元。 以集團(tuán)的規(guī)模和資金實(shí)力，增加科技投入并積聚科技人力資源，提高產(chǎn)品質(zhì)量和附加值；l 其他目標(biāo)。 即兼顧眼前財(cái)富最大化和長遠(yuǎn)財(cái)富最大化，實(shí)現(xiàn)控股公司的可持續(xù)發(fā)展，獲得長遠(yuǎn)利益；l 專業(yè)化分工組合效應(yīng)。母公司與子公司雙方董事會、股東大會、監(jiān)事會、總經(jīng)理、董事長之間的關(guān)系。通常來說設(shè)立這種專業(yè)服務(wù)公司的原因是這種服務(wù)對業(yè)務(wù)來說很重要，但是由于某種原因不適合外購。如 IBM、 AT＆ T都屬這類按子公司在總體戰(zhàn)略中的位置定位劃分子公司為三類對于核心業(yè)務(wù)l 業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是利潤與資本回報(bào)；l 關(guān)鍵成功因素是集中于業(yè)績；l 員工主要為業(yè)務(wù)維持者；l 激勵理念主要以財(cái)務(wù)方面為主。（采用這種組織體制的優(yōu)勢是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)品經(jīng)營和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營分開。 母子公司管理定位的三種模式二是戰(zhàn)略型控股公司– 以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇。l 推進(jìn)集團(tuán)成員企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整 。l 按照《公司法》規(guī)定的程序和權(quán)限對其子公司行使重大決策權(quán) ,對子公司的大額借貸和資金使用、對外提供重大信用擔(dān)保、重要資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓、對外投資等事項(xiàng) ,根據(jù)需要 ,通過集團(tuán)和公司章程列入重大決策內(nèi)容 。– 各種管控的手段應(yīng)該是綜合作用的，沒有各種手段之間的綜合效果，控制效果的發(fā)揮會打折扣。母公司隨意干預(yù)控股子公司的內(nèi)部事務(wù) ,隨意調(diào)動子公司的人、財(cái)、物 ,隨意向投資者提供虛假信息 ,甚至聯(lián)手違法違規(guī)。– 子公司對母公司設(shè)置信息屏障，封鎖真實(shí)信息。如果機(jī)會不均等，單純收入與貢獻(xiàn)比相等并不能代表公平競爭性 ?根據(jù)人才的供求關(guān)系確定競爭性的薪酬。具體的工作由 XXX管理咨詢公司協(xié)助完成案例庫：高素質(zhì)的咨詢師隊(duì)伍是我們項(xiàng)目成功的重要保證咨詢師隊(duì)伍大多具有碩士或碩士以上學(xué)歷，其中很多是從清華、北大、人大、復(fù)旦、歐美 等一流商學(xué)院畢業(yè)的 MBA根據(jù)不同人員的思維結(jié)構(gòu)與特長配置