【正文】 寫錯了 ？ 怎么成口字邊了 ？ 仔細考慮 ，不用多說 ， 什么時候中國 （ 象棋 ） 的炮是用火藥打的 ？ 而是 “ 眾口鑠金 ， 其利斷金 ” ， 端起炮架子就能打 ， 呵呵 …… 也不用多說了 。那么上層建筑就指的是我們的管理機制、意識形態(tài)了，可以預計，即使有了良好的經濟基礎，而缺乏完善管理機制的企業(yè)，也是無法發(fā)揮良好經濟基礎的威力的，當一個框框框住了生產力的發(fā)展，我們唯一要做的是打破他，不然經濟的發(fā)展規(guī)律也會打破他！這就是市場所遵循的叢林法則 —— 弱肉強食，其結果必然是我們的企業(yè)被淘汰。公司的一位高層經理指出，與公司以人為本的理念相一致，百事可樂公司在資源分配決策中支持的是人，而不是項目，并且能夠迅速地做出這些決策。僅僅擁有可以應用在某一產業(yè)的普通資源，常常并不足以證明進入或繼續(xù)經營這一吸引力的產業(yè)的合理性。 有效公司戰(zhàn)略的 “連續(xù)統一體 ” ?上述概括的一致性要求表明，一項有效的公司戰(zhàn)略并不是單個要素的隨機組合，而是經仔細構建的、由各個互相依賴的部分構成的完備系統。所以為降低風險而實施的多角化并不是公司應該向股東提供的服務。 ? 反托拉斯法規(guī)的實施：由于反托拉斯法規(guī)的嚴厲性，許多公司無法進行相關型多角化擴張活動。 ? 一些機構投資者，已成為積極的活動家，向績效較差的公司施加壓力，要求他們改變公司戰(zhàn)略。目前，多數美國公司中非管理董事在多數董事會中所占的比重已經達到 69％（平均而言， 13位董事會成員中有 9位是非管理董事）。 ?較好的治理結構 ? 董事會的構成。 ?機構投資者 ? 股票所有權模式發(fā)生了深刻的變化，機構投資者成為重要的投資人。 ?在以相關的資本成本進行折算的情況下，現金流超出了對所有具有凈現值的項目進行投資的需要。 公司治理 外部股東與內部經理人 小股東與控股股東 權力制衡 ?治理機制： ?董事會： 解決利益沖突和監(jiān)督業(yè)績 ?金融機構：設計金融合同并進行監(jiān)督信息 ?中介機構：收集、核實、分析并提供公司信息 ?監(jiān)管機構：制定規(guī)則并監(jiān)督執(zhí)行 ?公司控制權市場：收購兼并威脅等 ?破產機制：涉及頻臨破產企業(yè) ?競爭：完善公司治理的外部機制 ?法律架構：確定基本的游戲規(guī)則 治理因何失靈 ?代理問題和自我本位 ? 使公司的成長而非收益最大化： 在面對“公司為什么不剝離掉更多的單位”這一問題時，某公司的首席執(zhí)行官引用了丘吉爾說過的一句話，“我不愿擔當使大英帝國走向滅亡的首相！” ? 分散風險： 按照資本資產定將模型，任一股票的總風險都可以分解成兩個要素：總風險＝系統風險＋非系統風險。另外公司總部在培育和提升資源的過程中扮演了重要的角色。 公司戰(zhàn)略 企業(yè)的資源與范圍 青島大學 韓延偉 副教授 第七章 營造競爭優(yōu)勢 ?教學內容 分三個方面的內容： ?價值創(chuàng)造系統 ?有效公司戰(zhàn)略的“連續(xù)統一體” ?評估公司戰(zhàn)略 ?學習要求 ?掌握有效公司戰(zhàn)略的“連續(xù)統一體”思想 ?了解價值創(chuàng)造系統以及評估公司戰(zhàn)略 價值創(chuàng)造系統 ?回顧： ? 