10組織架構與人員配置10(存儲版)
【正文】 2）各事業(yè)部間應當相互依存，不能硬性拼湊； 3）公司能有效保持和控制事業(yè)部之間適度競爭； 4）公司要能利用內(nèi)部市場和相關的經(jīng)濟機制來管理各事業(yè)部門，盡量避免單純使用行政手段； 5） 公司經(jīng)營面臨較為有利和穩(wěn)定的外部環(huán)境。 24 投資與資產(chǎn)經(jīng)營 投資公司 /純粹控股公司 職能部門 職能部門 全資子公司 參股子公司 控股子公司 投資公司的基本構成 25 純粹控股公司的優(yōu)勢表現(xiàn)為： ? 以較少資本運作較多資產(chǎn) ， 節(jié)約形成規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟所需的資金； ? 子公司作為獨立的法人實體 ， 具有較高的自主性和經(jīng)營積極性； ? 比較容易退出某產(chǎn)業(yè)或進入某產(chǎn)業(yè)； ? 子公司彼此獨立 ， 分散經(jīng)營風險； 26 純粹控股公司的弊端表現(xiàn)為： ? 純粹控股公司的經(jīng)營理念與戰(zhàn)略規(guī)劃等難以徹底地向子公司滲透 、 貫徹 。 31 將構成企業(yè)核心能力以外的資產(chǎn)從組織中轉(zhuǎn)移出去。 外部資源供給中心在向核心部門提供服務或產(chǎn)品時 ， 還可向組織以外的廠商提供服務或產(chǎn)品 。一般地說能夠形成企業(yè)的核心能力、資產(chǎn)專用性較強的部門及人員是核心團隊的主要成份。 此時 ， 電影制片廠和出版社僅保留構成其核心能力的人員及物質(zhì)資產(chǎn) 。 ? 優(yōu)點： 有助于利用外來優(yōu)勢，平息和緩和內(nèi)部競爭者的緊張關系，為組織帶來新鮮空氣。 50 謝謝大家！ 芮明杰版權所有 51 思考題 組織結構有哪幾種基本形式？ 事業(yè)部結構適合什么公司采用？ 如何進行組織人員的有效分工？ 您認為您的公司目前的組織結構合理嗎？ 如何改進？ 演講完畢，謝謝觀看！ 。 4）人員考評 41 人員配備的原則： 1） 因事?lián)袢嗽瓌t： ? 根據(jù)崗位要求，選擇具備相應知識和能力的人員到合適的崗位； 2）因材使用原則： ? 根據(jù)人的不同特點安排工作，使人的潛能得到充分發(fā)揮； 3）人事動態(tài)平衡原則： ? 以發(fā)展的眼光看待人與事的配合關系，根據(jù)變化的情況，進行適時調(diào)整。 過去曾依靠自己的設施 、 工作人員 、 獨家雇用的演員 、 導演和電影編劇的電影制片廠 ， 已轉(zhuǎn)變成同獨立的制片人 、 導演 、 演員 、 作家 、 工作人員和電影攝影師分別簽訂一個個項目合同 ， 租用場地和設備 ， 依靠獨立的經(jīng)銷商使影片進入適當?shù)碾娪霸?。 36 核心團隊 核心團隊是企業(yè)組織效率的關鍵，它由企業(yè)的核心部門及其人員構成，直接面向顧客。 這些內(nèi)部企業(yè)實際上成為核心部門的外部資源供給中心 。 2）網(wǎng)絡型組織結構是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結集團松散層單位時通常采用的組織結構形式。 4）控股公司的兩種形式：純粹控股公司和混合控股公司。 （ 3）由于允許各事業(yè)部之間開展競爭，公司如不注意統(tǒng)一領導，就會造成事業(yè)部之間人員調(diào)換困難，甚至影響先進生產(chǎn)技術與科學管理方法的交流，并對公司推進整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃帶來困難。為滿足各不相同的化肥細分市場，杜邦公司最終也建立了多事業(yè)部組織形式，放手讓個事業(yè)部獨立經(jīng)營管理其下屬的生產(chǎn)銷售部門。因為該公司的規(guī)模太大、活動太多、太復雜、太分散，無法用該種組織形式加以控制。同時，事業(yè)部也不是納稅主體，總公司合并納稅。 13 事業(yè)部制（ M型結構） 在多個領域或地域從事多種經(jīng)營的大型企業(yè)普遍采用的一種典型組織形式 。 3） 缺點： ? 容易造成多頭領導，削弱統(tǒng)一指揮。 6 銷售 班組 班組 班組 廠長 設計 財務 質(zhì)檢 車間 車間 車間 班組 班組 職能制 班組7 2） 優(yōu)點： ? 每個管理者只負責一方面的工作 ， 有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用； ? 對下級工作指導比較具體； ? 職能結構作用發(fā)揮得當 ， 可以彌補各級行政領導人員管理能力的不足 。 3）缺點： ?成員工作位置
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