【正文】 管控模式（討論稿） 集團管控模式判斷選擇矩陣 戰(zhàn)略導向 戰(zhàn)略導向 財務導向 財務導向 操作導向 戰(zhàn)略導向 戰(zhàn)略導向 戰(zhàn)略導向 財務導向 操作導向 操作導向 戰(zhàn)略導向 戰(zhàn)略導向 弱 強 相關(guān) 獨立 集團總部控制力 下屬公司業(yè)務獨立性 長信、城建 物業(yè)公司 購物中心 商務公司 中城聯(lián) 中城聯(lián) ? 控股公司，采用戰(zhàn)略導向的管控模式，主要通過董事會進行管理，完善法人治理結(jié)構(gòu) 物業(yè)公司 ? 與主業(yè)密切相關(guān)的全資下屬公司，但經(jīng)營風險較好把控，采用操作偏戰(zhàn)略導向的管控模式 城建、長信、購物中心 ? 全資下屬公司，集團主業(yè)，采用操作偏戰(zhàn)略導向的管控模式，通過集團總部－下屬公司－項目公司的功能配置、權(quán)限劃分得以實現(xiàn) 商務公司 ? 全資下屬公司，發(fā)展相對成熟的業(yè)務，集團應采用戰(zhàn)略導向的管控模式 對于中城聯(lián)這樣處于房地產(chǎn)主業(yè)的控股公司，采用戰(zhàn)略導向的管控模式，但要強調(diào)集團對業(yè)務的參與性，同時注意要在完善法人治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上通過董事會進行有效管理 中城聯(lián)董事會 中城聯(lián) xx集團 ? 改善董事會治理，規(guī)范董事會議事規(guī)則，建設(shè)一個 獨立、有能力的董事會，明晰分配董事會和下屬公司管理層的權(quán)限和責任 ?董事會運用以下主要手段來有效監(jiān)控控股公司的經(jīng)營運作 戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃預算：董事會審批戰(zhàn)略與年度計劃預算 重大項目投資的可行性論證與審批 重大項目實施過程中的關(guān)鍵節(jié)點監(jiān)控 財務監(jiān)控：通過董事會委派主要財務人員、資金審批、上報財務報表等多種財務手段進行監(jiān)督管控 人員管控：對派駐關(guān)鍵崗位人員實行述職與輪崗等制度 審計監(jiān)控：利用外部審計和監(jiān)事會實行事后控制與評估 ?中城聯(lián)獨立進行業(yè)務運作，通過董事會授權(quán)，集團給予業(yè)務上的支持。例如幾家下屬公司同時研究一個地塊、幾家下屬公司的采購部門同時收集采購信息等 ?xx集團總部雖有過明確的部門職責說明書，但沒有相應適應性調(diào)整、更新，起不到應有作用 ?由于集團對下屬公司和項目的監(jiān)督控制缺少體系化的支持，很多時候總裁成為信息中轉(zhuǎn)的節(jié)點，集團的運行過多地依賴于領(lǐng)導人的個人能力，而不是組織能力 ?明確集團管控定位 ?加強集團總部職能中心功能，提高總部對集團資源的整合力度，加強集團內(nèi)部的溝通 ?總部增添新的業(yè)務職能部門，分擔由集團總裁或臨時指定的個人承擔的集團總部本應具備的組織職能 ?明確崗位職責，并且根據(jù)實際情況的變化適時調(diào)整 ?明確權(quán)責和匯報關(guān)系，并且嚴格按照制度和流程來執(zhí)行 組織 xx的人力資源現(xiàn)狀與 xx的戰(zhàn)略要求存在較大差距，高級專業(yè)人才、復合型人才的缺乏和人力資源管理體系的不夠完善是 xx發(fā)展的瓶頸 戰(zhàn)略發(fā)展需求 高級專業(yè)人才與復合人才的缺乏和人力資源管理體系的不完善是 xx發(fā)展的瓶頸 人才資源現(xiàn)狀 ? 人力資源瓶頸： xx初步打造了一支地產(chǎn)開發(fā)及商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營的管理團隊，但是中高級專業(yè)人才和復合型人才仍然缺乏。