【正文】 將導(dǎo)致偏頗的結(jié)論和錯(cuò)誤的行動(dòng) 分析工具之十：外部因素評(píng)價(jià)矩陣（ EFE） 通過外部因素評(píng)價(jià)矩陣對(duì)企業(yè)外部的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化、人口、環(huán)境、政治、政府、法律、技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)等因素進(jìn)行歸納和評(píng)價(jià)。 分析工具之十四：定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣 定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣是一種分析比較可選戰(zhàn)略以確定可行戰(zhàn)略的矩陣。 分析工具之十七：邏輯樹 (問題樹 ) 它能保證解決問題的過程的完整性 一個(gè)概念性框架 它能 ? 將工作細(xì)分為一些利于操作的部分 ? 確定各部分的優(yōu)先順序 ? 明確地把責(zé)任落實(shí)到個(gè)人 一個(gè)系統(tǒng)性的分解過程 它是所界定的問題與議題之間的紐帶 紐帶 它能在解決問題的小組內(nèi)建立一種共識(shí) “確定范疇” 邏輯樹 它是什么？ 它有什么用途？ 邏輯樹的種類 ? 將一項(xiàng)事物細(xì)分為有內(nèi)在邏輯聯(lián)系的副議題 ? 假設(shè)一種解決方案，并確認(rèn)足夠必須的及足夠的論據(jù)來證明或否定這種假設(shè) ? 說明可能的決策和相關(guān)的決策標(biāo)準(zhǔn)之間的聯(lián)系 類型 描述 為什么使用 什么時(shí)候使用 ? 將問題分解為可以分別處理的利于操作的小塊 ? 較早集中于潛在的解決方案，加快解決問題的進(jìn)程 ? 確認(rèn)對(duì)目前要做的決定有關(guān)鍵意義的問題 ? 在解決問題過程的早期，這時(shí)還沒有足夠的可以形成假設(shè)的基礎(chǔ) ? 當(dāng)對(duì)情況有足夠多的了解，能提出合理的假設(shè) ? 當(dāng)對(duì)事務(wù)及其結(jié)構(gòu)有良好的理解，并可以將此作為溝通工具 議題樹 假設(shè)樹 論據(jù)一 論據(jù)二 論據(jù)三 是否樹 ? ? 是 否 是 否 建議一 建議二 建議三 * 也稱為演繹樹或分解樹等。 競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) 分析工具之十六： 優(yōu)勢(shì) 弱勢(shì) 機(jī)會(huì) 威脅矩陣 (SWOT) 機(jī)會(huì) O 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n ? ? ? ? ? ? ? ? 優(yōu)勢(shì) S 弱勢(shì) W 威脅 T 優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目 弱勢(shì)項(xiàng)目 利用機(jī)會(huì) 克服弱勢(shì) 減少弱勢(shì) 回避威脅 利用優(yōu)勢(shì) 回避威脅 發(fā)揮優(yōu)勢(shì) 利用機(jī)會(huì) SO WO ST WT SWOT矩陣是制訂戰(zhàn)略的匹配階段的分析工具。 由市場(chǎng)增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)地位的高低組合可以形成四個(gè)象限。 分析工具之三：市場(chǎng)吸引力矩陣 成熟 已收獲 困難 已毀壞 高 高 低 低 銷售增長(zhǎng)率 集中程度（市場(chǎng)領(lǐng)先者份額） 步驟 估測(cè)每一市場(chǎng)的銷售增長(zhǎng)率 估測(cè)每一市場(chǎng)的集中程度 將各市場(chǎng)標(biāo)于矩陣上 作出詮釋 矩陣的四個(gè)象限顯示了相應(yīng)的相對(duì)吸引力 成熟 —— 一個(gè)增長(zhǎng)率高而并不存在強(qiáng)大的主導(dǎo)公司 市場(chǎng)，顯然是可以摘取的成熟果實(shí) 困難 —— 增長(zhǎng)率低而集中程度低的市場(chǎng)可能易于進(jìn)入，但要獲利卻會(huì)顯得困難 收獲 —— 增長(zhǎng)率高但已存在強(qiáng)大行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)公司的市場(chǎng)將難以滲透，因?yàn)橐呀?jīng)有公司在那里收獲了 毀壞 —— 增長(zhǎng)率低且存在強(qiáng)大主導(dǎo)公司的市場(chǎng)是四種市場(chǎng)中吸引力最小的一個(gè) —— 它已經(jīng)被現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者毀壞了 果園矩陣 分析工具之四：關(guān)鍵成功（ KSF） 因素分析 比較法 