【正文】 有得到體現(xiàn) ? 盡快成立一個人力資源部門 ，分管人力資源和行政方面的管理工作 ? 根據關鍵業(yè)務流程 ， 重新界定各部門的職責 責權利匹配 ? 職責的實際執(zhí)行不得力 ，存在就事尋人 ， 而不是就事尋部的現(xiàn)象 ? 對總部職能部門缺少考核 ? 部分分公司經營權與經營責任不匹配 ? 部門定崗定編不科學 ， 職責和權限不匹配 ? 缺乏職責分清基礎上的對總部職能部門工作的系統(tǒng)考核制度 ? 從管理流程的角度解決 “ 責 ”的問題 ? 對總部職能部門工作進行考核 ，考核結果和個人收入 、 晉升相聯(lián)系 第 50頁 版權所有 ,不得翻印 然后，將設計出調整后的組織架構 董事長 /總裁 執(zhí)行總裁 投資評估委員會 行政總監(jiān) 戰(zhàn)略營運總監(jiān) 財務總監(jiān) 董事會秘書 副總裁 副總裁 副總裁 預算委員會 審計部 財務部 投資部 戰(zhàn)略發(fā)展部 信息管理部 人力資源部 集團辦公室 企劃信息部 資金管理部 結算中心 融資中心 其它 信息產業(yè) 房地產 汽車 機械制造 廣電傳媒 考核委員會 示意 第 51頁 版權所有 ,不得翻印 為了保證組織結構調整的順利進行，還可能根據實際情況設計出過渡方案 現(xiàn)有的組織結構圖 過渡的組織結構圖 未來的組織結構圖 示意 第 52頁 版權所有 ,不得翻印 根據調整后的組織結構，將明確各個部門在新結構中的職責 示意 部門名稱 質量管理部 所屬公司 ******* 部門使命 為使公司產品質量穩(wěn)定和持續(xù)改進，通過組織開展質量檢驗、質量管理的系列活動和保持質量管理體系的有效運行，從而實現(xiàn)提高公司質量管理水平和產品質量的目標。 ? SWOT分析即態(tài)勢分析，是指將與研究對象相關的內部優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后動用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的帶有決策性的結論。 從外部環(huán)境的角度出發(fā)，當企業(yè)面臨某個市場機會組合時，為了利用這個機會 ,企業(yè)所需要擁有的內部資源可能落在自己的優(yōu)勢欄，也可能落在劣勢欄 另一方面公司也可以從自身的優(yōu)劣勢角度出發(fā)去尋找機會，或者為了進一步發(fā)揮優(yōu)勢，或者為了彌補劣勢 1 第 77頁 版權所有 ,不得翻印 2 機會 /威脅 優(yōu)勢 /劣勢的配對 2：兩個威脅應對戰(zhàn)略（一般非企業(yè)的主戰(zhàn)略） ? ＳＴ（優(yōu)勢－威脅）戰(zhàn)略 – 理性考慮博弈，利用本企業(yè)的優(yōu)勢扭轉、回避或減輕外部威脅影響 – 有時候適當撤退或妥協(xié)也是可取的 – 當面臨市場的威脅時，應當考慮某種變革或采取收割戰(zhàn)略 。言必問題，討論問題多了就上癮，時間一長就會越過“優(yōu)勢”，陷在弱勢里面，看不到西瓜光撿芝麻 。如果分布散亂，則企業(yè)經營業(yè)績較差 這也從某個角度反應了企業(yè) 的業(yè)務組合和取舍的判斷標準：在企業(yè)的資源既定的情況下，對業(yè)務的取舍組合時符合業(yè)務組合的月牙環(huán)規(guī)則更有利企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展 市場占有率 高 低 市場增長率 高 低 判斷法則 表現(xiàn)形式 黑球失敗法則 如果在第四象限一個產品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎為零，可用一個大黑球表示 西南斷代法則 如果企業(yè)的產品帶越是集中于西南方向，則企業(yè)產品結構不合理，有斷代危險，經營不成功 東北潛力法則 當一個企業(yè)的產品帶越是集中于東北方向，則該企業(yè)的產品結構越有發(fā)展?jié)摿? 第 91頁 版權所有 ,不得翻印 結合市場占有率發(fā)展動向圖進行分析 市場占有率 市場增長率 高 高 低 低 b a c e d 企業(yè)銷售增長率 ３年中的市場本身增長率 高 高 低 低 b a 市場占有率下降 市場占有率上升 c d e 波士頓矩陣（示例） 市場占有率發(fā)展動向圖（示例） ，不能反映這些業(yè)務的歷史趨勢 2. 市場占有率發(fā)展動向圖，如 的橫軸表示 a業(yè)務的銷售增長率，縱軸表示 a所在市場的擴張速度（可用經濟統(tǒng)計數據），面積表示最后一年的在本公司的業(yè)務比重 :a身處高速發(fā)展市場的市場中，但因前階段策略問題，發(fā)展反而相對落后，市場占有率在嚴重下降，而 e業(yè)務雖然看上去是問題業(yè)務，但３年來在相對增長緩慢的市場上表現(xiàn)上佳，競爭力在穩(wěn)步加強 a第 92頁 版權所有 ,不得翻印 波士頓矩陣的重要作用 是最早的產品組合分析方法之一，在實際應用中得到廣泛驗證 將企業(yè)不同的經營業(yè)務綜合在一個矩陣中，效果簡單明了 指出了每個經營單位在競爭中的地位，使企業(yè)了解到它們 的作用和任務，從而有選擇和集中地運用企業(yè)有限資金 可以幫助企業(yè)推斷競爭對手對相關業(yè)務的總體安排，進而理性的 進行競爭 第 93頁 版權所有 ,不得翻印 波士頓矩陣的應用特點 強調不同類型業(yè)務的財務特征，高增長率意味著需要更多的投資以適應市場的增長，高市場占有率意味著資金的形成 1 把多樣化的企業(yè)看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關系，業(yè)務的生命周期之間的聯(lián)系可看作資金的支持與發(fā)展的關系 2 解釋了為什么企業(yè)在配置資源時要給不同的領域以不同的優(yōu)先權。 