例如下屬兩三家公司同時研究一個地塊、幾家下屬公司的采購部門同時收集采購信息等 ?部門職責： ?xx集團總部雖有過明確的部門職責說明書，但沒有相應適應性調(diào)整、更新，起不到應有作用 ?匯報關(guān)系： ?由于集團總部對下屬公司和項目的監(jiān)督控制缺少體系化的支持，很多時候總裁成為信息中轉(zhuǎn)的節(jié)點，集團的運行過多地依賴于領(lǐng)導人的個人能力，而不是組織能力 正在籌建中的幾大中心 xx集團 人力資源中心 財務中心 總裁辦 ?? 城建公司 長信公司 購物中心 中城聯(lián) 商務發(fā)展 物業(yè)公司 ?? 設(shè)計部 工程管 理部 研究發(fā) 展部 營銷推 廣部 項目部 以長信為例 資料來源： xx資料， xx分析 xx現(xiàn)狀 組織 xx現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)圖 財務部 行政人 事部 組織改善指向 資料來源： xx資料， xx分析 xx現(xiàn)狀分析 改善指向 組織架構(gòu) 崗位職責 匯報關(guān)系 ?目前組織架構(gòu)是集團對業(yè)務管控能力較弱的控股型集團架構(gòu)，集團總部整合業(yè)務資源的力度不夠，造成核心業(yè)務資源分散 ?下屬公司業(yè)務的成熟度不足，導致集團總部承擔了許多業(yè)務職能，而集團總部業(yè)務職能部門的缺失又使總裁擔當起眾多崗位的職責，過多介入了具體業(yè)務管理 ?各下屬公司缺乏有效的組織溝通機制，導致重復勞動、資源浪費。 財務管理 ? xx已建立了財務管控體系，但目前集團和下屬公司的權(quán)責界定較模糊 ? 集團尚未統(tǒng)一會計核算制度，財務分析工作很難開展 ? 集團總部核算職能委托城建公司，造成下屬公司財務人員無所適從 資料來源：內(nèi)部訪談， xx分析 主要發(fā)現(xiàn) xx分析 ? 目前的資金計劃主要根據(jù)現(xiàn)實的需求編制，缺少全面資本預算的概念 ? 權(quán)責體系未根據(jù)實際情況變化作適應性調(diào)整 ? 由于行業(yè)差異，商務發(fā)展和開發(fā)企業(yè)沿用的會計核算體系不一致 ? 歷史遺留問題 ? 缺少精通地產(chǎn)開發(fā)和財務管理的復合型人才，特別是能充分參與項目投資分析、預決算的會計人員 ? 國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的融資工具偏少 ? xx原先缺少資本運作人才 ? 集團在組織體系上也沒有與資本市場對接作充分準備 改善指向 ? 通過加強項目的計劃性來逐步提高資金需求計劃的準確性 ? 在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，明確權(quán)責，并嚴格按照新的權(quán)責體系進行運作 ? 根據(jù)實際情況建立統(tǒng)一的財務核算體系 ? 從制度和流程上保證財務充分參與項目投資和項目管理 ? 建立與資本市場對接的組織能力 ? 招募能夠從事投行業(yè)務的人才 財務管理系統(tǒng) xx目前雖有詳細的流程文件，但在實際運營中并沒有嚴格執(zhí)行，同時也沒有做適應性調(diào)整和完善，導致當前的可操作性不高，且有關(guān)房地產(chǎn)的標準體系內(nèi)容很少 預算管理制度 采購管理制度 績效考評制度 ??. 制度文件 xx目前流程和制度文件分析 資料來源：內(nèi)部訪談， xx分析 流程 ?xx現(xiàn)有的業(yè)務流程和管理流程很詳細，但在實際運作中，沒有嚴格執(zhí)行 ， 隨意性較大，同時也 沒有根據(jù)變化進行適應性的調(diào)整和完善 ?相應的制度文件可操作性不高，重點不突出，也很難為實際運營提供指導 ?制度上關(guān)于房地產(chǎn)標準化的內(nèi)容很少 改善指向 ?