專題_組織變革與發(fā)展10(存儲(chǔ)版)
【正文】 Stolz認(rèn)為行為修正是 “ 一種很明白而有系統(tǒng)的處理行為的方法，這種方法應(yīng)用實(shí)驗(yàn)心理學(xué)的原理與技術(shù)，并特別著重于安排或改變個(gè)人行為有關(guān)的環(huán)境因素。 38 ?組織映像干預(yù)技術(shù) 是 “ 一種特殊的會(huì)議 ， 它使得組織內(nèi)的某一單位可自與其有關(guān)的若干組織內(nèi)外的單位搜集回饋數(shù)據(jù) 。 問題 2：設(shè)想對(duì)方對(duì)本群體的看法和不滿之處。它是一種垂直系統(tǒng)與水平系統(tǒng)的結(jié)合體，前者是指原功能部門主管與借用人員間的直線指揮關(guān)系；后者是指項(xiàng)目主任與借用人員間的項(xiàng)目指揮關(guān)系。 并行組織的特征是： ? 所有溝通網(wǎng)絡(luò)都是開放且互相連接的； ? 對(duì)于相關(guān)的信息可迅速且完全的相互交換； ? 鼓勵(lì)成員對(duì)目標(biāo)、假設(shè)、方法、備選方案、與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，必須謹(jǐn)慎的質(zhì)疑及分析； ? 管理人員可從并行組織中得到任何人的協(xié)助，不論其在正式組織中的主從關(guān)系如何； ? 由正式組織依然完整存在，所以并行織織的 “ 產(chǎn)出 ” 可作為正式組織的“ 投入 ” ，最后決定是在正式組織中做出。 第六步 召集兩個(gè)群體或他們的負(fù)責(zé)人會(huì)議以檢查該次行動(dòng)計(jì)劃是否被切實(shí)執(zhí)行，有無走過場情況。 36 ?團(tuán)隊(duì)建立法 是指具有共同組織目標(biāo)及相互依存關(guān)系的個(gè)體所組成的永久性或臨時(shí)性群體 ， 從事有計(jì)劃的干預(yù)活動(dòng) ， 以增進(jìn)其工作效能 。 管理者和成員共同設(shè)定特定可測(cè)量的目標(biāo) ， 并制定出計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 2. 執(zhí)行 。 ? 在接受完整個(gè)訓(xùn)練計(jì)劃后，參加的成員均需完成一項(xiàng)書面的最后報(bào)告，扼要地說明他們?nèi)绾卧谌后w協(xié)助之下，成功地確立個(gè)人的生活及事業(yè)目標(biāo)。 針對(duì)環(huán)境條件差這一問題，車間采取改善工作環(huán)境的辦法，如筑起擋風(fēng)墻、搭帳篷等。 （三）組織變革的程序 16 工作負(fù)荷分析示例 崗位 1 崗位 2 崗位 3 崗位 4 崗位 5 崗位 6 1月 2月 3月 4月 5月 6月 （三）組織變革的程序 心理因素： ? 破壞員工的職業(yè)認(rèn)同感和依賴感 ? 使員工感到未來預(yù)期不穩(wěn)定 ? 出于權(quán)力地位的考慮 經(jīng)濟(jì)因素： 社會(huì)因素：打破了原有的利益平衡 （四）組織變革的阻力 組織變革的阻力產(chǎn)生的原因 18 ? 螃蟹文化與組織變革 ? 釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因?yàn)橹灰幸恢幌胪吓?，其它螃蟹便?huì)紛紛攀附在他的身上，結(jié)果是把他拉下來，最后沒有一只出得去。 9 組織診斷之一 —— 組織調(diào)查 一、系統(tǒng)地收集現(xiàn)成的資料 職位說明書、組織圖和組織手冊(cè) 管理業(yè)務(wù)流程圖、系統(tǒng)流程圖和管理工作標(biāo)準(zhǔn) 管理工作的定員和人員配備 部門、科室人員的考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度 二、組織問卷調(diào)查 問卷內(nèi)容包括組織一般狀況、組織正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化、 集權(quán)化與分權(quán)化程度，以及單位之間和崗位之間的 工作相互依賴程度等。這種權(quán)力的再分配可以通過鼓勵(lì)下級(jí)人員獨(dú)立決策和開辟溝通意見的渠道來實(shí)現(xiàn) 。 決策緩慢，溝通不良 決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，扯皮增多，管理效率下降。該計(jì)劃指出，如果雇主能夠?qū)⒁虼笫挆l而倒閉的工廠重新開張，工會(huì)就同工廠一同努力降低成本。 提出方案 制定方針 制定計(jì)劃 實(shí)施計(jì)劃 制定幾個(gè)可行的改革方案，供領(lǐng)導(dǎo)抉擇 確定改革的指導(dǎo)原則、方式和策略。 （ 1）產(chǎn)生成果的職能：市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品制造等。 19 如何克服變革的阻力 — 力場分析案例介紹（一） 第二次世界大戰(zhàn)期間，勒溫碰到這樣 一件事：某個(gè)工廠要求全體女工戴防 護(hù)眼鏡，但受到女工的抵制。 學(xué)習(xí)型組織解決的三個(gè)問題： 分工產(chǎn)生的部門壁壘 競爭而引起的協(xié)作關(guān)系破壞 反應(yīng)而引起的缺乏創(chuàng)造 （五）組織變革的熱點(diǎn) 二、組織發(fā)展
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