把有限的資金和精力放在優(yōu)勢上，優(yōu)勢會放大。因此，關鍵在于如何消除這種劣勢來利用這種有利的機會。 第 36頁 版權所有 ,不得翻印 案例介紹：公司戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略 第 37頁 版權所有 ,不得翻印 新華信認為： YD的發(fā)展戰(zhàn)略包括三個層面 第一層面 核心業(yè)務：客運 第二層面 培育發(fā)展業(yè)務： ? 汽車服務與銷售 第三層面 侯選與觀察業(yè)務： ? 物流 ? 旅游 ? 房地產 時間維度 業(yè)務維度 第 38頁 版權所有 ,不得翻印 第一層面核心業(yè)務：客運 在 YD的發(fā)展戰(zhàn)略中，現(xiàn)有的客運業(yè)務是未來應該保留并大力發(fā)展的業(yè)務，也是目前 YD內部各種資源和能力的集中地，做強做大客運主業(yè)是 YD實現(xiàn)三層面戰(zhàn)略的基礎 戰(zhàn)略定位：客運業(yè)務是 YD今后相當長時間內的核心主業(yè) 產品定位：建議抓住四類業(yè)務組合 – 積極開發(fā)高價值班線，大力發(fā)展快班車業(yè)務 – 大力發(fā)展跨省區(qū)和跨地（市）客運、鞏固跨縣客運、維持縣內客運 – 提升管理水平，逐步增加公車公營或股車股營比例 – 大力發(fā)展場站增值業(yè)務 市場區(qū)域：由南寧向南寧周邊，由廣西向周邊省區(qū)擴展 成長方式：由企業(yè)經營發(fā)展模式向產業(yè)運作發(fā)展模式轉變 第 39頁 版權所有 ,不得翻印 第二層面培育業(yè)務：汽車服務與銷售 戰(zhàn)略定位：汽車服務與銷售業(yè)務是 YD今后三年應該著重培養(yǎng)的業(yè)務，應該成為支持 YD發(fā)展的第二戰(zhàn)略主業(yè) 產品定位：建議抓住三個定位 – 以汽車維修養(yǎng)護為主的綜合性汽車服務 – 提供汽車及汽車用品銷售與展示的平臺 – 適度介入中低檔乘用車的銷售 市場區(qū)域：以南寧地區(qū)為主，并逐步往廣西和周邊省份擴張 成長方式：以標準化的汽車服務連鎖經營和授權連鎖經營為主，以汽車銷售作 為汽車服務的助推器，打造 YD的汽車服務品牌 第 40頁 版權所有 ,不得翻印 在第三層面的三個侯選與觀察業(yè)務中，力爭至少抓住一個業(yè)務，發(fā)展出未來的又一個戰(zhàn)略主業(yè) 戰(zhàn)略定位：物流業(yè)務作為 YD重點觀察和侯選的業(yè)務，首先著重于培養(yǎng)內部能力而不是大規(guī)模投入，應根據外部形勢的發(fā)展伺機而動，寄希望于廣西和南寧的物流能夠真正形成大的氣候，從而將物流發(fā)展為 YD的又一個戰(zhàn)略主業(yè) 產品定位：主要側重于三個方面 – 倉儲服務 – 商品配送 – 物流信息服務 市場區(qū)域：先重點開拓南寧和東盟，然后開拓廣西和周邊省份，最后向全國擴張 成長方式：首先培養(yǎng)內部能力和人才，在確定大力發(fā)展后，通過聯(lián)合、兼并能 方式成長 物流業(yè)務 第 41頁 版權所有 ,不得翻印 在第三層面的三個侯選與觀察業(yè)務中，力爭至少抓住一個業(yè)務，發(fā)展出未來的又一個戰(zhàn)略主業(yè) 戰(zhàn)略定位：旅游業(yè)務作為 YD客運戰(zhàn)略主業(yè)的輔助業(yè)務。 ?總收入： 10億 其中，客運業(yè)務 55700萬元，汽車服務與銷售業(yè)務 30000萬元，物流 2200萬元，其他 12100萬元。 為客戶的出行提供安全、完善、人性化的服務，創(chuàng)建卓越的品牌，回報股東、提升員工、貢獻社會 第 28頁 版權所有 ,不得翻印 企業(yè)的戰(zhàn)略目標 集團戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略目標 愿景 使命 總體發(fā)展戰(zhàn)略 集團戰(zhàn)略目標 業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略 集團戰(zhàn)略目標 職能戰(zhàn)略、組織、流程、實施計劃、評估方法 包涵： 遠景戰(zhàn)略－－十年、十五年遠景； 戰(zhàn)略期規(guī)劃－－五年目標及其體系；階段（第一三五年）目標步驟； 年度計劃－－近期定量、遠期定性、滾動制定； 常見問題： 目標論證缺失；過高、過低、偏差、風險 目標體系缺失；過度單一，體系化、分解化不夠 執(zhí)行信息不對稱；各層次理解不一、執(zhí)行不匹配、執(zhí)行沖突 第 29頁 版權所有 ,不得翻印 案例介紹：戰(zhàn)略目標 第 30頁 版權所有 ,不得翻印 YD的戰(zhàn)略目標 ? 