【正文】 談談你自己吧”。 STAR方法是衡量問題是否有價值的標準。你知道這是為什么嗎？ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ 本講總結 為保證招聘工作的順利進行，制訂招聘工作的流程是非常必要的，特別是面試的環(huán)節(jié)是萬萬不可少的。 這就叫結構化面試。 表 92面試責權劃分表 職 位 第一次面試 第二次面試 普通職員 人事部 +用人主管 第二次面試 初級主管 人事經理 +用人主管 人事經理 +副總經理 中層經理以上 人事經理 +用人主管 人事經理 +總經理 二、根據(jù)圍度制訂面試計劃 舉 個例子，如果想了解應聘者是否與別人和諧相處。制定好圍度、設計好問題以后，就可以進行面試了。 確保面試的私密性，減少干擾 如果面試的經理高高在上，而讓候選人坐在比他矮一級的椅子上，候選人的心理壓力會很大。 本部分總結 面試的目標就是要找到想找的人，但是如何得到你想要的信息呢？關鍵在于問題的設計，專家提供了圍度的概念，提供了根據(jù)圍度設計問題的方法。 為什么這樣呢？因為一般人在無準備的情況下是不可能撒謊的。 →一個小時的面試時間可以這樣劃分 15分鐘雙方閑聊 +15分鐘問簡歷上的疑點 +30分鐘收集行為表現(xiàn)的例子 更專業(yè)的做法：我們只談談你簡歷上的四個問題好嗎？ 針對簡歷上的疑點提問，這幾個月的工作空檔干什么去了？疑點通常是 4到 6個左右，估計 15分鐘就問了。如果他說：“當時我實際上是我們那個區(qū)最好的銷售人員之一，我賣出去的產品多于別人好幾倍，而且我特別擅長處理困難問題，事實證明我是當時那個區(qū)里頭最好的銷售人員。 一、問行為表現(xiàn)的問題 所 謂行為性的問題，著眼于事實而不是虛構，是應聘者過去做過、說過的事實，行為性問題幫助你收集候選人過去的工作表現(xiàn)的信念。 直截了當 直截了當是想知道候選人說什么，標準的問話方式是：“請給我講一個例子”，“請給我講一個你過去做銷售處理的最難的一個單子，當時你是怎么處理的？”就是直截了當?shù)膯栐挿绞健? ③我非常喜歡出差。 三、全神貫注地傾聽 傾聽是進行有效面試的根基，但是也有這樣的部門經理：在一個小時的面中都是他一個人在不停地說，讓應聘者回答是或者不是；然后他又接著說。 建 議 傾聽也是一種學問，請注意以下傾聽陷阱： 比方要招一個銷售代表，設好五個圍度，其中與別人和諧相處是很重要的，然后經理面試時聽對方一說到溝通，一說到團隊合作眼睛就一亮。但是，我們又強調要給候選人留有一定的機會。 →短暫的停頓 對方收到的信息是：“主考官還沒聽夠，他不說話，我還得再說一段。 （ 4）巧妙地幫助他重新回到主題 談話時難免有跑題的現(xiàn)象，如果這個人沒有理解你的問題，他答非所問，這個時候你應該說：“我是不是沒說清楚？其實剛才我問的問題是 ……”而不應該對他說：“你聽懂了沒有？你明白我說什么嗎”。 實際上，候選人從你的肢體語言中得到的信息，比從聽你說得到的信息還要多。 ?把所有的面試筆記攤在面前，就每一個圍度評價候選人并給出相應的評分。 評估中有很多很多的誤區(qū)： （ 1）像我 比如我是面試經理，在跟候選人不斷閑聊的過程中，發(fā)現(xiàn)我跟候選人不僅是同一個學校畢業(yè)的，而且還是一個系的。這個牙齒的缺點太突出了，以至于這個人哪怕著裝特別得體，業(yè)務非常熟練都被這個牙齒的暈輪籠罩了，而不愿意去考慮其他。 （ 4）首因和近因效應 一天中來面試的人特別多，安排得滿滿當當?shù)模阃ǔＳ涀〉氖堑谝粋€來的和最后一個走的，中間的如果有特別的亮點，你記住他了，還有可能犯了暈輪效應的錯誤。而總經理秘書，可能第一個最重要的圍度就是細心，這個缺點是對這個職位是致命的。這個心理測驗必須請專家來分析。 →命題演講 “如果我是一個銷售人員我將會怎么樣”，“如果我是人力資源總監(jiān)我會怎么做”。