根據(jù)組織調(diào)整對業(yè)務流程和管理流程進行梳理，確保流程的可操作性 ?加強執(zhí)行力，嚴格執(zhí)行流程，保證流程的嚴肅性 ?未來需要根據(jù)變化對流程進行適應性的調(diào)整和完善 ?強化集團的建立標準和監(jiān)督執(zhí)行標準的能力 流程和制度 運營系統(tǒng) 組織 戰(zhàn)略 人力資源 管控 模式 ?戰(zhàn)略： ? 大規(guī)模高速發(fā)展 ? 兩大業(yè)務板塊并行展開 ? 區(qū)域重點是重慶區(qū)域 ?管控模式： ? 控股型總部 ? 業(yè)務交叉的子公司 ? 管控模式不明確 ?集團總部： ? 總部職能被定義為管理支撐，只有三個職能中心，總部職能部門的缺乏導致集團資源整合和業(yè)務協(xié)調(diào)能力弱，更多是以個人能力代替了組織能力 ?下屬公司： ? 自身的能力建設(shè)不完善，導致業(yè)務操作上對集團依賴性很強 ? 運營體系不完整，諸多運營體系有待建立和完善 ? 資源分散、監(jiān)控乏力，難以打造核心競爭力 ? 缺乏結(jié)構(gòu)性人才成長通道，吸引和保留人才困難 ? 績效考評與薪酬激勵掛鉤不足 ? 關(guān)鍵員工缺少中長期激勵 整體調(diào)整機理和指向 ? 重塑組織能力，重點充實集團總部業(yè)務管理功能 ? 健全集團運營系統(tǒng) ? 帶動內(nèi)部資源的集聚和外部資源的獲得以及整體業(yè)務能力的提升 ? 設(shè)計關(guān)鍵員工的中長期激勵方案 ? 構(gòu)建人力資源成長通道 發(fā)展戰(zhàn)略要求與 xx現(xiàn)有管控模式的不匹配，導致了集團整合資源和對業(yè)務支持的組織能力不夠，從而造成了集團資源分散、監(jiān)控乏力 xx必須重塑組織能力，集聚資源、提升整體業(yè)務能力，彌補集團戰(zhàn)略要求與現(xiàn)有能力的差距 集團戰(zhàn)略對關(guān)鍵業(yè)務能力的要求 ? 市場研發(fā)與設(shè)計力量分散不成體系 ? 產(chǎn)品創(chuàng)新與戰(zhàn)略要求的規(guī)模化復制未能平衡 ? 沒有建立標準化的體系，快速復制缺乏基礎(chǔ) ? 項目管理和成本控制能力尚需提高 ? 品牌管理體系缺失，管理較為混亂 ? 住宅房地產(chǎn)與商業(yè)房地產(chǎn)項目計劃與資金安排的協(xié)調(diào)能力 ? 商業(yè)經(jīng)營與房地產(chǎn)開發(fā)之間的有效協(xié)調(diào)，項目滾動開發(fā)節(jié)奏的把握 xx現(xiàn)狀 ? 業(yè)務總體規(guī)劃能力還在逐步積累 ? 與資本市場對接所需的內(nèi)部支持體系未能夠建立 ? 招商能力較弱，隊伍也不夠成熟 ? 整體營銷推廣能力、客服能力較弱 ? 協(xié)調(diào)兩大業(yè)務板塊計劃與資金安排的能力較弱 ? 協(xié)同商業(yè)經(jīng)營與房地產(chǎn)開發(fā)兩大業(yè)務板塊運作的能力較弱 住宅 /商業(yè)地產(chǎn)開發(fā) 商業(yè)經(jīng)營 兩大業(yè)務組合 資料來源：內(nèi)部訪談， xx分析 ? 深度的市場研究和準確的客戶定位 ? 產(chǎn)品標準化復制與創(chuàng)新能力良好的匹配 ? 良好的項目管理能力和開發(fā)全過程的成本控制能力 ? 良好的品牌管理能力 ? 總體規(guī)劃能力及項目規(guī)劃能力 ? 資本運作能力 ? 出眾的招商和運營能力 ? 整體營銷推廣、客戶管理能力 ? 與地產(chǎn)開發(fā)商協(xié)同的能力 ? 良好的商業(yè)經(jīng)營業(yè)績推動商業(yè)房地產(chǎn)的銷售 物業(yè)管理 ? 客戶服務的標準化 ? 快速的客戶投訴反應能力 ? 較強的客戶關(guān)系管理能力 ? 物業(yè)管理品牌 ? 處理客戶對工程質(zhì)量問題投訴反應較慢 ? 