【正文】 23 6 12 3 3 3 增長 開始下降 保持 最右邊 3列可參考第 5章波特價值鏈模型的相互關系協(xié)同 (p110) ? 公司 /部門 /產品實力 市場吸引力 2 1 因協(xié)同而重 復計算的部分 1 ? 4 1 3 GE的 PPM矩陣 ? 上圖說明： ? 從所需的投資來看，引擎 4型的研制可以通過幾乎一樣的嚴究開發(fā)工作來完成，只是在應用設計上有微小的差別；同樣，引擎 I型和 II型可通過同一渠道進行分配，因而這兩種業(yè)務之間有著很好的潛在協(xié)同關系。 很多公司的分公司都一直在進化著 : 喪家犬變成問題兒；問題兒變成明星；明星變成金牛；而金牛又變成喪家犬；以此逆時針方向循環(huán) 。 它們常常是被榨取的 。 匹配階段 – Boston(BCG)矩陣 匹配階段 (BCG)矩陣 分公司 收益 %收益 利潤 %利潤 %市場份額 %成長率 1 $60,000 %37 $10,000 %39 %80 %+15 2 40,000 24 5,000 20 40 +10 3 40,000 24 2,000 8 10 1 4 20,000 12 8,000 31 60 20 5 5,000 3 500 2 5 10 總計 $165,000 %100 $25,500 %100 高 中 低 各行業(yè)銷售成長率 % 低 高 中 相對市場份額位臵 20 +20 0 4 明星 II. 問題兒 I. 喪家犬 IV. 金牛 III. 39% 20% 8% 2% 31% 1 2 3 4 5 ? 問題兒 – 在象限 I的分公司 /部門有相對低的市場份額位置 ， 然而競爭是在高成長的行業(yè)里 。 Y軸代表了行業(yè)的銷售成長率 ， 用百分比來測量 。例如，當公司有資金和人力資源去經銷自己的產品 (內部實力 S)，而經銷商不可靠或者不得力時(外部威脅 T)，那么前向統(tǒng)合能夠是有吸引力的 ST戰(zhàn)略。 事實上 ， 這樣的公司可能要掙扎求存 ， 兼并 ， 固守 ， 宣布破產 ， 或者選擇清算 。 有時候外部機會是存在 ， 但公司的某些弱點使到無法利用這些機會 。 就像軍隊一樣，要能攻也能守才能立于不敗之地。 關鍵外部因素 加權 級別 評分機會1 . 無煙香煙還沒打開過全球市場 1 2 . 由公共禁煙引起的需求增加 3 3 . 互聯(lián)網廣告以天文數字增長 1 折扣香煙市場的領袖 4 5 . 更多的戒煙壓力導致顧客另類選擇 3 威脅 0 01 . 針對香煙產業(yè)立法 2 2 . 限制生產香煙增加了生產競爭 3 3 . 無煙香煙市場集中在美國東南部 2 4 . F D A 發(fā)放的不利媒體 2 5 . 克林頓政府 1 總計 1 外部因素評估 EFE 直接機會 競爭優(yōu)勢 直接威脅 產業(yè)政策指引 市場輿論 社會輿論 內部因素評價 (IFE)(EFE)矩陣 注意 IFE跟 EFE計分方法不同 。 投入工具需要戰(zhàn)略家們將主觀性判斷進行量化 。 戰(zhàn)略分析和選擇的性質 原則 對應第 9章課件的“抽象” 224225 ? 除非是公司面臨絕望的情景，否則，選擇性戰(zhàn)略應當是體現(xiàn)出增分的步驟，從公司現(xiàn)時的位置出發(fā)，向著理想的將來的位置移動。 提議的可選擇的戰(zhàn)略應當寫在紙上，然后應當把它們進行排位。 投入階段 EFE, IFE, 以及 CPM矩陣 將判斷力按照各關鍵因素切成小的 “ 判斷力小塊 ”可以進一步了解和控制判斷力的主觀性帶來的偏差或者風險 。 T312 競爭剖析矩陣 CPM AVON L’ REAL PROCTERGAMBLE 重要成功因素 加權 級別 得分 級別 得分 級別 得分 廣告 .20 1 .20 4 .80 3 .60 產品質量 .10 4 .40 4 .40 3 .30 價格競爭力 .10 3 .30 3 .30 4 .40 管理 .10 4 .40 3 .30 3 .30 財務狀況 .15 4 .60 3 .45 3 .45 顧客忠誠度 .10 4 .40 4 .40 2 .20 全球擴張 .20 4 .80 2 .40 2 .40 市場份額 .05 1 .05 4 .20 3 .15 總計 目標是新顧客 開發(fā)新市場重要 產品競爭力接近 戰(zhàn)略有時候定義為公司在內部的資源和技能跟外部因素的機會和威脅之間進行匹配。