【正文】 內(nèi)使工業(yè)產(chǎn)值上 3000萬、 5000萬和 1億元。 　　第三階段： 1995年以后，多元化和國際化發(fā)展戰(zhàn)略。（ 4）決策要進(jìn)行分析、評價和選擇。可口可樂公司決策的兩次失誤案例： 1981年，公司經(jīng)過研究決定實施多元化戰(zhàn)略。 2. 風(fēng)險型決策 （ 1）收益矩陣 先分別設(shè)定各個方案在不同自然狀態(tài)下的收益然后按照客觀概率的大小，加權(quán)平均計算 出各方案的期望收益，通過比較，選擇一個最佳方案 風(fēng)險型決策就是根據(jù)在幾種不同的自然狀態(tài)下可能發(fā)生的概率進(jìn)行決策。試計算這種方案期望值，并選擇最優(yōu)方案。后悔值：機會損失，機會成本；指決策者選擇了某方案獲得某種收益時所丟棄的其他可能的最大收益。選擇的方案是 “ 最不利 ” 中的 “ 最有利 ” 方案。兩種方案銷售好的概率為 ，銷售差的概率為 ，方案的使用期均為 10年，問選擇那種方案較好？ 解： 首先畫決策樹150340340 銷售好 +100萬—160銷售不好銷售好 銷售不好—20 萬+40萬+10萬—300 萬 建大廠的期望值： 建小廠的期望值 : 結(jié)論 : 比較兩種方案的期望值，選擇建大廠比較好。0成本業(yè)務(wù)量變動成本總額成本0 業(yè)務(wù)量單位變動成本0 成本 C 收入 S業(yè)務(wù)量固定成本線總成本線利潤E盈虧平衡點 變動成本固定成本銷售收入線盈虧平衡圖 1. 圖 解 法 盈 虧 平 衡 圖 2. 公式法 設(shè)固定成本為 C1， 單位變動成本為 C2， 產(chǎn)品的當(dāng) Y=0 時， 則式中 —— 盈虧平衡式的銷售量銷售價格 P， 產(chǎn)品銷售量為 X， 總利潤 Y為： 同樣可知盈虧平衡時的銷售額為：式中 —— 盈虧平衡時的銷售額 結(jié)論：當(dāng)銷售量（或產(chǎn)量）低于 時，企業(yè)處于虧損狀態(tài)；當(dāng)銷售量（或產(chǎn)量）大于 時，企業(yè)才有盈利。 方案的評價和選擇。從四個方面理解其含義： （ 1） 決策是理性行動的基礎(chǔ)。計劃即：要使產(chǎn)值實現(xiàn)： 3億、 5億和 10億元的又一次 “三級 ”跳躍。 3. 攻關(guān)激勵機制。個位置。瘦狗瘦狗 :出售、清理得到現(xiàn)金出售、清理得到現(xiàn)金 ,投入投入 “問題問題 ”。這里的戰(zhàn)略事業(yè)單位可以指企業(yè)的產(chǎn)品上。第五節(jié) 經(jīng)營戰(zhàn)略的基本類型 根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同的階段以及所處的各種不同的環(huán)境所制定的戰(zhàn)略，可以把企業(yè)的戰(zhàn)略分為： 1. 發(fā)展戰(zhàn)略 指企業(yè)在原有基礎(chǔ)上積極創(chuàng)造條件積極地創(chuàng)造條件擴大生產(chǎn)規(guī)模，開辟新市場的一種戰(zhàn)略。計算公式：n—— 分段移動的資料項數(shù)；xi—— 時間系列中第 i期的實際值；fi—— 時間數(shù)列中第 i期的權(quán)數(shù)。開首家分店時，在北京選了 5個地點反復(fù)論證、比較，最后麥當(dāng)勞進(jìn)軍中國，一炮打響。后來又計劃再上一個飲料廠。問題與思考 ？?？逻_(dá)公司之所以取得如此大的成功，一個關(guān)鍵的因素是不斷進(jìn)行市場調(diào)查，以搶占市場的制高點。 經(jīng)營 指的是企業(yè)在既定的外部環(huán)境下，如何發(fā)揮自己的優(yōu)勢，抓住機會或規(guī)避風(fēng)險，使之適應(yīng)環(huán)境的行為。沒走多遠(yuǎn)，就碰到一位年青的母親，她指責(zé)農(nóng)夫虐待他的孫子。