【正文】 目” :依重要性降序標(biāo)明1\2\3\4。也不能太詳細(xì) ,給人產(chǎn)生麻煩不實用之感 。 上級如何協(xié)助下屬執(zhí)行目標(biāo)？ (1)下屬被尊重； (2)克服不愿放權(quán)的傾向 。 如處長的目標(biāo)由處長執(zhí)行 ， 由總經(jīng)理檢查；經(jīng)理目標(biāo)由處長檢查；經(jīng)理以下單位目標(biāo)和個人目標(biāo)由經(jīng)理檢查；這樣就建立了健全的目標(biāo)執(zhí)行和檢查體系 。 ?適時則掌握了時機(jī)，抓住了要害。 （ 3） 發(fā)現(xiàn)偏差 ， 給員工 “ 雪中送炭 ” 。 ? 。 為使跟蹤檢查有意義 ， 在發(fā)現(xiàn)偏差后 ， 要立即采取行動 ， 會同有關(guān)部門找出偏差的原則并糾正它 。 檢查的重點 2防止上級拔高目標(biāo) ?第一 、 出于確保部門任務(wù)完成的需要 ， 上級傾向于在完成目標(biāo)上留有余地 。 公司不會因為全年任務(wù)完成情況出乎意料的好而降低兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn) ， 也不會因全年完成的不好 ，而使完成者的兌現(xiàn)受到影響 。 其他方法 ?建立授權(quán)檢查制度。 解決悖論 1——按標(biāo)準(zhǔn)修正 1 ?修正標(biāo)準(zhǔn)一般包括兩個方面的內(nèi)容： ?(1)規(guī)定目標(biāo)修正的情景范圍 ， 比如：需要修正目標(biāo)的不可抗力的范圍 ， 也就是說規(guī)定哪些意外事件發(fā)生才可能需要修正目標(biāo) 。 目標(biāo)修正 2——按程序修正 1 (1)執(zhí)行人填寫 “ 目標(biāo)修正卡 ” ， 將修正后的目標(biāo) 、 修正的理由等內(nèi)容填寫好后 ，交直接領(lǐng)導(dǎo)簽注意見后由后者轉(zhuǎn)遞目標(biāo)跟蹤檢查部；按規(guī)定程序修正目標(biāo) 。 () 目標(biāo) 。 提前 1－ 5天 ， 完成程度為 120％ ； 5－ 10天則為 150％ ；超過 10天則為 200％ 。 第三 ， 質(zhì)量系數(shù)：由上級組織專家評審“ 目標(biāo)管理制度草案 ” 的質(zhì)量 ， 采用無記名投票 ， 得票率 50％ 以下質(zhì)量系數(shù)為 0； 50％ 以上以得票率為系數(shù) 。 (2) (4) 若等級表規(guī)定： 100以下 ， 四等； 100－ 105， 三等； 105－110， 二等； 110以上 ， 一等 。 起點越高 ， 難度越大 。若某員工的目標(biāo)值比過去三年平均水平高出 23％ ， 則其目標(biāo)的難度系數(shù)為。 “上司調(diào)整分 ” ?“ 執(zhí)行階段個人評估分 ” ＝ ∑各次得分＋ ∑各階段性成果得分 ?“完成階段個人最后得分”＝“完成階段個人評估分” 177。 利用公司內(nèi)部刊物。 部門主管對所屬單位加以宣傳?！? 對推行目標(biāo)管理的建言 ?伏爾泰：完美是成功之?dāng)? 。 印制“目標(biāo)管理 Q與 A”的解說手冊。 編印相關(guān)的訓(xùn)練教材。 100 方法 3——三階段法 ?最后得分＝ 15％ 計劃階段得分＋ 25％執(zhí)行階段得分＋ 60％ 完成階段得分＋最高領(lǐng)導(dǎo)修正分 ?“計劃階段個人最后得分”＝“計劃階段個人評估分” 177。 ?決定目標(biāo)執(zhí)行難度的因素很多，總的來看，可以用“挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性的高低”來描述。 10的修正分 。 100= *(5)=(2) 247。 ?如市場占有率實際提高 2％，計劃提高1％，則可以確定為 A等（并規(guī)定，比計劃每提高 1％加 10分），具體得分為110分。 實際數(shù) 100％ ） 。 。 如果企業(yè)銷售部到 8月底的實際銷售額只有計劃數(shù)值的 50％，是否需要修正目標(biāo)呢？