將本行業(yè)內(nèi)成功企業(yè)與失敗企業(yè)進(jìn)行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關(guān)鍵成功因素 市場(chǎng)分析法 關(guān)鍵成功因素是指那些在行業(yè)中占重要地位、對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力有重大影響條件、變量或能力等特定因素 運(yùn)用細(xì)分市場(chǎng)的原則分析整個(gè)行業(yè)市場(chǎng)，找出關(guān)鍵性的市場(chǎng)和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品進(jìn)行分析，據(jù)此確定關(guān)鍵成功因素 行業(yè)結(jié)構(gòu) 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 腹地連接 營(yíng)運(yùn)效率 比較法：比較與本行業(yè)成功企業(yè)的差距及其原因 市場(chǎng)分析法：運(yùn)用細(xì)分市場(chǎng)的原則，分析關(guān)鍵性的市場(chǎng)和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品 關(guān)鍵成功因素分析方法在港口行業(yè)的運(yùn)用 ? 行業(yè)分散程度降低可以保持高回報(bào) ? 香港港口業(yè)求大于供帶來了高回報(bào) (1999年 HIT投資資本回報(bào)率為 16%) ? 客戶服務(wù)需求 ? 供應(yīng)鏈總成本降低 ? 固定成本高，要求大規(guī)模 ? 作為一個(gè)真正的港口樞紐必須具備足夠大的規(guī)模 ? 客戶需要專業(yè)服務(wù) ? 一體化的營(yíng)運(yùn)效率保證價(jià)值的獲取 寶供儲(chǔ)運(yùn)有限公司關(guān)鍵成功因素的分析 IT能力 客戶選擇 /關(guān)系 良好的品牌和市場(chǎng)營(yíng)銷 有效而完善的服務(wù)覆蓋 人事管理 極強(qiáng)的系統(tǒng)開發(fā)能力，通過建立內(nèi)聯(lián) /外練網(wǎng)絡(luò)，開發(fā)并不斷 完善系統(tǒng)軟件，進(jìn)入高利潤(rùn)的信息物流服務(wù)領(lǐng)域 80%的客戶為需求較大的知名外資企業(yè)，如飛利浦、寶潔、 聯(lián)合利華、雀巢、百威、沃爾瑪?shù)? 根據(jù)客戶需求提供量體裁衣的增值服務(wù)，從而和客戶建立良 的合作伙伴關(guān)系好 通過為知名企業(yè)提供一貫的良好服務(wù)逐步建立信譽(yù) 通過舉辦研討會(huì)為自己的服務(wù)作宣傳 提供包括實(shí)物和信息兩方面的物流服務(wù) 服務(wù)范圍涵蓋供應(yīng)鏈全程 在全國(guó)設(shè)有 40多家分公司從而實(shí)現(xiàn)全國(guó)的市場(chǎng)覆蓋，并正向 國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)軍 重視人才的招聘與培訓(xùn) 靈活的機(jī)制 舉例 替代產(chǎn)品 進(jìn)入 /退出 壁壘 供應(yīng)商的 討價(jià)還價(jià)能力 客戶的 討價(jià)還價(jià)能力 行業(yè)盈利性 分析工具之五：波特的行業(yè)結(jié)構(gòu)模型 分析工具之六：結(jié)構(gòu) 行為 業(yè)績(jī)模型 (SCP) ? 技術(shù)突破 ?政府政策 /法規(guī)變化 – 國(guó)內(nèi) – 國(guó)際 ?品位 /生活風(fēng)格的變化 外部沖擊 結(jié)構(gòu) S 行業(yè) 行為 C 生產(chǎn)商 業(yè)績(jī) P 反饋 需求 ?有替換的產(chǎn)品 ?產(chǎn)品的差異性 ?增長(zhǎng)率 ?動(dòng)蕩 /循環(huán)性 供應(yīng) ?生產(chǎn)商的集中化 ? 進(jìn)口競(jìng)爭(zhēng) ?生產(chǎn)商的多樣化 ?固定 /可變的成本結(jié)構(gòu) ?技術(shù)機(jī)會(huì) ? 供應(yīng)曲線的形狀 ?進(jìn)入 /退出障礙 行業(yè)鏈 ?供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力 ? 用戶討價(jià)還價(jià)的能力 ?信息市場(chǎng)失效 ? 垂直市場(chǎng)失效 營(yíng)銷 ?定價(jià) ?容量 ?廣告 /促銷 ?新產(chǎn)品 /研發(fā) ?分銷 容量變化 ? 擴(kuò)張 /合同 ? 進(jìn)入 /退出 ?合并 /資產(chǎn)剝離 垂直整合 ?向前 /向后整合 ? 垂直合資企業(yè) ? 長(zhǎng)期合同 內(nèi)部效率 ?成本控制 ? 物流 ?研發(fā) ?組織績(jī)效 財(cái)務(wù) ?盈利性 ?