公司戰(zhàn)略就是公司通過協調和配置或構造其在多個市場上的活動來創(chuàng)造價值的方式。 課堂案例討論參考答案要點 ?各餐館是作為獨立的業(yè)務單位來展開經營活動的，這與百事可樂公司的分散化結構和重視企業(yè)家管理相一致。我們都在長期里死了，說的多好?。【拖蠊墒虚L期看漲，但出了幾個只賺不賠的股市高手？對于一個國家來講長期會好的，對于一個企業(yè)而言，我們是否能度過那個嚴冬呢？即使是百分之九十九的企業(yè)生存下來，而對于那“死了”的百分之一的企業(yè)職工而言，他們也是百分之一百！對于短期而言，這樣一盤棋岌岌可危！我們要更注重 即刻的管理 ，因為這才是未來發(fā)展之本！不能再用 “ 未來 ” 兩個字 ， 期望 “ 船到橋頭自然直 ” 了 ， 企業(yè)性命攸關啊 ！ 所以說，今天我們要改制，就是要把舊有的經濟基礎改過來，解放我們的生產力，促進我們的效率。 后 （ 士 、 仕 ） ：本來兩個子也不具有什么互比性 ， 但從和王的親密程度來說 ， 他們到是最接近的 ， 國際象棋的后是棋盤威力最大的子 ，也就在王的 “ 臥榻 ” 之側 ， 王倒是很信任她 ， 而且也讓她縱橫沙場 ，建功立業(yè) 。（詳見 P160） ?一致性（協調） ?資源和技能的轉移（見 P178圖 ） ?行為協調 ?識別共享活動 ?選擇協調機制：協調層次給出了備選方案（見P183圖 ） 公司總部的作用 ?四項職能 ?制定戰(zhàn)略 ?資源監(jiān)護人 ?業(yè)務選擇 ?資本預算 ?一般管理職能 ?法定報告、公共關系、外部溝通、政府關系和公司捐贈等 ?設置行政關系 ?公司總部的規(guī)模（見 P174－ P175） 象棋博弈看東西方領導職能的差異 你是否想過下一盤這樣的棋，棋盤的一半是中國象棋，棋盤的另一半則是國際象棋。而反過來，這些戰(zhàn)略又是企業(yè)的經理們針對市場環(huán)境的變化提出的。思考并討論下述問題： 百事可樂公司在多業(yè)務餐館管理中有何主要做法？你 認為總公司對分公司過多協調和過少協調哪一種更好，為什么？ 組織結構設計 ?組織結構是指把公司分成具體業(yè)務單位的方式，描繪了在公司內部分配權力的組織圖的輪廓。 ? 逆向選擇：指簽約前，由于代理人知道自己的類型，而委托人不知道，因而導致委托人無法選擇最理想的代理人。羅伯茨提出了影響成本的概念。 ?隱性知識。人力資產專用性不僅包括有形技能，例如有關公司專門的電腦操作系統的專業(yè)知識；也包括無形技能。 ?資產專用性至少有四種不同的形式； ? 地點專用性。不完備契約是這樣一種契約：它沒有完全地描述從可能的意外事件到權利、責任和行動。交易成本包括談判、制定和執(zhí)行契約的時間和費用。在弗拉明戈賭場上沉沒了五千多萬美元以后，盧西思諾才發(fā)現西格爾的女朋友私自盜用了大部分的資金。鋁的生產可分成數個階段，首先的兩個階段是開采鋁土礦和提煉氧化鋁，氧化鋁是半成品鋁的主要化學成分。施樂的一位技術和市場發(fā)展副總裁在談到依靠外部的日本供貨商時說；“這不是與淳樸的博弈者進行的游戲，它要求仔細的研究。 米爾格羅姆和約翰 它們通常有一個接受產出的被俘市場 (captive market)。 ? 市場廠商可以達到規(guī)模經濟。思考并討論下述問題： 軟件 發(fā)行業(yè)務與軟件開發(fā)業(yè)務在何種情況下選擇市場交易為好，在何種情況下選擇層階組織為好？并分析討論威澤公司失敗的原因。