新華信提出的 YD戰(zhàn)略目標是在對 YD現(xiàn)狀和外部環(huán)境分析的基礎上，本著戰(zhàn)略目標應該遵循的精確可測量、有挑戰(zhàn)性但是可以實現(xiàn)、有具體的時間限制的原則而提出的。 2022年中國排位最后的企業(yè)是廣東中人企業(yè)有限公司，其營業(yè)收入達到了 。 4. 戰(zhàn)略是企業(yè) 管理的一種創(chuàng)新 。 3. 戰(zhàn)略是企業(yè) 高層領導人的一種價值觀念 。 ? 2022年中國 500強排名時，位居最后一位的 500強企業(yè)是南昌鋼鐵有限責任公司，營業(yè)收入為 20億元 ； 2022年則是寧波港務局，營業(yè)收入為 25億元 。 第 25頁 版權所有 ,不得翻印 業(yè)務分布情況 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 客運 旅游 汽修職教 廣告 印刷 裝潢 駕培 汽修 檢測 醫(yī)療 物流 賓館 幼教 市場吸引力 業(yè)務內部競爭力 房地產 第 26頁 版權所有 ,不得翻印 YD的愿景 成為廣西乃至周邊省區(qū)公路運輸和汽車服務領域領先的，全國一流的，在東盟地區(qū)具有國際影響力的，擁有很高品牌價值的國際性現(xiàn)代企業(yè)集團！ 第 27頁 版權所有 ,不得翻印 YD的使命 ? 出行的內涵是非常豐富的，為 YD的業(yè)務拓展留下了充分的想象空間； ? 服務客戶是廣西 YD生存和發(fā)展的基礎； ? 安全、完善、人性化是人們對出行的基本和更高的要求； ? 為股東創(chuàng)造價值是企業(yè)使命的基本出發(fā)點； ? 提升員工要體現(xiàn)在多個方面，提高能力、提高收入、提升員工價值、使員工在同業(yè)人員中享有較高的榮譽感、為員工提供良好的發(fā)展空間等等； ? 貢獻社會是公司所從事事業(yè)的經濟動機與社會責任相結合的必然結果，是優(yōu)秀企業(yè)的共同追求。 ?凈利潤： 4300萬元 其中，客運業(yè)務 2660萬元，汽車服務與銷售業(yè)務 1220萬元，物流 80萬元，其他340萬元。 第 34頁 版權所有 ,不得翻印 企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略 集團戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略目標 愿景 使命 總體發(fā)展戰(zhàn)略 集團戰(zhàn)略目標 業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略 集團戰(zhàn)略目標 職能戰(zhàn)略、組織、流程、實施計劃、評估方法 總體發(fā)展戰(zhàn)略： 1. 又稱為公司戰(zhàn)略 (Corporate Strategy)，研究對象是一個由一些相對獨立的業(yè)務或事業(yè)單位(Strategic Business Units，簡稱SBU)組合成的企業(yè)整體 2. 公司戰(zhàn)略是一個企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領 3. 解決兩個層面的問題 ? “我們應該做什么業(yè)務 ?” ，即確定企業(yè)的使命與任務，產品與市場領域 ? “我們怎樣去管理這些業(yè)務”，即在企業(yè)不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位之間如何分配資源以及采取何種成長方向等 第 35頁 版權所有 ,不得翻印 企業(yè)的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略 集團戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略目標 愿景 使命 總體發(fā)展戰(zhàn)略 集團戰(zhàn)略目標 業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略 集團戰(zhàn)略目標 職能戰(zhàn)略、組織、流程、實施計劃、評估方法 業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略： 1. 又稱為競爭戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略 (SBU Strategy)，或者是分（子）公司戰(zhàn)略 2. 是在企業(yè)公司戰(zhàn)略指導下，各個戰(zhàn)略事業(yè)單位 (SBU)制定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略 3. 競爭戰(zhàn)略主要研究的是產品和服務在市場上的競爭問題。 ： (推動力量） 誰最終對整個流程進行負責和控制？控制什么？ ： 流程的實施效果與管