【正文】 顧客對(duì)短程旅行的需求” ?WalMart:天天超低價(jià) Peter Drucker:企業(yè)目標(biāo)體系 : David Aoker(1998) “ Strategic Market Management” Wikey Sons. 采用遠(yuǎn)景企業(yè)必須有 : (一 )一個(gè)清楚的未來遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略 (二 )各成員奉為圭臬 ,奉行不渝 (三 )資源 (四 )耐心 局限 ? 戰(zhàn)略僵化 (Strategic Rigidity) ? 判斷正確 ,執(zhí)行不正確 目標(biāo) 先有戰(zhàn)略還是先有目標(biāo) 一 些 比 較 典 型 的 商 業(yè) 目 標(biāo) 第三年 第二年 第一年 $16百萬 12萬 $12百萬 12萬 $10百萬 10萬 稅 賦、 獎(jiǎng) 學(xué) 金 對(duì) 社 會(huì) 的 回 報(bào) /小時(shí) 變 動(dòng) 率 低 于 4% /小時(shí) 變 動(dòng) 率 低 于 4% /小時(shí) 變動(dòng)率低于 5% 工 資 率 工 作 穩(wěn) 定 性 對(duì) 雇 員 的 回 報(bào) 不 劣 于 競 爭 者 不 劣 于 競 爭 者 不 劣 于 競 爭 者 價(jià)格、質(zhì)量、可 靠性 對(duì) 消 費(fèi) 者 的 回 報(bào) $ $ $ $ $1 $2 每 股 股 息 每 股 收 入 對(duì) 業(yè) 主 的 回 報(bào) $15百萬 $12百萬 $10百萬 利 潤 額 利 潤 / 銷 售 收 入 效 率 $140百萬 ?單位 $120百萬 ?單位 $100百萬 ?單位 銷 售 收 入 單 位 銷 售 收 入 增 長 目 標(biāo) 和 時(shí) 間 表 可 能 的 指 數(shù) 可 能 的 屬 性 (三 )環(huán) 球 戰(zhàn) 略 分 析 (Strategic Analysis) ? 進(jìn)行總體 ,行業(yè)及競爭環(huán)境分析 ? 確認(rèn)企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢 ,機(jī)會(huì)和威脅(SWOT) ? 討論影響企業(yè)的十要素 主要戰(zhàn)略形勢分析工具 產(chǎn)業(yè)環(huán)境的結(jié)構(gòu)性分析 Porter’s 五力分析 戰(zhàn)略集團(tuán)分析 顧客分析 競爭對(duì)手分析 關(guān)鍵成功因素分析 宏觀環(huán)境分析 行業(yè)吸引力與問題 組織資產(chǎn)分析 價(jià)值鏈分析 核心競爭力分析 1組織文化分析 1利益相關(guān)者分析 1 SWOT分析 行 業(yè) 環(huán) 境 :(中觀分析 ) Porter 五種競爭力 模式 (The Five Force Process Model) 企 業(yè) 總 體 環(huán) 境 ： PEST分 析 法 政 治 法 律 技 術(shù) 經(jīng) 濟(jì) 企 業(yè) 社 會(huì) 文 化 產(chǎn)業(yè)環(huán)境的結(jié)構(gòu)性分析：五力分析 ? 基本框架 潛在進(jìn)入者的威脅 替 代 品 的 威 脅 顧客的力量 供應(yīng)商的力量 現(xiàn)有企業(yè) 的競爭 現(xiàn)有競爭者的競爭 ? 競爭者數(shù)量與規(guī)模 眾多的、勢均力敵的競爭者 ? 增長速度變化 ? 產(chǎn)品差別化程度 ? 企業(yè)多樣性 ? 生產(chǎn)能力利用 ? 固定成本比例 ? 退出障礙 ? 受其他四種力的影響 替代品的威脅 ? 替代品的價(jià)格 ? 替代品的性能 ? 轉(zhuǎn)換成本 潛在進(jìn)入者的威脅 ? 成長前景 ? 規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? 學(xué)習(xí)或經(jīng)驗(yàn)曲線 ? 品牌忠誠或轉(zhuǎn)換成本 ? 資本要求 ? 分銷渠道或關(guān)鍵投入品 ? 政府政策 ? 現(xiàn)有競爭者預(yù)期報(bào)復(fù) 購買者議價(jià)能力 ? 買方相對(duì)集中 ? 買方在渠道方面居于壟斷地位 ? 