價(jià)值創(chuàng)造 技術(shù)進(jìn)步 人員招聘目標(biāo) 假設(shè)舉例 使用 SCP分析行業(yè)的現(xiàn)狀與未來 SCP提供了既相互有別又相互補(bǔ)充的組織框架 ? 確定關(guān)鍵問題 ? 突出信息差距 ? 理解 S、 C、 P之間的聯(lián)系 目前 結(jié)構(gòu) S 行為 C 業(yè)績(jī) P 反饋 歷史數(shù)據(jù) SCP運(yùn)用強(qiáng)有力的手段預(yù)測(cè)預(yù)期外部參股對(duì)行業(yè)的未來影響 ? 對(duì) S最初的影響 ? 對(duì) C產(chǎn)生的影響 ? 對(duì) P最終的影響 ? 反饋效應(yīng) 將來 結(jié)構(gòu) S 行為 C 業(yè)績(jī) P 反饋 預(yù)期外部參股 分析工具之七：波特的 價(jià)值鏈 哪些行業(yè) 哪類服務(wù)？ 供應(yīng)鏈哪些環(huán)節(jié)？ 地理覆蓋面積？ A類 服務(wù) B類 服務(wù) C類 服務(wù) 環(huán)節(jié) 1 環(huán)節(jié) 2 環(huán)節(jié) 3 環(huán)節(jié) 4 環(huán)節(jié) 5 環(huán)節(jié) 6 行業(yè) 1 行業(yè) 2 行業(yè) 3 分析工具之八：三層面論 利潤(rùn) 時(shí)間 第一層面： 拓展并確保核心事業(yè)之運(yùn)作 第二層面： 發(fā)展新業(yè)務(wù) 第三層面： 開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會(huì) 企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的各種活動(dòng)； 必須以對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同等專注來關(guān)心企業(yè)未來的發(fā)展方向； 需要當(dāng)前業(yè)務(wù)、新建業(yè)務(wù)和未來可選業(yè)務(wù)之間保持協(xié)調(diào)平衡的方法 與增長(zhǎng)三層面有關(guān)的一些因素 關(guān)鍵成功因素 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 所需人才 能力 ?注重績(jī)效 ?利潤(rùn) ?投資資本回報(bào)率(ROIC) ?企業(yè)經(jīng)營(yíng)者 ?完全結(jié)合現(xiàn)況的實(shí)力平臺(tái) ?營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 ?營(yíng)業(yè)收入 ?凈現(xiàn)值 (NPV) ?企業(yè)創(chuàng)建者 ?自行發(fā)展或從外部取得能力 ? 獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ? 選擇權(quán)價(jià)值 ? 前瞻開拓者 ? 所需能力可能不確定 拓展并確保 核心事業(yè)之運(yùn)作 發(fā)展新業(yè)務(wù) 開創(chuàng)未來 的事業(yè)機(jī)會(huì) 第一層面 第二層面 第三層面 分析工具之九：內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（ IFE） 對(duì)企業(yè)內(nèi)部因素的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)進(jìn)行分析評(píng)估的結(jié)果以矩陣的形式表現(xiàn)出來，形成內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣。處于產(chǎn)品生命周期的 成長(zhǎng)階段。但在發(fā)展中國(guó)家，資本市場(chǎng)不發(fā)達(dá)，管理水平低下，也沒有完善的法律體系，因此控股公司能夠發(fā)揮一些特殊作用。 247。 德國(guó)公司發(fā)展了分別由 所有者 股東和雇員等 組成的雙重董事會(huì)的是 、治理架構(gòu)來平衡雙方 的利益。每季度的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核應(yīng)由總裁主導(dǎo)，業(yè)績(jī)考核部具體負(fù)責(zé)。招商局不同層面的戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)各有不同。第二類業(yè)務(wù)要強(qiáng)調(diào)其盈利指標(biāo)。 招商局必須對(duì)其業(yè)務(wù)組合進(jìn)行分析重組，確定其新的核心業(yè)務(wù)并制定出相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)政策?！? – 某高層領(lǐng)導(dǎo) 使命 /抱負(fù) ? 目標(biāo)制訂主要依據(jù)過去業(yè)績(jī)，強(qiáng)調(diào)自下而上的制訂，而缺少自上而下的指導(dǎo) ?戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制訂脫鉤 ? 只有總體目標(biāo)而缺乏根據(jù)價(jià)值樹而制定的細(xì)化方向 ? “ 每年的目標(biāo)主要靠下級(jí)上報(bào)，所以目標(biāo)多半偏于保守” ?“預(yù)算目標(biāo)只停留在對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)設(shè)定，而沒有對(duì)業(yè)務(wù)的詳細(xì)計(jì)劃” – 某職能部領(lǐng)導(dǎo) 目標(biāo) ? 總部職能重疊，職責(zé)不清 ? 實(shí)現(xiàn)了初步的業(yè)務(wù)歸并，但還有進(jìn)一步整合潛力 ?產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，難以管控 組織結(jié)構(gòu) ? 缺乏落實(shí)到人的可以量化的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) ?業(yè)績(jī)反饋過份依賴于手下員工 /干部反映 ? “過去的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 100%靠下級(jí)反映，現(xiàn)在好一點(diǎn)了，下級(jí)反映只占 50%的比重” – 某職能部領(lǐng)導(dǎo) 業(yè)績(jī)反饋 ? 獎(jiǎng)懲差別不大，工資浮動(dòng)比例低于國(guó)際水平 ?沒有清晰的職業(yè)發(fā)展軌道 ? “ 獎(jiǎng)金最多為三個(gè)月的工資，最少也有一個(gè)多月，好壞差別不明顯” ?“干活靠覺悟” – 某高層領(lǐng)導(dǎo) 業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理 ? “招商局控股公司環(huán)節(jié)多，有的業(yè)務(wù)公司上面要經(jīng)過三級(jí)控股才到達(dá)集團(tuán)總部。管理層的收入應(yīng)由固定工資、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金和股票期權(quán)三部分組成。 – 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)管理流程分四步。為建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)績(jī)考核流程，招商局各層面都應(yīng)建立“指導(dǎo)員”考核機(jī)制，總裁應(yīng)親自擔(dān)任集團(tuán)前 3040個(gè)關(guān)鍵崗位的指導(dǎo)員。 管 理 股 東 價(jià) 值 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的歸根結(jié)底是股東價(jià)值的最大化 ?股東關(guān)心以下兩大內(nèi)容 – 持續(xù)而強(qiáng)勁的戰(zhàn)略發(fā)展 – 優(yōu)良的業(yè)績(jī) ?現(xiàn)代化的公司必須集中于創(chuàng)造價(jià)值 – 以凈現(xiàn)值的角度來推動(dòng)各項(xiàng)重大投資 – 以經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)或投資資本回報(bào)率作為內(nèi)部管理的指標(biāo)手段 要點(diǎn) ? 企業(yè)應(yīng)如何向投資者顯示其強(qiáng)勁的戰(zhàn)略發(fā)展情況？ ? 企業(yè)每一項(xiàng)主要業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)（或投資資本回報(bào)率）是多少？ ? 什么是快速改善投資資本回報(bào)率最有效的手段？ 企業(yè)的回應(yīng) 某某的價(jià)值理念 —— 資本市場(chǎng)要求公司轉(zhuǎn)變對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的傳統(tǒng)觀 念 從只關(guān)注： 到關(guān)注更多指標(biāo)，包括： ?產(chǎn)量 ?市場(chǎng)占有率 ?銷售收入 ?凈利潤(rùn) ?每股收益 ?投資資本回報(bào) ?差幅 ?經(jīng)濟(jì)利潤(rùn) ?折現(xiàn)現(xiàn)金流量?jī)r(jià)值 ?股票市值 (適用于上市公司 ) ?價(jià)值是最佳標(biāo)準(zhǔn) ?股東增加各利益方要求的價(jià)值（股東要求完整的信息） ?趨向利潤(rùn)的資本流動(dòng) 3 , 3 4 51 , 6 4 51 , 6 4 21 , 4 3 683571652742223922121616771829 , 0 1 421711 1 4451151401427211688112443