【正文】 ?實際上，是生產(chǎn)的速度大于銷售的速度，供大于求，必然產(chǎn)生庫存。 ? 生產(chǎn)線能力不均衡。比如生產(chǎn)一個撬杠，進行拋光、電鍍甚至雕刻花紋。 ? 造成多余的倉儲建設投資。 ?比如質(zhì)量檢驗，本身并不創(chuàng)造價值，但在工藝不能保證零缺陷的情況下，尚是保證一定質(zhì)量水平的重要手段。 ?品質(zhì)就應該零缺陷。零距離； ? ?“減少一成浪費，等于增加一倍銷售額”。； ? 1通過學習，不斷改進（以上強調(diào)持續(xù)改進）。 自働化要求 ? 作業(yè)員三部曲：停止、呼叫、等待，以最快的速度暴露問題。 ?后來，申請專利 ——賣給英國 ——得到一筆錢 ——開始造汽車 ——豐田誕生。 ?優(yōu)化工藝，提高設備完好率、降低故障率，提高設備維修保養(yǎng)人員的素質(zhì)和能力。 ? 甚至由于資金周轉(zhuǎn)不靈，導致企業(yè)倒閉。應代之以技術(shù)適中、速度始終、價格適中的專用設備。 ? 建議大家用錄像機錄下?lián)Q模過程，進行分析。 ?而縮短制造周期卻是有百利而無一害的，是精益生產(chǎn)的核心方法之一。有兩種生產(chǎn)方式： ?1）、 100A——100B——100C——集中組裝，月底交貨。 ?為什么？這是實施精益的一個方法： ?庫存像大海，問題像冰山。 ? 1962年開始豐田公司所有工廠都應用了看板方式，并開始應用到外協(xié)廠家。否則那些外協(xié)廠家何故需要那么長的時間。 ? 顧客不需要的東西，生產(chǎn)出來就是浪費。 ? 卡片上記載著零部件的名稱、存放地點、領取數(shù)量，前道工序照此生產(chǎn)，生產(chǎn)后還給下道工序。 ?流程應盡可能短 ——提高效率。 ? 當一個流、拉式生產(chǎn)、均衡生產(chǎn)做不到絕對的不間斷時，還需明智、審慎地以盡量少的存貨作緩沖。 ?周轉(zhuǎn)箱、貨架等實用價值減小。 ?根據(jù)使用頻度和使用量，決定存放量和存放位置。 ?消除物品積壓。 整頓三要素：場所、方法、標識。 （四）清潔： ? 將上述 3S的實施制度化、規(guī)范化，并貫徹執(zhí)行。 ? 開展 5S容易，維持難。 17:12:2717:12:2717:12Friday, February 24, 2023 ? 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 17:12:2717:12:2717:122/24/2023 5:12:27 PM ? 1成功就是日復一日那一點點小小努力的積累。 下午 5時 12分 27秒 下午 5時 12分 17:12: ? 楊柳散和風，青山澹吾慮。 2023年 2月 下午 5時 12分 :12February 24, 2023 ? 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 :12:2717:12:27February 24, 2023 ? 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 2月 下午 5時 12分 :12February 24, 2023 ? 1少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。 下午 5時 12分 27秒 下午 5時 12分 17:12: ? 沒有失敗，只有暫時停止成功！。 17:12:2717:12:2717:122/24/2023 5:12:27 PM ? 1以我獨沈久，愧君相見頻。 ?領導重視。 （三） 清掃： ? 打掃衛(wèi)生、保持清潔。 ?劃線定位。 ?工作環(huán)境整整齊齊。 ?對所轄范圍內(nèi)看到、看不到的所有場所進行全面檢查。 ?把不必要的物品盡快處理掉。 ? 豐田也做不到絕對的不間斷。 ?流程應重新設計 ——流程再造。 ? 如何實現(xiàn) ——看板管理是與之配套的一個信息手段。 ? 擴大顧客的定義 ——下道工序是前道工序的顧客。 給我們實施精益的啟發(fā) ?別指望一蹴而就。 ?批量大的后果是必須為確保滿足市場需求而設定庫存。注意，批量意味著庫存。