【正文】 80%的人負(fù)面思考 20%的人支配別人 80%的人受人支配 20%的人做事業(yè) 80%的人做事情 20%的人重視經(jīng)驗(yàn) 80%的人重視學(xué)歷 20%的人有目標(biāo) 80%的人愛瞎想 20%的人在問題中找答案 80%的人在答案中找問題 20%的人把握機(jī)會(huì) 80%的人錯(cuò)失機(jī)會(huì) 20%的人計(jì)劃未來 80%的人早上起來才想今天干嘛 生活中的二八原則 柏拉圖 (抓重點(diǎn) ) 三、 QC七大手法 俗語(yǔ)說 “ 打蛇打七寸 ， 擒賊先擒王 ” 。 （ 3）做成的柏拉圖如果發(fā)現(xiàn) 各項(xiàng)目分配比例差不多時(shí) ，柏拉圖失去意義，與柏拉圖法則不符， 應(yīng)從其它角度收集數(shù)據(jù)再做分析 ； （ 4）柏拉圖是管理改善的手段而非目的，如果 數(shù)據(jù)類別已經(jīng)很清楚者 ，則無需再花時(shí)間制作柏拉圖?？梢钥紤] ABCD分類是否合適。 三、 QC七大手法 數(shù)值的標(biāo)注 三、 QC七大手法 餅型圖的定義 餅型圖（ Pie Chart）是指先計(jì)算出各數(shù)值所占總體總值的百分比，再依其比例畫成一圓形所形成的圖形。甘特圖是以橫線來表示每個(gè)項(xiàng)目活動(dòng)的起止時(shí)間，橫軸表示時(shí)間，縱軸表示要安排的活動(dòng)項(xiàng)目，線條表示在整個(gè)期間上計(jì)劃的和實(shí)際的活動(dòng)完成情況。 查檢表與柏拉圖： 查檢表收集的數(shù)據(jù)用作柏拉圖分析用，柏拉圖的項(xiàng)目來自查檢表收集的問題。 魚骨圖與柏拉圖： 柏拉圖的項(xiàng)目和魚骨圖的大骨、中骨或小骨相對(duì)應(yīng)。 5）雷達(dá)圖可以將所有層別項(xiàng)目同時(shí)表現(xiàn)于一圖上，容易發(fā)現(xiàn)多項(xiàng)目間的平衡性 及平衡性不佳的狀況。 三、 QC七大手法 單 位 ： 噸 / 次1 0 0 %累 計(jì) 百 分 比8 0 %1 0 %7 0 %0 . 4 1 50 . 2 7 50 . 5 5 50 . 8 3 50 . 6 9 50 . 9 7 51 . 1 1 51 . 2 5 54 5 . 8 8 %7 0 . 9 7 %8 1 . 6 3 %3 0 m3液 氧貯 槽 使 用后 剩 余 液位 過 高預(yù) 冷 用 液氧 沒 有 回收倒 完 液 后 30 m3液 氧 貯槽 液 位 過低使 用 完后 卸 壓倒 液 過 程中 3 0 m3液氧 貯 槽 壓力 上 升倒 液 后 金屬 軟 管 內(nèi)的 液 氧 被排 放1 . 3 9 59 7 . 3 8 %8 9 . 8 5 %1 0 0 %6 0 %02 0 %3 0 %4 0 %5 0 %9 0 %0 . 1 3 50單 位 ： 噸 / 次1 0 0 %累 計(jì) 百 分 比8 0 %1 0 %7 0 %0 . 4 1 50 . 2 7 50 . 5 5 50 . 8 3 50 . 6 9 50 . 9 7 51 . 1 1 51 . 2 5 58 6 . 1 2 %3 0 m3液 氧貯 槽 使 用后 剩 余 液位 過 高預(yù) 冷 用 液氧 沒 有 回收倒 完 液 后 30 m3液 氧 貯槽 液 位 過低使 用 完后 卸 壓倒 液 過 程中 3 0 m3液氧 貯 槽 壓力 上 升倒 液 后 金屬 軟 管 內(nèi)的 液 氧 被排 放1 . 3 9 56 0 %02 0 %3 0 %4 0 %5 0 %9 0 %0 . 1 3 509 8 . 3 9 % 9 8 . 4 3 8 %9 9 . 3 9 5 %1 0 0 %9 9 . 3 9 5 %消耗率下降 改善前 改善后 % 前圍板螺釘斷 半圓管漏 外箱刮花 風(fēng)輪蕩 其它 三、 QC七大手法 圖形法 棒狀圖的定義 棒狀圖（ Bar Chart）也稱柱狀圖，是由若干等寬的長(zhǎng)柱平行排列而成，柱形的長(zhǎng)短表示數(shù)值的大小。 