米勒戰(zhàn)略的具體化就是通過收購實現成長和多角化。 ? 取得速度節(jié)省成本 ?缺點： ? 控制和領導問題是最受關注的一個問題。 ?收購整合的四種類型（見 P107圖 ） 內部發(fā)展 ?缺點： ?需要創(chuàng)造新的資源，是一個緩慢的過程 ?增加產業(yè)的競爭強度 ?風險較大，若不成功，所進行的投資難以得到補償 ?優(yōu)點： ?內部發(fā)展使公司可以作出能夠適應不斷變化的環(huán)境條件的增長決策，并使公司內部的學習活動成為可能。 ?合并與收購 ?內部發(fā)展 ?聯盟 合并與收購 ?優(yōu)點： ?速度快并獲得補充資源，從而迅速確立公司在新業(yè)務中的位置。 ? 大量證據表明，在其他條件相同的情況下，公司多角化程度越大，平均利潤越低。 ?內部誘因是指存在于公司內部的能夠促進擴張活動的條件。 多角化模式 ?對于大多數公司而言，擴張活動都從核心產業(yè)開始，主要目的是為了增強或突出其在這一市場中的地位，隨后，這家公司可能突破其最初產業(yè)的限制，沿著相關產業(yè)－非相關產業(yè)的軌跡擴張。而尋求變化緩慢、競爭分散化的市場空間。 ?無形資源，如公司的聲譽與品牌 ?公司與眾不同的能力 ?Flank Collop和 James Monahan的研究結論：隨著時間的推移，公司傾向于尋求彼此差異性更大的業(yè)務組合，但在這個組合中包含的工廠的相似性卻日益增大。累計產量每增長一倍，平均單位生產成本就會下降 20％至 30％（又稱波士頓效應）。 ?規(guī)模經濟既存在于單點經濟性又存在于多點經濟性。 ?公司持有不動產和長期租用不動產。（見 P55圖 ） ?關鍵是輪轂的確定。 ?資源投資的選擇應考慮下述因素： ?投資的回報 ?持續(xù)性和適應性 ?僵化性和靈活性 ?資源革新 ?要在永無止境的競賽中 不斷革新資源，否則將被熊彼特所描述的“創(chuàng)造性毀滅浪潮”所淹沒。 ?實證：公司特殊租金的收斂（見 P45圖 ） ?管理與創(chuàng)新是一體兩面，這是很明顯的道理。 ?熊彼特租金 或 創(chuàng)新租金 ?由革新者賺取，通常發(fā)生在一項革新的引入和擴散之間的這段時間里。 資源的內在特性 ?資源在能量方面差別很大，所謂能量，就是一家公司擁有多少資源，資源的供應將持續(xù)多長時間。通常固定化的資源(只要離開企業(yè)就不能使用的特有資源可以認為是固定化資源，如：商譽、顧客的忠誠度等等 )難于交易并且不能為競爭者得到。 o 第三類是因果含糊性。見 P36圖） ?資源稀缺性 ?資源價值所必需的第二種條件就是資源是否處于短缺供應狀態(tài)。存量構筑了一家公司創(chuàng)造持續(xù)的利潤和維持持久的差別化的基石。 ? 組織能力不同于有形資產和無形資產，他們是資產、人員與組織投入產出過程的復雜結合。例如強調員工關系、強調隊公司價值觀的培訓、鼓勵創(chuàng)造性和革新性、管理層共同協調未來重要活動安排，等等。 ?有明確的公司總體經營目標： ?維持迪斯尼世界一流娛樂公司的地位 ?以每年 20％的增長率和 20％以上的股東權益回報率使股東財富最大化 ?維持 /建立迪斯尼品牌與特許經營的根本一致 ?完成上述目標的同時，保持迪斯尼的基本價值觀：質量、公平、創(chuàng)造、敬業(yè)和團隊 ?把握對核心資源的控制。 ?： 應該是具體的，可以給予準確衡量的。 