這就要分析造成這種狀況的原因，如果是不可抗力，則應(yīng)果斷修正目標(biāo)；如果是銷售部人為不努力造成的，則不允許修正目標(biāo)（ 互動－教師問 ：這種情況下的偏差是行動偏差還是目標(biāo)偏差？提示： 行動偏差非目標(biāo)偏差） ，并責(zé)成銷售部迅速采取措施努力在剩余的時間內(nèi)完成目標(biāo)。 目標(biāo)又需要修正 ?突發(fā)事件 911//外界環(huán)境的變化 ?企業(yè)內(nèi)部的變化需要修正目標(biāo) 安達(dá)信 ?出現(xiàn)了更好的構(gòu)想 /完成目標(biāo)的方法發(fā)生改變 ?一是可以使企業(yè)行動方向與環(huán)境變化的方向保持一致，形成對市場變化的快速反映機(jī)制；二是重新調(diào)整目標(biāo)，可以再次平衡因環(huán)境變化而產(chǎn)生的在完成目標(biāo)上的在苦樂不均；三是如果某個環(huán)節(jié)目標(biāo)因環(huán)境變化無法完成，就會影響其他環(huán)節(jié)目標(biāo)的完成。 若進(jìn)度的減慢不影響其他部門 ， 且需要的支援在上司職權(quán)范圍內(nèi) ， 則由上司斟酌處理 ，不需向上級報告 .這樣做貫徹了上述 “ 責(zé)任原則 ”和 “ 例外原則 ” ， 授予了部門領(lǐng)導(dǎo)臨機(jī)處理的權(quán)限 。 用細(xì)則杜絕 “ 上有政策 ， 下有對策 ” 現(xiàn)象 。 “忙的人忙死，閑的人閑死”，工作收入比相差懸殊，苦樂不均。 跟蹤檢查也要有自己的標(biāo)準(zhǔn) ， 特別是時間進(jìn)度標(biāo)準(zhǔn)及目標(biāo)階段性達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn) ， 否則無法做出準(zhǔn)確的判斷 。 檢查要達(dá)到用最少的成本 ，最大程度地達(dá)成目的 。 （ 1） 為懈怠加油 。在紀(jì)律嚴(yán)明的軍隊里、在人命關(guān)天的戰(zhàn)斗中，都會發(fā)生這樣的事，何況企業(yè)呢？隱瞞不報、推遲報告這樣的事屢見不鮮。 除了目標(biāo)人外 ， 還需要安排專人督導(dǎo)目標(biāo)的執(zhí)行 。 具體怎樣判斷如何委讓的問題 ， 根據(jù)下屬目標(biāo)的難易 、 能力的大小和上司的判斷來進(jìn)行 ， 不同企業(yè)有不同的作法 。力戒空泛 ,言之無物 。因為是證據(jù)文件，因此必須嚴(yán)格按要求認(rèn)真填寫。所以，這個關(guān)系變成“企業(yè)組織目標(biāo) →個人目標(biāo)”、“全體目標(biāo) →部分目標(biāo) ”、“上級目標(biāo) →下屬目標(biāo)”。 會談溝通的技巧 4 （ 9） 若討論的問題下屬難以接受 ， 不妨先擱下 ， 在稍后或下次會議時再誘導(dǎo) ，不可使用強(qiáng)迫手段 。 3)會場安靜不受干擾 。 ?會談地點環(huán)境宜寧靜 ， 不受外界干擾 。 ?氣氛輕松 ， 態(tài)度認(rèn)真 。 雙向溝通修正目標(biāo)要點 2 *以親切的態(tài)度 、 協(xié)助的立場創(chuàng)造坦誠的氣氛來討論問題： “ 權(quán)威 ” ，不要使下屬有壓迫感； 通使下屬自發(fā) 、 自動地產(chǎn)生干勁 。 (2)事先個別的與部屬討論各人的工作范圍 ， 面臨的一般環(huán)境與條件及達(dá)到目標(biāo)的途徑與手段 ， 指出各人擔(dān)任的職責(zé) 。 (2)找出中心工作 ， 經(jīng)簡化列成數(shù)個目標(biāo)項目 ， 并確定各項目權(quán)重 （ 緊急性 、重要性 、 效果大小 、 實施可能性：哪幾項工作是我今年的中心工作 ？ ） 。 共同討論制定部門目標(biāo)的工作步驟 1 (1)上司把上級和左右部門目標(biāo)及工作方針提示出來 （ 具體化且數(shù)量不要太多 ） ； (2)上司說明本部門的目標(biāo)完成情況 、 未完成目標(biāo)的原因及以后可能會遇到的問題； (3)下屬介紹自己的目標(biāo)完成情況 ， 分析未完成目標(biāo)的原因 ， 說明下一期的目標(biāo)計劃 ?！爸砉ぷ鳌币部梢酝ㄟ^設(shè)計師辦公室來完成。 ?是不是一切由員工說了算 ？ 如果這樣如何實現(xiàn)公司的整體利益 ？ 當(dāng)然不是這樣 ， 要注意三點： “讓員工自己制定目標(biāo)”三要點 員工目標(biāo)必須與公司總目標(biāo)和部門目標(biāo)相配合 ， 以確保上級目標(biāo)的完成 。試想，如果兩個單位之間的聯(lián)系非常緊密，你中有我，我中有你，那么是很難制定各自獨立于對方的目標(biāo)，即使勉強(qiáng)制定了各自的目標(biāo)，由于執(zhí)行目標(biāo)的行為互相關(guān)聯(lián)，一家執(zhí)行的情況對另一家影響巨大，那么完成或未完成目標(biāo)的責(zé)任到底誰來承擔(dān)就很難說得清。 （ 4） 放任型：民主，適于獨立性強(qiáng)的工作人員。 （ ？ 越往上開發(fā)能力越困難；能力是綜合的 ， 其最佳體現(xiàn)是業(yè)績；下層分工細(xì) ， 不是每個人的工作都與業(yè)績有直接聯(lián)系 ， 則更應(yīng)從能力上改進(jìn) ， 如商場營業(yè)員微笑服務(wù)的能力 ，個人業(yè)績不是個人能決定的 ， 與進(jìn)貨等有關(guān) 。 個人能力型目標(biāo)管理的缺點 ⑴ 目標(biāo)之間缺乏整體性和關(guān)聯(lián)性，過分注重個人目標(biāo)可能導(dǎo)致忽視全公司目標(biāo)； ⑵以個人為中心，整體 觀念、團(tuán)體合作精神差； ⑶ 因為沒有可遵循的上級目標(biāo)，好目標(biāo)難以制定，甚至于有敷衍了事的可能； ⑷常因授權(quán)不徹底而使其效果大打折扣。 能力型目標(biāo)管理 ?“摸高試驗” :兩組學(xué)生。 目標(biāo)體系圖 總目標(biāo) 部門目標(biāo) 部門目標(biāo) 部門目標(biāo) 個人目標(biāo) 個人目標(biāo) 個人目標(biāo) 目標(biāo)體系圖的作用 ?各單位了解彼此目標(biāo)的進(jìn)度，便于加強(qiáng)橫向聯(lián)系； ?領(lǐng)導(dǎo)對部屬目標(biāo)一覽無遺，便于對目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整； ?可以加強(qiáng)各目標(biāo)之間的均衡控制； ?員工明了各自目標(biāo)對總目標(biāo)的貢獻(xiàn)，可以增進(jìn)團(tuán)結(jié) 正確理解業(yè)績型管理，要抓住三點： 以提高業(yè)績?yōu)楣ぷ髦攸c，強(qiáng)調(diào)的是工作結(jié)果，而不是工作過程； 自上而下逐級制定目標(biāo)； 建立目標(biāo)之間的鏈鎖，各級目標(biāo)環(huán)環(huán)相扣，形成體系 . 如何運用業(yè)績型目標(biāo)管理術(shù)？優(yōu)缺點 ?⑴ 目標(biāo)易于制定； ?⑵只要總目標(biāo)正確，能最大程度地保證企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的實現(xiàn)。 ( ) 目標(biāo)管理流程圖 目標(biāo)分解及 分層下達(dá) 分層實 施控制 檢查實施 結(jié)果及獎懲 信息反饋 及處理（異常 控制和調(diào)整） 制定目標(biāo)（期限和數(shù)值標(biāo)準(zhǔn)） 二、供你挑選的兩種目標(biāo)管理法 ?提高業(yè)績型目標(biāo)管理 ?提高能力型目標(biāo)管理 提高業(yè)績型目標(biāo)管理 ?金得利糖果公司是一家生產(chǎn)銷售中式糖果的企業(yè)，隨著西風(fēng)東漸，發(fā)現(xiàn)我國人民的嗜好已經(jīng)發(fā)生了改變，光靠經(jīng)營中式糖果無法實現(xiàn)公司的長期發(fā)展計劃，為此，公司決定明年新開西式糖果業(yè)務(wù)，并通知全公司各部門及所有員工要做好準(zhǔn)備。 ——上下左右的目標(biāo)鏈鎖 ——人定位在目標(biāo)坐標(biāo)系中 目標(biāo)管理的威力 02 問：國有企業(yè)為何有那么多的職工要下崗，而他們往往又找不到工作？ 