你去找誰，打這個電話。那這個總監(jiān)和這個經理，與平常管理人的技能，或者管理人遇到的矛盾是完全不同的，是因為公司的規(guī)模不同而完全不同，所以不能局限于叫什么名稱。比如說一個候選人原來的職務叫總監(jiān)，但他那個公司就十個人，總監(jiān)就管一個人，那么總監(jiān)這個名稱就要大大縮水了。 三、對更關鍵的職位進行取證 如 果測評完了，對一些更關鍵的職位還覺得不放心，就需要打電話到候選人的上一家公司，就他在那兒的一些情況進行取證。然后讓被測試人用兩小時的時間處理這些文件，讓他看哪個輕，哪個重，哪 個是最需要做的，每件事情怎么處理把它寫下來，兩個小時后交卷，看他有沒有作為一個銷售人員的基本素質。 （ 2）操作性實驗 也就是讓候選人對給定的刺激進行隨意發(fā)揮，比如給他一支鉛筆，讓他運用自己的想象在灑了墨水的紙上畫一幅圖，這沒有任何正確答案。面試人就會想：沒事兒，沒什么了不起的，我不是也粗心嗎？這就是盲點，是刻意地淡化。這就是相比錯誤，相比錯誤的關鍵就是以人比人。 避免方法：筆記要記得更真實、更客觀，應該把所有候選人的筆記都記好了以后，判斷誰更合適，而不是看誰更像我。打分很容易，但是你要警惕你的一些評估方法。 一、面試結束后的評估 一次好的面 =充分準備 +好的提問 +仔細傾聽 +準確記錄 +評估（ +測試 +取證） 也 就是說評估結束之后面試才是一場有價值、比較準確的面試，再加上測試，再加上取證才算完成。這個時候你的一些暗示，如經常顯得不耐煩、皺皺眉、下意識的搖頭 ——雖然你一再地對他說：“你做得很好，你說得非常好” ——但是你的搖頭、皺眉、看表、不耐煩、翹二郎腿等這些非語言性的暗示都告訴他：“我對你不感興趣”。 （ 3）整個面試過程中不斷稱贊他 比如你可以點頭并微笑著鼓勵他，或者說：“你今天穿得很精神，你這個領帶很特別”?！痹谡f這句話的時候輔以不同的肢體語言： →手心向下 正常人收到這樣的信息會想：“我就講到這兒吧，雖然他認為我說得非常好。 所以，如果約好了是一個小時左右的面試，就要共同努力把時間控制好。 →顯得太忙 面試的時候你顯得比誰都忙，一會兒看表，一會兒接電話，一會兒又給誰簽字，這些都是要不得的。面試也有一個“二十八十”的法則。因為你要面試很多人，在面試沒有結束之前，你沒有資格說這個人這么回答就是不行。 案 例 有一家民營企業(yè)要招聘一位人力資源經理，老板問了三個問題： ①我們公司的這個職位需要帶領十幾個人的隊伍，你認為你帶人帶得怎么樣？ ②你團隊工作怎么樣？因為這個職位需要到處交流、溝通，你覺得團隊精神好不好？ ③我們公司是剛剛設立這個職位，壓力特別大，需要經常出差，你能不能適應這種高壓力的工作狀況？ 這三個問題就是想了解候選人的領導力、團隊精神和是否可以承受巨大工作壓力的能力。如果他說“對”，你就可以說：“那你對下一個問題怎么看？”這個問題就過去了。掌握了這些理論，并把它用在實踐中，你會發(fā)現(xiàn)，工作的效率大大增加了。因為問題都是事先設計好的，這樣就可以避免閑聊天。 →你出去把他領進來之后，應該做的是 ?介紹自己，跟他握手 ?確保雙方座位舒適且對方看不到你的筆記 ?解釋面試時間長度、程序及要談的問題 初次篩選的時候，面試的時間可以稍微短一點，主要詢問一些基本的信息，還有簡歷上那些疑點。 這就是面試前的準備工作。其實面試準備失敗的話，圍度就等于白設了，正如有句格言所說：“準備工作做失敗了，你就是準備著失敗。 要注意名片的擺放位置 在面試的過程中，如果要交換名片，應該準備一張干凈的、伸手就能拿到的名片。這就是一個完整的結構化的面試。如果要招比較傳統(tǒng)的人力資源部經理也許就換成了善于協(xié)調、善于溝能、細心、懂得專業(yè)知識、具有專業(yè)行為表現(xiàn)等等，跟秘書一樣。