【正文】 個涉及面廣而復(fù)雜的體系，要使這個體系能順暢運作，就得有系統(tǒng)的生產(chǎn)日程計劃和安排，以為各部門生產(chǎn)提供依據(jù)，各部門乃至全面運作才可能有序、高效。 日程計劃擬定的考量點 一、以客戶要求為中心來確定 按客戶要求交期的先后順序； 今后的銷售預(yù)定或出貨預(yù)定做比較，必要的產(chǎn)品先安排。 生產(chǎn)異常的反應(yīng) ①訂單內(nèi)容不明確或訂單內(nèi)容變更應(yīng)及時反應(yīng)或修正； ②交期安排或排期異常應(yīng)以聯(lián)絡(luò)單等及時反饋至銷售或生產(chǎn)管理部門； ③生產(chǎn)指令變更應(yīng)以生產(chǎn)變更通知及時提出修正； ④生產(chǎn)中的異常已影響品質(zhì)、品質(zhì)或達成率時，應(yīng)立即發(fā)出異常報告； ⑤其他異常，如故障、待料等，可能造成不良后果時，應(yīng)立即發(fā)出生產(chǎn)異常報告。 改善對策 ⑴進一步加強采購、外協(xié)管理，采用 ABC分析，實行重點管理方式； ⑵以統(tǒng)計方法調(diào)查供應(yīng)商、外協(xié)廠商不良品發(fā)生狀況，確定重點管制廠家； ⑶對重點管理對象，采取具體有效地措施加以改善。實際總工作時間 ①實際總工作時間 =上班時間－實際休息時間 ②有效作業(yè)時間 =直接作業(yè)時間 有效率的把握 : 作業(yè)者 /機械在加工產(chǎn)品 。致使工廠的生產(chǎn)經(jīng)營計劃和各方面管理工作處在十分被動的狀態(tài)。如圖所示： 二 季 度 三 季 度 一 季 度 四 季 度 一 季 度 二 季 度 三 季 度 四 季 度 一 季 度 二 季 度 三 季 度 四 季 度 一 季 度 二 季 度 三 季 度 四 季 度 2023年 2023年 2023年 2023年 1999年 第四季度編制 執(zhí)行計劃 2023年 第四季度編制 準備計劃 預(yù)測計劃 執(zhí)行計劃 準備計劃 預(yù)測計劃 操作程序及經(jīng)驗： ⒈ 對市場和用戶進行大量調(diào)查，對收集的調(diào)查資料和客戶訂單進行認真研究，在此基礎(chǔ)上提出編制計劃的依據(jù)。 編制年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的關(guān)鍵在“動”，而不在“靜”。 各生產(chǎn)單位在接到正式的月度生產(chǎn)滾動計劃后，就可以做好層層分解工作，把工作任務(wù)具體落實到班組、機臺和個人。 東方電器開關(guān)廠通過推性滾動計劃，由于計劃經(jīng)常需要調(diào)整、修訂、補充、完善，使之更適應(yīng)市場變動和企業(yè)內(nèi)的條件變化，所以綜合平衡是經(jīng)常內(nèi)容。 ? 不囤料 進料適時、適量，不至于因過量、過時而囤積。應(yīng)先有扼要零件表，再有物料的采購。而結(jié)構(gòu)型零件表是在構(gòu)成產(chǎn)品的場所表現(xiàn)出來。我們使用標準資產(chǎn)回報率模型，可看出如果價格可以全面下調(diào) 5%，那么資產(chǎn)回報率將提高多少？ 銷售額 1000萬元 總成本 950萬元 利潤 50萬元 (75萬元 ) 銷售額 1000萬元 毛利率 5% 庫存 200萬元 銷售額 1000萬元 總資產(chǎn) 500萬元 資本周轉(zhuǎn) 次數(shù) 2次 資產(chǎn) 回報率 10% (925萬元 ) (%) (190萬元 ) (490萬元 ) () (%) 減 除以 乘以 除以 由于杠桿作用 ,這樣的價格小幅度下降可以使利潤增長 50%。 