孫子馬上跳下驢，看著他爺爺。 IBM的總裁托馬斯 .活森說： “IBM就是最佳服務(wù)的象征 ”四、企業(yè)戰(zhàn)略的類型五、企業(yè)戰(zhàn)略的特征 第二節(jié) 印刷企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境 一、環(huán)境的構(gòu)成 環(huán)境：指的是某一事物賴以生存和發(fā)展的外部條件，或是影響其生存和發(fā)展的各種外在因素。 第一次由 市場開發(fā)部進(jìn)行，根據(jù)照相機市場的變化， 發(fā)現(xiàn)隨著生活節(jié)奏的加快，多數(shù)顧客希望以一種簡單 的方法照出好相片，而認(rèn)為相機技術(shù)領(lǐng)先與否并不重 要。案例： 某企業(yè)的市場需求預(yù)測 1995年 10月 17日，某企業(yè)總裁在新華社的一次年會上宣讀了 《 爭做中國第一納稅人 》 的報告。結(jié)果與預(yù)期相差太遠(yuǎn)。Ft+1—— 下期預(yù)測值； fi—— 第 i周期的實際值的權(quán)數(shù)； xi—— 第 i周期的實際值；權(quán)數(shù)的確定： 由于近期資料和遠(yuǎn)期資料對預(yù)測值的影響程度不同，近期資料對預(yù)測值的作用大，遠(yuǎn)期資料對預(yù)測值作用相對較小，應(yīng)根據(jù)作用的大小給予不同的權(quán)數(shù)。Ft—— 本期預(yù)測值；Xt—— 本期實際值；α—— 平滑系數(shù) 0≤α≤1。 指企業(yè)在一定時期內(nèi)調(diào)整產(chǎn)品品種或轉(zhuǎn)向新市場銷售的戰(zhàn)略。預(yù)計增長率市場份額明星 (Star)問題(problem)現(xiàn)金牛(cash cow)瘦狗(dogs)矩陣解釋矩陣解釋現(xiàn)金?，F(xiàn)金牛 :低增長低增長 ,高市場份額高市場份額 （帶來大量現(xiàn)金收入（帶來大量現(xiàn)金收入 ,但增長前景有限）但增長前景有限）明星明星 :高增長高增長 , 高市場份額高市場份額 問題問題 : 高增長高增長 , 低市場份額低市場份額（投機性產(chǎn)品（投機性產(chǎn)品 ,風(fēng)險較大風(fēng)險較大 ,利潤率可能很高）利潤率可能很高）瘦狗瘦狗 : 低增長低增長 , 低市場份額低市場份額對于每一種業(yè)務(wù)組合對于每一種業(yè)務(wù)組合 ,應(yīng)當(dāng)采取什應(yīng)當(dāng)采取什么戰(zhàn)略？么戰(zhàn)略？ 研究表明研究表明 ,犧牲短期利潤以獲取市場份犧牲短期利潤以獲取市場份額的組織額的組織 ,將產(chǎn)生最高的長期利潤。公司業(yè)務(wù)組合矩陣的評價公司業(yè)務(wù)組合矩陣的評價 業(yè)務(wù)組合矩陣為管理者提供了一種工具，幫業(yè)務(wù)組合矩陣為管理者提供了一種工具，幫助人們理清企業(yè)的各種業(yè)務(wù)，為管理者進(jìn)行資源助人們理清企業(yè)的各種業(yè)務(wù)，為管理者進(jìn)行資源分配提供一個先后次序。SWOT 分析內(nèi)容長處（長處（ Strengthes ））處于有利的競爭態(tài)勢處于有利的競爭態(tài)勢充足的財政來源充足的財政來源良好的企業(yè)形象良好的企業(yè)形象精通技術(shù)奧秘精通技術(shù)奧秘達(dá)到了規(guī)模經(jīng)濟(jì)達(dá)到了規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本優(yōu)勢成本優(yōu)勢廣告攻勢強廣告攻勢強… …… …外部機遇（外部機遇（ Opportunities））打入新市場打入新市場擴大產(chǎn)品范圍滿足顧客需要擴大產(chǎn)品范圍滿足顧客需要具有吸引力的外國市場壁壘下降具有吸引力的外國市場壁壘下降對手自滿對手自滿