【正文】 回答內(nèi)容 人數(shù) 所占比例 回答內(nèi)容 人數(shù) 所占比例 學(xué)歷 15 26% 學(xué)歷 37 16% 工齡 17 29% 工齡 67 29% 所在部門的業(yè)績 32 55% 所在部門的業(yè)績 108 47% 職位 22 38% 職位 69 30% 其它 5 9% 其它 5 2% 員工的 其它意見 ? 責(zé)任和權(quán)力。 ? 崗位工資太低，績效的也不高。 開放式問題 —— 您對薪酬設(shè)計還有其它的建議嗎？請簡要說明。 ? 經(jīng)營部門有提成，銷售的多，提成就多；但做事的一般人員是沒有提成的；做與不做是一樣的，表面的與無形的工作無法區(qū)別衡量。 ? 多勞多得。 ? 根據(jù)各單位及各崗位不同，相應(yīng)地 實行多種薪酬模式；高管人員實行年薪制，機關(guān)職能部門員工實行崗位工資制，生產(chǎn)操作員工實行績效工資制。 ? 按貢獻 分配。 就職位來看，高層管理者、中層管理者和一般員工都是“滿意”的比“不滿意”的比例高，只有“主管”這一層，感到不滿意的比重比較高，或許是這些人員工作比較繁雜，而薪酬又沒有讓他們感到“付出與回報相當(dāng)”的緣故吧。 就職位來看，管理者（包括高層管理者、中層管理者和主管）因為肩負公司發(fā)展的重任，大多看重公司的發(fā)展藍圖 ，并更多地受到責(zé)任感與事業(yè)心這些內(nèi)在要素的驅(qū)動；而一般員工由于責(zé)任限制在本職工作，往往將自己看作公司改革與發(fā)展后果的承擔(dān)者，因此需要“高的薪酬待遇”這些外在因素來激勵的員工的比例就比較高。 就工作年限來看，工作 3 年以上的員工認為“結(jié)構(gòu)單一”的比例要高于工作 3 年以下的員工，這可能是多年來薪酬系統(tǒng)變化不大所導(dǎo)致的結(jié)果。在實際中，由于種種原因，真正做到全部公開是很難的，因此達到“薪酬制度公開、透明”是實際而可行的做法，關(guān)鍵是給大家 “公開”和“公正”的感覺。一次是到某院行政管理局的中關(guān)村北物業(yè)管理處發(fā)放問卷，為了表達謝意，課題組為每一位填寫問卷的員工準(zhǔn)備了一支圓珠筆作為答謝。 五．某公司薪酬管理制度的總體評價 綜合以上各方面的調(diào)研資料，課題組對某公司現(xiàn)階段的薪酬管理特點做出了如下的總結(jié)性評價。工資中大多以 80％的基本工資和 20％的績效工資構(gòu)成，津貼、獎金等非常有限，期股制也尚未啟動，可見薪酬構(gòu)成非常缺乏多樣性。據(jù)說在某院行政管理局，像這樣的老員工還真不少。 人力資源部門的管理者則向課題組介紹了員工考評的一些情況，總體感覺就是流于形式，因為很多考評指標(biāo)難以量化，主管人員憑印象填寫，到最后干脆應(yīng)付差事；員工對此也不是很在意，因為浮動工資的比例相當(dāng)?shù)停u估考核幾乎沒有發(fā)揮任何作用。 學(xué)歷水平對薪酬保密態(tài)度的影響不是很大。 6． 職位、工作年限、學(xué)歷水平與對薪酬組成的看法的相關(guān)性分析 問題：您認為目前的薪酬組成是否過于單一？ （ 1） 不同職位的員工回答情況匯總 態(tài) 度 職位 是，太單一 不是， 比較合理 合計 高層管理者 1 7 8 中層管理者 14 14 28 主管 12 26 38 一般員工 78 53 131 合計 105 100 205 （ 2）不同工作年限的員工回答情況匯總 態(tài)度 職位 是，太單一 不是， 比較合理 合計 1 年以內(nèi) 5 5 10 1 年－ 2 年 3 6 9 2 年－ 3 年 3 5 8 3 年－ 5 年 15 6 21 5 年－ 10 年 29 10 39 10 年以上 86 85 171 合計 141 117 258 （ 3）不同學(xué) 歷水平的員工回答情況匯總 態(tài)度 職位 是，太單一 不是， 比較合理 合計 初中及以下 6 8 14 高中 81 56 137 大專 31 28 59 本科 18 26 44 碩士及以上 0 2 2 合計 136 120 256 從以上 3 張表的統(tǒng)計結(jié)果來看，職位、工作年限和學(xué)歷水平三種因素確實導(dǎo)致了反映的差異。