通過上下溝通，使個人目標(biāo)、團(tuán)體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)融為一體。 “目標(biāo)管理”中的“目標(biāo)”是由上下級共同制定的，下級在制定中有充分的自主權(quán)；而經(jīng)濟(jì)責(zé)任制中的“目標(biāo)”一般是由上級領(lǐng)導(dǎo)部門制定并作為任務(wù)下達(dá)的，下級有時可能有討價還價的余地，但并沒有自主權(quán)。 目標(biāo)管理與過去我國許多企業(yè)實行的“指標(biāo)層層分解，責(zé)任到人”的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制是一碼事？ 1目標(biāo)設(shè)置的方法不同 ―― 自己制定個人目標(biāo)。 ?今天按項目來管理的時代更需要目標(biāo)管理 ——WBS與目標(biāo)管理 目標(biāo)管理的威力 01 問：增值稅為什么好？ 問：你看過 《 外來妹 》 嗎？ 通過目標(biāo)鏈鎖體系使個人和部門責(zé)、權(quán)、利明確、具體 ,提高工作效率和業(yè)績。 ( ) ； ( ) 。 目標(biāo)體系圖 對于提高業(yè)績型目標(biāo)管理生死攸關(guān)。銀行將營業(yè)員召集在一起，要求討論目前柜臺服務(wù)上存在的問題，會后將討論結(jié)果由總部整理和補充后發(fā)放給每一個營業(yè)員，要求對癥下藥，制定出改進(jìn)自身服務(wù)的個人計劃報給領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)對個人計劃提出意見后返給員工，在考慮領(lǐng)導(dǎo)意見后員工制定正式個人微笑服務(wù)目標(biāo)，經(jīng)上級簽發(fā)后正式執(zhí)行。 ⑵ 自己找不足，定目標(biāo)，定方法，能挖掘潛力，提高自我管理能力，有利于培養(yǎng)人才； ⑶對于難以度量業(yè)績的職能部門特別適合。 ? ， 現(xiàn)場作業(yè)使用提高業(yè)績型 ， 職能部門的工作使用開發(fā)能力型 ? ， 越往上 ， 越需要增加 “ 提高業(yè)績型 ” 比重；越往下 ， 越需要增加 “ 開發(fā)能力型 ” 的比重 ?！?不求有功 ， 但求無過 ” 、 “ 不請假 ， 不遲到 ， 不工作 ” 。這樣做主要是為了使這些單位同其他單位之間的關(guān)系明晰化，分清責(zé)任， 明確權(quán)利，為制定和實施目標(biāo)以及年終對目標(biāo)成果的考核提供基礎(chǔ)平臺。 如果采取當(dāng)前我國許多企業(yè)制定經(jīng)濟(jì)責(zé)任制那樣 ， 將層層分解下來的目標(biāo)由上級硬性指定為下屬必須完成的目標(biāo) ， 就違背了目標(biāo)管理 “ 民主領(lǐng)導(dǎo) 、 參與管理 ” 的根本精神 ， 大廈將傾是很自然的事 。比如為一定數(shù)目的設(shè)計師配置共有的助理設(shè)計師就可以把其他工作交給助理來做。 如 :生產(chǎn)部減少不合格率為 10％，結(jié)果交貨延遲 10天，成本上升 20元／件。 下屬提出個人目標(biāo)草案的工作步驟 1 (1)根據(jù)上個步驟的第 8條 ， 整理出自己職責(zé)內(nèi)的全部工作 （ 部門目標(biāo)中應(yīng)分擔(dān)的 、 共同承擔(dān)任務(wù)中屬于自己的職責(zé) 、 環(huán)境變化提出的新內(nèi)容 、 過去工作有待改善的地方：我應(yīng)為完成部門目標(biāo)作何貢獻(xiàn) ？ 盡何職責(zé) ？ 同事對我有何希望和要求 ？ 我的工作還有改善的空間嗎 ？ ） 。 雙向溝通的程序 1 (1)上司向部屬說明本單位目標(biāo)的范圍與方向 。 項的安排 。 會談溝通的注意事項 1 ?上司平時就要與部屬保持良好的溝通關(guān)系 。 ?會談要有書面記錄 。 時間一旦決定 ， 即應(yīng)如期舉行 。 （ 8） 應(yīng)注意激勵部屬 ， 同時利用機(jī)會提供情報資料 ， 使部屬擴(kuò)大眼界 。如果沒有上級的目標(biāo)，就無法制定個人的目標(biāo)。