所有公司的管理者都喜歡這個戰(zhàn)略。 匹配階段 – TOWS矩陣 ? ST戰(zhàn)略運用公司的實力去避免或者減低外部威脅的沖擊 。矩陣中有 9個格子，最左上角那一個總是留空。 匹配階段 – TOWS矩陣 匹配階段 – F63 總是留空 實力 —S 1. 2. 3. 4. 記錄實力 5. 6. 7. 弱點 —W 1. 2. 3. 4. 記錄弱點 5. 6. 7. 機會 —O 1. 2. 3. 4. 記錄機會 5. 6. SO戰(zhàn)略 1. 2. 3. 4. 5. 6. WO戰(zhàn)略 1. 2. 3. 4. 5. 6. 威脅 —T 1. 2. 3. 4. 記錄威脅 5. 6. 7. ST戰(zhàn)略 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. WT戰(zhàn)略 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 利用機會來克服劣勢 運用優(yōu)勢來利用機會 運用 優(yōu)勢來避免威脅 劣勢 最小化和避免威脅 實力 —S 2倍 弱點 —W ，經營成本卻丌變 A三倍于 Carmike 機會 O 潛在合幵 % $180億對電影院 $64億 SO戰(zhàn)略 (S1, O2, O5) WO戰(zhàn)略 American Cinemas合幵 (O1, O2, W3, W4, W5, W6) 威脅 —T %家庭擁有 VCRs 5電影發(fā)行的季節(jié)性 ST戰(zhàn)略 10個市場開 50個錄像出租店 (S1, S6, T1, T3, T5) 20個多元娛樂的綜合體 (S1, T3, T5, T6) WT戰(zhàn)略 (間接 )費用 (W3, W4, T3, T5, T6) US的經營 (W2, W3, W4, W5, W6, T6) 匹配階段 – F63 行業(yè)增長率 – 市場占有率矩陣法 –258 BCG 當一間公司的諸分公司在不同行業(yè)競爭時 ， 就必須分別為不同分公司開發(fā)不同的戰(zhàn)略 。 但對于某些特定的公司 ， 根據情況可以另行設定 。 (不要風險高的多向多元化 p228表 91) ? 明星 – 象限 II的分公司 /部門 (常稱為金星 )代表了公司最好的長期成長和盈利的機會 。 產品開發(fā)或者同心多元化對于強大的金牛來說可以是有吸引力的戰(zhàn)略；然而當金牛分公司變得弱小時 ， 固守 ， 或者放棄就變得更為合適了 。 公司總是要設法取得像明星分公司這樣的投資組合 。 ? 基本措施是： 4型機維持高價，擴大 2型機的出口，并為一型機尋找 OEM，擴大 1型機的出口。 匹配階段 – 內部 外部 (IE)矩陣 T69 內部 外部 (IE)矩陣實例 EFE加權總分 IFE加權總分 強 平均 弱 高 I II III 中等 IV V VI 低 VII VIII IX 1. 50% 2. 25% 3. 20% 4. 5% 分公司 銷售 %銷售 利潤 %利潤 IFE得分 EFE得分 1 ￥ 100 % 10 %50 2 200 5 25 3 50 4 20 4 50 1 5 總計 400 100 20 100 匹配階段 – 內部 外部 (IE)矩陣 ? 從 圖 610中可看到。 匹配階段 SPACE矩陣 戰(zhàn)略定位和行動評價 (SPACE)矩陣 SPACE是另一個重要的第 2階段的匹配工具。 求軸 x的和跟軸 y的和的交點 。 ? 匹配階段 SPACE矩陣 公司的矢量可能出現(xiàn)在 SPACE矩陣的保守性象限 (左上象限 )，這意味著 1. 保持緊靠公司基本能力的位臵 2. 不要冒過多的風險 3. 可用選擇戰(zhàn)略為：市場滲透；市場開發(fā)；產品開發(fā)；同心多元化 (參第 9章 228表 91右列 ) ? 匹配階