從職位層次看，僅“中層管理者”渴望高績效工資的比例較高，可見對這一群體尚有激勵空間。 在該項分析中，為達到更好的分析效果，凡是有對問題未作答的問卷一律被剔除。 ? 薪酬應(yīng)該公開。 ? 增加獎罰資金，四險一金應(yīng)上全。 2． 某院行管局的回答情況匯總 ? 分為三級：一級、二級、三級的崗位，高薪鼓勵員工，提高效益。 ? 職能部門每月應(yīng)設(shè)立獎金，與當(dāng)月效益掛鉤。 未回答 2 3% 未回答 11 5% 合計 58 100% 合計 230 100% 此題反映了員工對薪酬公開化的態(tài)度。 問題：您認為目前的薪酬組成是否過于單一？ 某物資公司 某院行政管理局 回答內(nèi)容 人數(shù) 所占比例 回答內(nèi)容 人數(shù) 所占比例 是，太單一 19 33% 是，太單一 111 48% 不是，比較 合理 30 52% 不是，比較 合理 86 37% 其它 3 5% 其它 12 6% 未回答 6 10% 未回答 21 9% 員工的 其它意見 不知道工資是如何構(gòu)成的。此外，某院行管局的員工還是比較看重“高的薪酬待遇”的，這可能與目前薪酬水平相對不高，以及一些老員工的心理預(yù)期有關(guān)。 問題：您認為薪酬結(jié)構(gòu)中崗位工資與績效工資的比例應(yīng)為 ： 某物資公司 某院行政管理局 回答內(nèi) 容 人數(shù) 所占比例 回答內(nèi)容 人數(shù) 所占比例 高崗位工資、低績效工資 13 22% 高崗位工資、低績效工資 41 18% 低崗位工資、高績效工資 16 28% 低崗位工資、高績效工資 51 22% 崗位工資與績效工資 基本相近 18 31% 崗位工資與績效工資 基本相近 107 47% 未回答 11 19% 未回答 31 13% 合計 58 100% 合計 230 100% 此題反映了員工對工資構(gòu)成的基本態(tài)度。 兩個單位各自接受調(diào)研的人員的工作年限構(gòu)成比例如下表所示： 某物資公司 某院行政管理局 工作年限 人 數(shù) 所占比例 工作年限 人數(shù) 所占比例 1 年以內(nèi) 8 14% 1 年以內(nèi) 4 2% 1 年－ 2 年 3 5% 1 年－ 2 年 8 3% 2 年－ 3 年 4 7% 2 年－ 3 年 5 2% 3 年－ 5 年 11 19% 3 年－ 5 年 14 6% 5 年－ 10 年 5 9% 5 年－ 10 年 35 15% 10 年以上 27 47% 10 年以上 161 70% 未回答 0 0% 未回答 3 1% 合計 58 100% 合計 230 100% 從接受調(diào)研人員的工作年限構(gòu)成來看，某物資公司的員工構(gòu)成要比某院行管局年輕，尤其 是最近一年接收了較大比例的新員工；而某院行管局則以工齡 10 年以上的老員工作為公司的絕對支撐，最近幾年似乎也未見吸納新員工的趨勢。外部信息是指相同地區(qū)和行業(yè)內(nèi)的相似性質(zhì)、規(guī)模的企業(yè)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬價值取向等，外部信息主要是通過薪酬調(diào)查獲得的。而且，實行保密薪酬制的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：強烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得剛制定的保密薪酬很快就變成透明的了，即使制定嚴(yán)格的保密制度也很難防止這種現(xiàn)象。 