買方無轉(zhuǎn)換成本 ? 買方形成可信的后向一體化威脅 ? 買方擁有全面的信息 供應(yīng)商議價(jià)能力 ? 供應(yīng)商相對(duì)集中 ? 供應(yīng)商的產(chǎn)品居于壟斷地位 ? 供應(yīng)商形成可信的前向一體化威脅 ? 供應(yīng)商產(chǎn)品有差別或已建立了轉(zhuǎn)換成本 競爭對(duì)手分析 ? 目的：了解舵手發(fā)展方式與對(duì)競爭行動(dòng)的可能反應(yīng) ? 基本框架：長遠(yuǎn)目標(biāo)；現(xiàn)行戰(zhàn)略；假設(shè)能力 ? 問題： 攻擊行動(dòng)：對(duì)現(xiàn)有位置是否滿意；可能采取的行動(dòng)；行動(dòng)的實(shí)力和嚴(yán)重性； 防御能力；反應(yīng)程度（軟弱或激烈）；報(bào)復(fù)效果 ? 若干誤解： 系統(tǒng)地分析競爭對(duì)手是不可能的； 我們對(duì)于自己的競爭對(duì)手是非常了解的，因?yàn)槲覀兠刻於荚诤退麄兏偁? ? 實(shí)證結(jié)果：行動(dòng)者（大?。?、行動(dòng)性質(zhì)（可見性與復(fù)雜性，如價(jià)格 /非價(jià)格等）、受影響者的性質(zhì)（能力，如規(guī)模等）影響反應(yīng)方式、程度與速度 。 ? 財(cái)務(wù)角度：盈利、增長與股東價(jià)值等。 ? 內(nèi)部業(yè)務(wù)角度：對(duì)顧客滿意度有重大影響的業(yè)務(wù)程序，包括影響循環(huán)期、質(zhì)量、雇員技能、生產(chǎn)率、核心能力等的因素。 3. 協(xié)助學(xué)員強(qiáng)化戰(zhàn)略思考的能力 ,以確保環(huán)球企業(yè)的戰(zhàn)略決策品質(zhì) ,并進(jìn)一步建立持久的競爭優(yōu)勢 . (一 )受尊敬的全球智能企業(yè) 世界 20強(qiáng) : (Ernst and Young) .安德森 .帕卡德 歐洲 5強(qiáng) : (芬蘭 ) (瑞典 ) (德國 ) (英國 ) (瑞典 ) 20世紀(jì)企業(yè) 21世紀(jì)企業(yè) （關(guān)鍵在于追求 人類的幸福） （成為得到社會(huì) 尊敬支持的企業(yè)） 企業(yè)長青 環(huán)球企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展方向 追求利潤 發(fā)生公害 環(huán)保對(duì)策 企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大 保健事業(yè) 經(jīng)營與社會(huì)同感、共存 高效經(jīng)營 透明經(jīng)營 利潤與社會(huì)需求協(xié)調(diào) 環(huán)保文藝科技活動(dòng) 公益活動(dòng) 提高腦力勞動(dòng)者的生產(chǎn)率 問題 ?環(huán)顧我們的周圍，有沒有存活至今的百歲長壽企業(yè)呢？舉例說明。 競爭對(duì)手分析要素 ? 基本框架 長遠(yuǎn)目標(biāo) （動(dòng)力） 對(duì)手進(jìn)攻與 反擊行動(dòng)概略 假設(shè) （認(rèn)知模式） 能力 （優(yōu)勢與弱點(diǎn)） 現(xiàn)行戰(zhàn)略 （競爭方式） 競爭對(duì)手情報(bào)系統(tǒng) ? 任務(wù)：收集資料與數(shù)據(jù) — 數(shù)據(jù)編輯 — 數(shù)據(jù)歸類 —消化性分析 — 與戰(zhàn)略制定者交流信息 — 戰(zhàn)略所需的竟鎮(zhèn)對(duì)手分析 ? 組織：有組織且一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人專門負(fù)責(zé)（副總經(jīng)理及經(jīng)理助理）；多種實(shí)施方式（規(guī)劃部中競爭對(duì)手分析小組；對(duì)手情報(bào)協(xié)調(diào)員；戰(zhàn)略制定者非正式完成等）；正式的文件檔案系統(tǒng)是有益的 ? 目的：用到戰(zhàn)略的制定中去（必須創(chuàng)造性的把數(shù)據(jù)整理成簡明扼要、可用的形式，并呈送高層管理人員） 收集資料和數(shù)據(jù) ? 出版資料