公司遠景 目標與目的 結構 公司總部的角色體制 過程 公司優(yōu)勢 公司遠景 ? 公司遠景是公司前進的一幅藍圖，是企業(yè)開展活動的方向、原則和哲學。 ?造成失敗的原因不一定是管理技能較差，而是公司戰(zhàn)略的失敗。（教材 P6） ?這個定義包括三方面重要內容： ?特別強調把創(chuàng)造價值作為公司戰(zhàn)略的最終目的 ?對公司的多市場范圍（即配置或構造）給予關注 ?強調公司如何管理發(fā)生于公司層階制度之中的活動與業(yè)務（即協調） 2. 為什么需要公司戰(zhàn)略 三個方面： ?著名公司的失敗 ?變革的壓力 ?嚴峻的現實：一無所知 著名公司的失敗 ?公司壽命研究 —— 荷蘭殼牌公司研究結果 ? 跨國公司的平均壽命是 40—— 50年。 戰(zhàn)略決策是 天然復雜的 ；具有高度的 不確定性 ；要求綜合的方法 去管理組織；涉及組織的 重大轉變 。（ ） 公司戰(zhàn)略的特點 戰(zhàn)略事關企業(yè)的 長遠方向性 問題 。（ ） ?戰(zhàn)略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結合成一個緊密整體。思考并討論下述問題： 從沃特 ” ?孫子兵法云：“用兵之道，以計為首，計先定于內，而后兵動。這條共同經營主線由四個要素構成：產品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢、協同作用。 戰(zhàn)略使企業(yè)活動與環(huán)境相適應 （ 戰(zhàn)略適應 ） 。戰(zhàn)略業(yè)務單位（ SBU）是總公司中的一個單位，它的外部市場有別于公司內其它 SBU， 有自己的特定產品、服務和顧客，也有自己的競爭對手。一般公司的平均壽命只有 。 ?杠桿收購 ?員工所有權（ P4埃維斯公司的例子） ?虛擬公司 ?特許經營 ?面對環(huán)境的變化，只單純地采用組織重組、轉換公司戰(zhàn)略和公司文化、再造工程等革新活動不能完全解決公司所面臨的變革壓力。 ? 設定公司活動領域的界限。 ?： 目標必須適中、可行。從開始的卡通片制作開始到 1988年公司經營領域發(fā)展到由電影制片、景點和消費品三大業(yè)務構成。思考并討論下述問題： 馬克 這些能力首先體現在低成本、精益制造，其次體現在高質量生產，最近體現在產品的快速開發(fā)中。 價值創(chuàng)造區(qū)域 可獲得性 需求 稀缺性 ?顧客需求 ?資源價值的第一個決定因素處于產品市場中。 ?下述情況形成資源的稀缺性： ?不可模仿性 ? 不可模仿性限制了競爭，因此也是價值創(chuàng)造的核心。這種情況通常指的是：市場領導者的競爭對手擁有復制其資源的能力，但由于市場空間有限而只好作罷。 ?可獲得性 ?即使一項資源能夠滿足消費者的需求，同時也的確處于短缺狀態(tài)，但仍然存在一個利潤分配問題：事實上誰獲取該資源創(chuàng)造的利潤？ ?這里的利潤應理解為經濟利潤（ =收入－各種資源的機會成本） ?資源所有權明晰，則利潤流向資源所有者手中。 ?你怎么辨明資源是否有價？ ? 需求 ?該資源是否能夠產生顧客需要而且十分愿意購買的產品？該資源是否有利于形成產品市場的競爭優(yōu)勢？是否存在能為顧客提供更多價值的可替換產品或資源？ ? 稀缺性 ?該資源稀缺嗎？該資源難以復制嗎？ ? 可獲得性 ?誰享有該資源產生的價值？