這樣做的目的是為了留住關(guān)鍵的人才和技術(shù)，穩(wěn)定員工隊伍。物質(zhì)和精神并重，這就是目前提倡的全面薪酬制度。此外，在績效考評、薪酬分級等方面，都存在著一個從形式化走向?qū)嵸|(zhì)化的問題。老員工由于歷史的貢獻分享今天的成果，甚至一些企業(yè)的初始出資者始終保持公司剩余價值的獨享權(quán)，這樣，外部的優(yōu)秀人才進入公司后 往往會 感到被老員工剝削。為 了刺激員工的當(dāng)前貢獻，通過短期激勵的方法就可以強化員工的行為。 盡管同樣一個崗位對員工的基本技能要求是一樣的，但一份工作由不同的人去做，結(jié)果可能會大不一樣。 4． 薪資的溝通 順暢 。 過去老的國企 或者行政性單位 中，員工在企業(yè) 的 時間越長，工齡越長，評定職稱、分房、工資 就越會有優(yōu)勢 。但總結(jié)出 有效的薪酬管理的特點，至少可以為企業(yè)指出努力的方向和發(fā)展目標(biāo)。 除此之外，對于股份制公司來說，還可以將企業(yè)的股權(quán)作為對員工的薪酬的一部分，以此作為一種長期的激勵手段；如果制度設(shè)計合理，分配體系安排得當(dāng)?shù)脑?，股?quán)可以讓員工為企業(yè)的長期利潤最大化而努力。但是，它又不屬于工資，因為工資是按勞付酬，員工之間存在差別；而員工福利是根據(jù)企業(yè)和員工的需要來支付，員工之間的福利差別不會太大。 3．福利?；竟べY也分為基礎(chǔ)工資、工齡工資和職位工資等。 不過，具體到企業(yè)薪酬管理的實際工作，首先要 做好的還是相對常規(guī)的物質(zhì)性薪酬這一塊的規(guī)劃。 就外部因素來說，某公司需要重點考慮的要素應(yīng)當(dāng)是地區(qū)及行業(yè)的差異、地區(qū)生活指數(shù)以及現(xiàn)行工資率。 企業(yè)文化則涉及到薪酬的分配與比較問題，某公司目前的企業(yè)文化偏于安定、沉悶，活力不足，員工的競爭意識和危機意識都不是很強，薪酬體系的激勵作用非常有限。 4．社會經(jīng)濟環(huán)境：在社會經(jīng)濟環(huán)境較好時，員工的薪酬水平也往往比較高。 6．崗位及職務(wù)差別：職務(wù)既包含著權(quán)力，同時也負有相應(yīng)的責(zé)任。 3．工作技能：在科技進步、信息發(fā)達的今天，企業(yè)競爭已經(jīng)從傳統(tǒng)的產(chǎn)品戰(zhàn)演變 成為行銷戰(zhàn)、策略戰(zhàn)等全面性的競爭。 2．企業(yè)經(jīng)營狀況：企業(yè)經(jīng)營狀況直接決定著員工的工資水平，經(jīng)營得越好的企業(yè)，其薪資水平相對比較穩(wěn)定且往往有較大的增幅，而經(jīng)營狀況差的企業(yè)，其薪資水平相對較低且不具有保障性。薪酬作為勞動力價格的信號，調(diào)節(jié)著勞動力的供求和勞動力的流向。企業(yè)從事生產(chǎn)或者經(jīng)營，必須雇傭員工，薪酬就是用來購買 勞動力所支付的特定資本。紐博格指出：“不管采用什么樣子的激勵結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)要有效，就必須同所要影響的當(dāng)事人的目標(biāo)函數(shù)相一致。因此員工的勞動收入，首先要用于購買各種必要的生活資料以維持勞動力的正常再生產(chǎn)。注重非經(jīng)濟性報酬還有另外一個好處，那就是在目 前公司財務(wù)狀況吃緊的情況下，多采用非經(jīng)濟性報酬可以為企業(yè)減少費用支出，從而降低總財務(wù)成本?