3個供應(yīng)商的基本數(shù)據(jù) 供應(yīng)商 價格 /元 /件 ) 合格率 (%) 提前期 /周 提前期的 采購批量 /件 安全期 /周 A 88 6 2 2500 B 97 8 3 5000 C 99 1 1 200 如果零件出現(xiàn)缺陷，需要進一步處理才能使用。 LT—交貨提前期 。同樣，如果企業(yè)想要回避未來價格上漲的風(fēng)險，也可采用投機性采購策略，一般是購買銅、金、銀之類的原材料。給予供應(yīng)商價格折扣和柔性合同，以及采用贈送股權(quán)等，是供應(yīng)商和制造商分享成功，同時也使供應(yīng)商從合作中體會到雙贏機制的好處。通常的判斷標準是現(xiàn)有存貨滿足需求的能力。 訂單上的產(chǎn)品組合 ⑴在訂單上出現(xiàn)的頻率 ⑵完全履行訂單的概率 ⑶ =⑴⑵ A ()= B ()= C ()= A,B () ()= A,C () ()= B,C () ()= A,B,C () () ()= 加權(quán)平均履行比率 ABC 管理法 是以庫存物品單個品種的庫存資金占總庫存資金的累計百分比為基礎(chǔ)，進行分類，并實行分類管理。 總成本 庫存持有成本 采購成本和缺貨成本 0 0 訂購數(shù)量 Q ⒈采購成本 補貨時采購商品的相關(guān)成本往往是決定再定貨數(shù)量的重要經(jīng)濟因素。 包裝綜述 ? 包裝是生產(chǎn)的終點，同時又是物流的起點。為此，在物流過程中所有的設(shè)施、裝置、機具均應(yīng)引進物流標準概念。 JIT生產(chǎn)方式有兩大哲學(xué)，一是消除浪費，二是充分利用工人的能力。 JIT的基礎(chǔ)，使生產(chǎn)的品種和數(shù)量徹底地平均化，保證不留有余量和庫存。 搬運的分類 搬運合理化 ? 盡量在搬運作業(yè)中應(yīng)用單元貨載； ? 盡量避免多余的搬運作業(yè)，防止和消除無效作業(yè)； ? 提高易于移動的“搬運活性”； ? 盡可能地利用重力或使搬運作業(yè)機械化； ? 務(wù)使搬運流程不受阻滯，處于連續(xù)的流動狀態(tài)，實現(xiàn)系統(tǒng)化。 改進包裝 采用單元貨載尺寸和運輸包裝系列尺寸 物流系統(tǒng)效率化的關(guān)鍵在于使單元載貨系統(tǒng)化，即把貨物歸整成一定數(shù)量的單件進行運輸。 庫存服務(wù)成本 ：保險和稅收。這些成本之間互相沖突或存在悖反關(guān)系。同時，根據(jù)企業(yè)的歷史記錄，每種產(chǎn)品在庫的概率是 SL1=； SL2=； SL3=。 企業(yè)庫存管理運作架構(gòu) 采購、生產(chǎn)與倉儲 工廠 資材 倉庫 成品 倉庫 在制品 出庫 (完成 ) 在制品 (供應(yīng)商 ) 驗收 供應(yīng) 采購 出貨 庫存管理的課題 企業(yè)為了保證生產(chǎn)和銷售的連續(xù)性、均衡性，需要保有一定的庫存，但如何在保證生產(chǎn)和銷售的連續(xù)性和均衡性的前提下，確定一個合理的、經(jīng)濟的庫存量，是庫存管理的一個重要課題。 二、供應(yīng)商的激勵機制 ? 要保持長期的雙贏關(guān)系，對供應(yīng)商的激勵是非常重要的，沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的供應(yīng)關(guān)系。這就是適時管理戰(zhàn)略，又稱為按需購買。 我們用下列方式計算考慮提前期和安全的庫存量： 安全庫存 (SS)=K s √LT+LTS 式中 K—根據(jù)質(zhì)量可靠性 (95%)確定的系數(shù) , 取 K=。 采購進度控制表 1 采購進度控制表 2 采購交貨延遲檢討表 廠商資料調(diào)查表 外協(xié)廠商的審查基準 ? 