看第一項(xiàng)的子項(xiàng)，重新制作柏拉圖分析。 三相表示法 兩相表示法 柏拉圖的制作步驟 （ 1）收集數(shù)據(jù)； （ 2）把數(shù)據(jù)分類好的項(xiàng)目進(jìn)行匯總，由多到少進(jìn)行排序，并計(jì)算累積百分比； （ 3）繪制橫軸與縱軸刻度 ， 注意縱橫坐標(biāo)要均衡勻稱 ； （ 4）繪制柱狀圖（無間隔）； （ 5）繪制累計(jì)積分曲線； （ 6）記入必要事項(xiàng)（如總檢查數(shù)、不良數(shù)、檢查者、繪制者、日期等）； （ 7）分析柏拉圖 。后來，美國(guó)質(zhì)量管理專家朱蘭，把這個(gè)“關(guān)鍵的少數(shù)、次要的多數(shù)”的原理應(yīng)用于質(zhì)量管理中，便成為常用方法之一（排列圖），并廣泛應(yīng)用于其它的專業(yè)管理。 結(jié)語(yǔ) CDA查檢表要經(jīng)過全體圈員討論，個(gè)人認(rèn)為目的有兩個(gè)，一是收集數(shù)據(jù)計(jì)算基準(zhǔn)值用（調(diào)查期間數(shù)據(jù)的平均值），二是查找影響偏離的數(shù)據(jù)問題點(diǎn)所占比例，做分析用。 （ 8）收集數(shù)據(jù)應(yīng)有 連貫性、不能連接起來的數(shù)據(jù)最好不要收集 。 定性數(shù)據(jù) 如衣服的美感等以優(yōu)先級(jí)、等級(jí)為依據(jù)的數(shù)據(jù)。 提供一個(gè)記錄數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化格式，以協(xié)助資料搜集。繪制魚骨圖要把握因果關(guān)系， 即小骨是原因，中骨是結(jié)果，中骨是原因，大骨是結(jié)果，大骨是要整個(gè)問題的原因類別，無因果關(guān)系予以剔除。 1對(duì)要因發(fā)問，為什么？ (Why？ )；對(duì)對(duì)策發(fā)問，如何 (How)。 確定合理的分類方法，要適合活動(dòng)的主題，如更換換輥時(shí)間或減少某件的加工時(shí)間，按工序步驟做大骨的方向更合理，如做安全類活動(dòng)主題，用安全隱患產(chǎn)生的結(jié)果做大骨更合理，如灼傷、摔傷、壓傷等。 （ 6）需要把許多想出來的創(chuàng)意，經(jīng)過評(píng)價(jià)，以選取解決問題所必須的創(chuàng)意。 (2)歡迎“自由奔放”，異想天開的意見，必須毫無拘束，廣泛地想，觀念愈奇特愈好。 （ 2）配合魚骨圖的運(yùn)用，把每個(gè)成員想的構(gòu)想或方法在魚骨圖上表明，如此可使問題的 原因綱目分明 。 5W1H是 6個(gè)提問技巧，針對(duì)某一個(gè)項(xiàng)目要用 5x，不要單純的理解為 1x。簡(jiǎn)化就是一種工序的改善，也是局部范圍的省略，整個(gè)范圍的省略也就是取消。當(dāng)工序之間的生產(chǎn)能力不平衡，出現(xiàn)人浮于事和忙閑不均時(shí)，就需要對(duì)這些工序進(jìn)行調(diào)整和合并。 首先考慮該項(xiàng)工作有無取消的可能性。查看后發(fā)現(xiàn)電流有過高現(xiàn)象，所以顯然，問題的根源在設(shè)計(jì)的問題上。 例 1：一臺(tái)機(jī)器突然停了下來，那就沿著這條線索進(jìn)行一連串的步步緊逼的追問： 問：“機(jī)器為什么不轉(zhuǎn)了？” 答：“因?yàn)楸ｋU(xiǎn)絲斷了。一個(gè)循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)行下一個(gè) PDCA循環(huán)，依此類推。 處置 (Action)指新作業(yè)程序的實(shí)施及標(biāo)準(zhǔn)化，以防止原來的問題再次發(fā)生 廣泛檢討，匯集各方意見，擬訂下一階段的工作計(jì)劃或行動(dòng)方案。 