所以招聘的流程是部門經理確定主要圍度，設立工作標準，然后對所有同職位的人都采用同樣的圍度。說真話和說假話的表現(xiàn)還是有所區(qū)別的。 有助于更好地歸類存檔 準確的筆記有助于做候選人之間的比較，并為存檔打下好基礎。 表 81 簡歷與申請表的比較 申請表 簡 歷 優(yōu) 點 直截了當 結構完整 限制了不必要的內容 易于評估 開放式，有助創(chuàng)新 可以強調個人的內容 允許申請人點綴自己 費用較小，容易做到 缺 點 封閉式，限制創(chuàng)造性 制定與分發(fā)費用昂貴 允許申請人略去一些內容 可以添油加醋 難以評估 三、行為表現(xiàn)和面試相結合 自 檢 請閱讀以下兩句語： 第一句話：“這個人糟透了，一貫遲到，一貫不守時，這個人簡直是太不負責任了。以后再遇上招聘的工作，就可以依照具體需要選擇選才方式，當然工作效率就更高了。 比如應聘銷售員職位，由人力資源部根據(jù)銷售經理提供的能力需求先面試一遍，再把篩選出來的人交給銷售部門的經理去面試。這樣從低到高的面試就是順序性的面試。因為各部門最了解這個職位，是職位能力的最終決定者，人力資源部可以與之配合寫出職位能力要求。 自 檢 研究所要招聘研發(fā)人員，條件是：碩士以上， 30歲以下，擅長獨立思考。西南航空是一個非常有名的公司，因此世界各地地的應聘信就雪片似的寄往航空公司。 招聘中常見誤區(qū)分析表 誤 區(qū) 是否存在 產生原因 控制方案 刻板印象 相信介紹 非結構性面談 尋找“超人” 忽視情緒智能 問真空里的問題 反映性方法 本講總結 本講著重介紹了招聘中常見的錯誤，并提供了經理人在招聘中應該掌握的技能。曾經許諾給他的內容，兩周過去了也沒兌現(xiàn)，他當然就走了。以下是一份招聘問題上的經理指南： 表 21經理指南 序號 一線經理 人力資源經理 （ 1） 列出特定崗位的職責要求，以便協(xié)助進行工作分析 在一線經理提供資料的基礎上編寫工作描述與工作說明書 （ 2） 向人力資源部提供對未來雇員的要 求以及所要雇用的人員類型 制訂出雇員晉升的人事 計劃 （ 3） 描述出職位的圍度，與人力資源部一起設計出適當?shù)恼衅讣皽y試方案 開展招聘活動 （ 4） 同候選人面談，做出人員選擇 對候選人進行面試、篩選，將可用者推薦給一線經理 三、為經理建立必備的招聘技能 （ 1）如何描述公司的主營業(yè)務 （ 2）可提供事實及數(shù)據(jù)的范圍 （ 3）如何描述公司的歷史 （ 4）如何描述空缺職業(yè) （ 5）如何描述工作環(huán)境 （ 6）給候選人描述職業(yè)生涯發(fā)展機會時，千萬不要隨便說 建 議 有時候把條件說得差一點吸引來的那些人，是最容易“出活”的。所以，雖然獵頭費用很貴，但有時用獵頭公司還是很劃算的。從事招聘工作有相對固定的流程，也有一些誤區(qū)，這就需要在實踐中不斷摸索和學習。 有效的招聘如何給公司帶來競爭優(yōu)勢 → 降低成本支出。 也就是說，人們找工作首先是滿足生理的需要，然后是安全需要、社交需要、尊重需要，最后是自我實現(xiàn)的需要。在此之前，人力資源部門叫人事部（ Human Management）。面試的主考官是一個外國人，進去之后主考官就對他說：“謝謝你今天來參加面試，我一共問你 10個問題，請您如實回答。 → 幫助公司創(chuàng)建一支文化更加多樣化的隊伍 案 例 英國有一家輪胎公司，最高的管理層有五個人，他們是同一個大學同一個系畢業(yè)的，大學畢業(yè)之后這五個人又考上了同一個大學的 MBA， 然后一起擔任這家公司的高級管理人員。因為招聘的成本不算在人力資源部，而算在每一個用人的部門，所以要盡量省錢。人力資源部也是這樣，今天要考核，明天要培訓，后天要參與面試。”問：“你們那兒有空調嗎？”或者“有自己獨立辦公間嗎？”對這種問題實話實說，如實地告訴對方。