質(zhì)量 ? 供應(yīng)能力 ? 價格 ? 管理 試用考核期間的成績達 70分以上者則可 正式判定為本企業(yè)的協(xié)作廠商 案例：供應(yīng)商選擇 案例背景 某企業(yè)生產(chǎn)的機器上有一種零件需從其他企業(yè)購進，年需求量為 10,件。公司擁有 500萬元的資產(chǎn)，其中 200萬元為庫存。相對地，結(jié)構(gòu)型零件表和產(chǎn)品的制造步驟相一致，是按產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)去做成。應(yīng)使其發(fā)揮作用，具技術(shù)資訊管理功能。 企業(yè)物料管理的職能 ? 適時 (Right Time) ? 適質(zhì) (Right Quality) ? 適量 (Right Quantity) ? 適價 (Right Price) ? 適地 (Right Place) 企業(yè)物料管理的精髓 ? 不斷料 不讓制造單位領(lǐng)不到需要的物料，產(chǎn)生待料的現(xiàn)象。例如月度作業(yè)計劃，分別以三次不同狀態(tài)出現(xiàn)在滾動計劃中。然后繼續(xù)編制本輪第三個月的預(yù)測計劃。如銷售計劃、生產(chǎn)計劃、技術(shù)準備計劃、勞動工資計劃、財務(wù)計劃、成本計劃、新產(chǎn)品開發(fā)計劃、質(zhì)量計劃等等。 二、年度滾動計劃 東方電器開關(guān)廠采用一次編制三年計劃的方法，編制年度生產(chǎn)經(jīng)營滾動計劃。由于工廠本身是訂貨生產(chǎn)方式，要根據(jù)用戶的訂單要求來安排生產(chǎn)計劃。從業(yè)人員數(shù) =計劃工數(shù)247。 改善對策 ⑴編制設(shè)計工作的進度管理表，透過會議或日常督導(dǎo)進行進度控制； ⑵質(zhì)或量的內(nèi)部能力不足時，應(yīng)尋求其他途徑； ⑶當無法如期提供正式 /齊全的設(shè)計圖紙 /資料時，可預(yù)先編制初期制程需要的圖紙 /資料，以便先準備材料等，防止制程延遲； ⑷盡量避免中途對設(shè)計圖紙 /資料的更改、修訂； ⑸推進設(shè)計的標準化，共用零件的標準化、規(guī)格化，減少設(shè)計的工作量； ⑹設(shè)計工作的分工，職責(zé)清晰、明確。 二、基準日程的構(gòu)成 基準日程 加工日程 寬裕 輔助 主體作業(yè)時間 輔助 寬裕 基準日程表 開始日 完工日 生產(chǎn)異常對策 所謂的生產(chǎn)異常，是指因訂單變更、交期變更及制造異常、機械故障等因素造成產(chǎn)品品質(zhì)、數(shù)量、交期脫離原先計劃預(yù)定等現(xiàn)象。 計劃生產(chǎn)型的系統(tǒng)構(gòu)成 產(chǎn)品庫存 需求預(yù)測 新產(chǎn)品初期管理 生產(chǎn)計劃的建立方法 生產(chǎn)指示 進度管理 績效把握與評估 生產(chǎn)計劃程序 預(yù)測 銷售計劃 接單 庫存計劃 必須生產(chǎn)的產(chǎn)品及數(shù)量 負荷計劃 (調(diào)整 ) 編制月生產(chǎn)計劃 日程計劃 各種安排及準備 著手生產(chǎn) 生產(chǎn)能力 負荷基準 生產(chǎn)計劃量的確定 生產(chǎn)計劃量 = 該 期 間 銷售計劃量 ＋ 期末產(chǎn)品 庫存計劃量 － 期 初 產(chǎn)品庫存量 月份生產(chǎn)計劃的擬定 月份生產(chǎn)計劃，雖不只限于一個月的期間計劃，但無論計劃期間是一個月或是三個月的，都必須每月擬定，以應(yīng)對可能出現(xiàn)的： 產(chǎn)品的變更； 庫存的調(diào)整； 銷售計劃的修