本應指哪打哪，實際是打那指哪。 縮短生產(chǎn)周期 庫存 生產(chǎn)周期 訂單 投料 交貨 訂單常常在此下 縮短生產(chǎn)周期 準備期 Ａ Ｂ Ｃ Ｄ 縮短生產(chǎn)周期 ?可見，要想按時交貨，有兩個辦法： ?一是預備一定的庫存，二是縮短生產(chǎn)周期。 我公司的換模周期 ——1小時。 ? 今天的豐田 ——小型設備、共線生產(chǎn)、快速換型、多品種、小批量生產(chǎn)模式，是被逼出來的。 庫存是百害之首 ? 由于庫存具有在生產(chǎn)異常情況下確保市場供貨的功能，于是它掩蓋了生產(chǎn)過程中的所有問題，如采購不及時、質(zhì)量不穩(wěn)定、設備故障頻繁、人員工作不力、資金不到位等等等等，而被掩蓋了的問題得不到解決，企業(yè)的效率和效益永遠得不到提高，企業(yè)隨時都存在著風險。流水線生產(chǎn)方式使加工過程變得迅捷，從而減少浪費。 ?豐田佐吉：設計出一個裝置，當出現(xiàn)斷線時，線上懸掛的金屬片掉下來卡住此輪，自動停掉全部生產(chǎn)線。 ?停止不僅僅是確保零缺陷的措施，還是為了暴露問題、盡快地解決問題、從而優(yōu)化生產(chǎn)過程的重要手段。 ?可見，消除浪費多么重要。與其它方法相比，事半功倍。 三“ 0”是精益追求的終極目標 ?除了釀酒等特殊行業(yè)，倉儲本身不創(chuàng)造價值。 “工作”和“干活” ?在增值活動與浪費之間還有一些過渡性活動，雖不創(chuàng)造價值，但為工作提供支持，在當前的條件下尚不能取消的活動。 ? 由于庫存長期存在于經(jīng)營過程中，所以從某種意義上講，它與廠房、設備一樣，是一種必不可少的固定資本金投入，而不是流動資產(chǎn)。比如對注射器外套進行清洗、對流量調(diào)節(jié)器進行清洗等。 ? 上道工序故障。 ?所謂生產(chǎn)過剩有兩種： ?（ 1）在規(guī)定的時間內(nèi)生產(chǎn)了數(shù)量過剩的產(chǎn)品。大于 30% 是不可想象的。 ? 盡管增加價值，但所用的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費。 ? 成本 =價格 利潤。 ?成本和利潤不發(fā)生任何關(guān)系。 ? 進而可以設計具體的目標。 ? 千萬不要講“我們的基礎太差不適合搞精益” ——基礎越差越適合搞精益。 ? 夏利車的價格差不多相當于 30元 1公斤，但仍然賺錢。 ? 當然，我們也不能對過去的做法采取全盤否定的做法，而應該去蕪存菁。 三、學習精益管理應具備的態(tài)度： ? 當然，根據(jù)當前實際情況，設定合理、可行的目標，也是解決問題的必要前提。 ? 導入精益管理思想和方法會給我們帶來巨大的利潤。 ? 產(chǎn)品換型速度慢，合并品種導致客戶丟失。 ? 20世紀 80年代，汽車研發(fā)，通用需要 60個月，豐田需要 30個月。 精益生產(chǎn)管理的核心思想 ?就是及時制造，消滅故障。 ?這就是精益生產(chǎn)模式的雛形。 ?二戰(zhàn)以后，豐田公司的銷售業(yè)績不佳，工廠裁員引起長時間的罷工，直至社長豐田章一郎引咎辭職才告結(jié)束。 ?但調(diào)查之后，全世界大吃一驚。 ?保持企業(yè)持續(xù)改進的活力。 ? 19821990年，通用車型從 36種增加到 53種，豐田從 47到 84。 ? 用工多，工人工資不高，流動率高，導致一系列后果。 ?（ 2）我們永遠沒有達到盡善盡美的水平，于是管理中永遠存在改進的余地。 “常識都是錯誤的” ? 這是精益創(chuàng)始人之一的大野耐一先生的名言。 ? 實際上，成本當然是有底線的，正如人類很難在 5秒以內(nèi)跑完 100米一樣。 因地制宜 ? 豐田只有一個，拷貝是無效的，甚至導致相反的結(jié)果。 ? 我們的現(xiàn)場管理有這么難嗎？ ? 不能畏難，應該有十足的信心。 四、什么是精益生產(chǎn) ? 是一種企業(yè)文化： ? 細節(jié)決定成敗。 ? 價格完全由市場供求關(guān)系決定，與成本無關(guān)。 六、杜絕浪費 ?杜絕浪費可以降低成本 ——這是精益的核心思想之一。 ? 6的活動增加價值，其他活動則不增加價值，屬于浪