中國(guó)企業(yè)走向成功 管理工具相關(guān)圖與 CDA活動(dòng)步驟 CDA活動(dòng)步驟 選取主題 現(xiàn)狀分析 對(duì)策研討及計(jì)劃 設(shè)定目標(biāo) 對(duì)策實(shí)施 效果確認(rèn) 標(biāo)準(zhǔn)化 撰寫報(bào)告書 成果發(fā)表 一、正確認(rèn)識(shí)管理工具 中國(guó)企業(yè)走向成功 解決任何一個(gè)問題，首先要擬訂 計(jì)劃 、在擬訂計(jì)劃的過程中，搜集相關(guān)資料，作統(tǒng)計(jì)、歸納，風(fēng)險(xiǎn)分析、效益評(píng)估，投資報(bào)酬率 (IRR) 計(jì)算，主辦單位與相關(guān)人員反復(fù)討論，分工合作，完成可行性研究報(bào)告，送呈權(quán)責(zé)主管核定后，執(zhí)行單位然后照計(jì)劃付于 執(zhí)行、查核和處置等程序 ，完成 PDCA管理循環(huán)； 僅僅是 PDCA是不夠的，更需要作第二層次 5W1H的展開，我們必須了解核心問題是什么 (What)？原因是什么？為什么(Why)會(huì)發(fā)生？發(fā)生在什么地方 (Where)？如何 (How)去處理？由誰(Who)負(fù)責(zé)？何時(shí) (When)完成？一連串的問號(hào)，目的是做好計(jì)劃 。 （ 2）管理者所使用的管理工具，包括管理循環(huán) PDCA， 5W1H、 QC七大手法，就像木匠工具箱中的鋸子 (鋸木頭 )、刨子 (刨木頭 )、墨線盒（拉直線）等等一樣；各種工具有它自自己的特性與功能，在解決問題上要根據(jù)問題的性質(zhì)，選對(duì)工具，采取全部或部分不同功能的工具，問題會(huì)迎刃而解，事半功倍。 第一層次 :PDCA 第二層次 :5W1H 第三層次： QC七大手法 管理工具相關(guān)圖 中國(guó)企業(yè)走向成功 PDCA的來源 現(xiàn)象 （ 1）管理者天天“救火”，忙得腳不著地，焦頭爛額，疲憊不堪； （ 2）下屬工作永遠(yuǎn)達(dá)不到上司的要求，不是挨批，就是返工，丟三落四； （ 3）老板天天為如何提高管理水平發(fā)愁，在各種或先進(jìn)或時(shí)髦或流行的管理模式之間艱難的學(xué)習(xí)和抉擇 ?? 本質(zhì) 我們沒有真正理解管理的基本原理和法則，其中管理的系統(tǒng)原理中的相對(duì)封閉原則就被我們 放棄 了。 PDCA內(nèi)容 PDCA的內(nèi)容 中國(guó)企業(yè)走向成功 持續(xù)改進(jìn)， 『 聚砂成塔 』 、 『 滴水成河 』 每次改善一點(diǎn)，長(zhǎng)期效果將會(huì)十分驚人 二、 PDCA管理循環(huán) 以上四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始的進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，這樣階梯式上升的。 二、 PDCA管理循環(huán) 特點(diǎn)之四 —— 統(tǒng)計(jì)的工具 PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理方法，作為推動(dòng)工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具?！? 問 : “ 為什么軸承干澀不夠潤(rùn)滑 ?” 答 : “ 因?yàn)橛捅梦簧蠞?rùn)滑油來 .” 問 : “ 為什么油泵吸不上潤(rùn)滑油來 ?” 答 : “ 因?yàn)橛捅脮?huì)產(chǎn)生嚴(yán)重磨損 .” 問 : “ 為什么油泵會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重磨損 ?” 答 : “ 因?yàn)橛捅梦囱b過濾器而使鐵屑混了進(jìn)來 .” 追問至