缺乏統(tǒng)一的客服標準 彌補集團戰(zhàn)略要求與現(xiàn)有能力的差距！ 集聚資源和提升能力的途徑有多種，要溝通這些途徑，對 xx的戰(zhàn)略支撐體系提出了很高的要求 集聚資源 提升能力 外部獲得 內(nèi)部獲得 ? 資金的統(tǒng)一調(diào)配和使用，加強成本控制 … ? ……… ? 融資手段創(chuàng)新：通過有吸引力的商業(yè)模式吸引外部資金 ? …… 資金資源 人力資源 外部獲得 內(nèi)部獲得 ? 完善激勵體系促進內(nèi)部人員成長 ? …… ? 建立發(fā)展平臺和有競爭力的薪酬激勵、績效考評體系吸引外部人才的加盟 ? …… 通用組織管理 業(yè)務鏈環(huán)節(jié) 整合外部資源 外部獲得 內(nèi)部獲得 ? 通過良好的組織運營機制，給有能力的人提供發(fā)展的舞臺 ? 有效的績效考評和薪酬激勵機制，有利于打造優(yōu)秀人才隊伍 ? 通過構(gòu)建統(tǒng)一的對外平臺，提高 對供應商的談判能力 ? 通過建立知識管理體系和學習型組織，迅速提升專業(yè)能力 ? 權(quán)責分明的組織關(guān)系提高組織運營效率和 能力 ? …… 獲得資源和提升能力的途徑 對 xx提出的要求 ? 適應能力基礎(chǔ)和發(fā)展戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計： ? 集團總部應集中整合資源，通過加強資源的內(nèi)部整合獲得更多的資金和人力資源 ? 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應考慮使商業(yè)地產(chǎn)和住宅地產(chǎn)形成協(xié)調(diào) ? 明確的授權(quán)體系可以使得權(quán)責分明，溝通更為順暢 ? …… ? 適應能力基礎(chǔ)和發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源設(shè)計： ? 具有前瞻性的人力資源規(guī)劃 ? 目標導向的績效考評體系 ? 符合 xx現(xiàn)狀和發(fā)展的薪酬規(guī)劃 ? 培訓及繼任者計劃 ? …… ? 適應能力基礎(chǔ)和發(fā)展戰(zhàn)略的運營系統(tǒng)設(shè)計： ? 要利用良好的流程體系來幫助明晰各部門的職責，清晰辦事程序，并利用信息系統(tǒng)加以固化，提高運作效率 ? 要建立良好的知識管理體系，提高開發(fā)業(yè)務中規(guī)模復制的能力 ? 通過制定統(tǒng)一的標準并監(jiān)督執(zhí)行可以使組織運營行為保持一致性，減少風險 ? …… 風險控制 xx戰(zhàn)略支撐體系要解決的問題有很多，但是根據(jù)問題的緊迫性和重要性， xx建議在組織、運營體系和人力資源三個方面優(yōu)先選取部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)來解決，這些也正是本次項目界定的主要內(nèi)容 ? 關(guān)鍵流程制度、文件：設(shè)計核心管理與運營流程和制度文件，清楚地界定部門及人員在流程中的角色及職責 ? 信息系統(tǒng) ? 產(chǎn)品研發(fā)體系 ? 品牌建設(shè)體系 ? 計劃預算系統(tǒng) ? 供應商管理系統(tǒng) ? 客戶管理系統(tǒng) ? ?? 組織 人力資源 戰(zhàn)略 運營系統(tǒng) ? 集團組織結(jié)構(gòu)：確定集團組織結(jié)構(gòu)、協(xié)助安排關(guān)鍵崗位合適人選 ? 部門和關(guān)鍵崗位職責：編寫部門和關(guān)鍵崗位的職責 ? 匯報關(guān)系和權(quán)限體系：明確匯報關(guān)系、設(shè)計權(quán)限體系 ? ?? ? 人力資源規(guī)劃 ? 招聘 /解聘 ? 績效管理：制定績效管理方案 ? 薪酬激勵：制定薪酬激勵方案