，F(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的理念發(fā)生了完全不同的變化，其著眼點轉(zhuǎn)移到了人。 第一節(jié) 薪酬的本質(zhì)與功能 一．薪酬的本質(zhì) 薪酬是員工向其所在單位提供勞動而獲得的各種形式的酬勞或答謝，其實質(zhì)是一種公平的交易或交換關(guān)系，是員工在向單位讓渡勞動或勞務(wù)使用權(quán)后獲得的報償。 本章從薪酬的本質(zhì)、功能和構(gòu)成等方面的特點對薪酬管理進行全面的剖析，并結(jié)合對某公司進行調(diào)研的實際情況，從中發(fā)掘可以借鑒之處。下表就從更寬廣的角度展示了薪酬的內(nèi)涵： 薪酬 經(jīng)濟性報酬 非經(jīng)濟性報酬 直接的 基本工資 加班工資 獎金 獎品 津貼 間接的 公共福利 保險計劃 退休計劃 培訓(xùn) 住房 餐飲 其他 有薪假期 休息日 病事假 工作內(nèi)容 興趣 挑戰(zhàn)性 責(zé)任感 成就感 企業(yè)環(huán)境 地位 成長機會 個人價值 同事素質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)水平 其他 友誼 人文關(guān)懷 舒適度 便利性 傳統(tǒng)的薪酬管理僅具有物質(zhì)報酬分配的性質(zhì)，而對被管理者的行為特征考慮比較少，其著眼點往往只是物質(zhì)報酬。 在今后的薪酬管理方面，課題組建議某公司把經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬結(jié)合起來激勵員工，讓員工感受到自己的價值并看到自己的發(fā)展前景，為企業(yè)努力工作。這種補償使通 過員工消費各種必要的生活資料實現(xiàn)的。 美國著名的比較經(jīng)濟學(xué)家埃岡 薪酬是能夠為企業(yè)和投資者帶來預(yù)期收益的資本。 薪酬對社會的功能體現(xiàn)在對勞動力資源的再配置。 一．內(nèi)部因素對薪酬的影響 影響薪酬的企業(yè)內(nèi)部因素包括以下方面： 1．企業(yè)負擔(dān)能力：員工的薪酬與企業(yè)負擔(dān)能力的大小 存在著非常直接的關(guān)系，如果企業(yè)負擔(dān)能力強，則員工的薪酬水平往往高而穩(wěn)定；如果薪酬負擔(dān)超過了企業(yè)的承受能力，那么勢必導(dǎo)致企業(yè)嚴(yán)重虧損。 2．資歷水平：通常資歷高的員工比資歷低的員工薪酬水平要高，這主要是由于要對員工在學(xué)習(xí)技術(shù)時所耗費的時間、體能、金錢和機會等付出一定的補償，而且還帶有激勵作用，即促進員工愿意不斷地學(xué)習(xí)新技術(shù)，提高工作能力和自身素質(zhì)。這種現(xiàn)實的工作量的差別才是導(dǎo)致薪酬水平差異的根本原因。在供大于求的時候，是企業(yè)降低薪酬水平的機會。企業(yè)遠景同員工對企業(yè)的信心直接相關(guān)，一個好的發(fā)展前景會使員工心中充滿希望，即使有暫時的困難也能與企業(yè)共度，薪酬水平就不會成為企業(yè)發(fā)展路上的障礙；相反，如果企業(yè)的前景黯淡，讓員工看不到未來和希望，那就難免產(chǎn)生瓜分現(xiàn)有利益的想法，企業(yè)的薪酬體系必然陷于困境。隨著公司的新型業(yè)務(wù)的拓展，工作技能也應(yīng)成為薪酬設(shè)計時重點考慮的要素。如果將薪酬狹義地理解為貨幣，勢必會影響薪酬體系的設(shè)計和薪酬管理的激勵作用的充分發(fā)揮?；竟べY多以小時工資、月薪、年薪等形式（計時的形式）出現(xiàn)。獎金的表現(xiàn)形式包括紅利、利潤分享以及通常所說的獎勵金等。 需要企業(yè)管理者注意的是，員工福利不是企業(yè)賜予的恩惠，它同工資或薪水一樣都是員工的勞動所得，屬于勞動報酬