【正文】 也有非常明顯的弊端，其優(yōu)點(diǎn)在于：避免員工之間在工資上的攀比，減少因分配不均產(chǎn)生的矛盾；在工資確定時(shí)，可以較充分的吸納員工意見(jiàn)，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性；管理者可以根據(jù)企業(yè)對(duì)短線工種和特殊人員的配置要求，保持企業(yè)各類(lèi)人員之間的合理配置。[1] 葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，《員工考核與薪酬管理》，1999年10月，企業(yè)管理出版社， 這種被壓縮了的上下級(jí)薪酬差距，降低了員工對(duì)升職的興趣，同時(shí)，對(duì)上級(jí)也沒(méi)有太大的積極性。其中，招聘市場(chǎng)的起薪問(wèn)題就是一個(gè)比較關(guān)鍵的環(huán)節(jié)：如果起薪低，招不來(lái)質(zhì)量高的員工；起薪高會(huì)遇到兩個(gè)最直接的問(wèn)題：其一，總成本中的人工成本控制問(wèn)題?？朔@些缺點(diǎn)的方法主要有在銷(xiāo)售人員的日常管理中增加獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，改變“只罰不獎(jiǎng)”的狀況，另在制定銷(xiāo)售任務(wù)時(shí)，銷(xiāo)售主管要與員工進(jìn)行有效的溝通，使雙方達(dá)成共識(shí)，而不是把銷(xiāo)售任務(wù)強(qiáng)加給員工。如圖21所示：尊重上的需要 第五級(jí)需要感情上的需要 第四級(jí)需要 高層次需要安全上的需要 第三級(jí)需要生理上的需要 第二級(jí)需要 低層次需要第一級(jí)需要資料來(lái)源：（美）加里經(jīng)濟(jì)需要是從物質(zhì)需要的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，它又是文化需要和精神需要的基礎(chǔ)。銷(xiāo)售人員除了生存、安全、生理、心理、發(fā)展等方面的需求外，我們還必須更加重視他們與營(yíng)銷(xiāo)工作實(shí)踐有關(guān)的具體需求，例如：（1） 對(duì)良好的營(yíng)銷(xiāo)內(nèi)部環(huán)境的需求；（2） 對(duì)學(xué)習(xí)、提高、鍛煉業(yè)務(wù)知識(shí)和業(yè)務(wù)技能的需求；（3） 對(duì)表現(xiàn)個(gè)人能力和作出突出業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì)的需求；（4） 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的需求；（5） 對(duì)被認(rèn)可、鼓勵(lì)、表彰和晉升的需求；（6） 對(duì)合理的個(gè)人經(jīng)濟(jì)待遇和享受良好福利的需求。一般情況下，有三種銷(xiāo)售人員的薪酬計(jì)劃可供選擇：（一）單一薪資計(jì)劃（Salaryonly plans）銷(xiāo)售人員報(bào)酬的主要形式是薪資，當(dāng)然偶爾也可能獲得紅利、銷(xiāo)售競(jìng)賽獎(jiǎng)之類(lèi)的獎(jiǎng)勵(lì)。然而，單一薪資計(jì)劃也有其不足之處，最主要的一點(diǎn)是它與雇員個(gè)人業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)。復(fù)合檔傭金（multipletired missions)。德斯勒著，劉昕、吳雯芳等譯，《人力資源管理》，2000年9月，第六版，（三）復(fù)合計(jì)劃多數(shù)公司對(duì)銷(xiāo)售人員實(shí)施復(fù)合形式的薪酬制度，在多數(shù)此類(lèi)計(jì)劃中，銷(xiāo)售人員的收入中有相當(dāng)一部分是薪資形式的收入。復(fù)合計(jì)劃不僅具備薪資計(jì)劃和傭金計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也具備二者的缺點(diǎn)。大型公司更注重團(tuán)隊(duì)在銷(xiāo)售中的作用，對(duì)銷(xiāo)售人員的要求不僅僅是懂推銷(xiāo)，最重要的是銷(xiāo)售人員要遵守公司的市場(chǎng)統(tǒng)一部署，互相協(xié)作，銷(xiāo)售額只是對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行考核的其中一個(gè)指標(biāo)。新成立的、小公司之所以采用這種策略，主要基于以下原因： 低工資有利于降低固定費(fèi)用，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；小公司缺乏銷(xiāo)售渠道、銷(xiāo)售管理手段，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)嚴(yán)重依賴(lài)于銷(xiāo)售人員個(gè)人表現(xiàn)，因此高提成旨在使薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤，激勵(lì)銷(xiāo)售人員積極推銷(xiāo)； 新公司、小公司資金實(shí)力較弱，資金回籠的壓力大，因此對(duì)于銷(xiāo)售人員的考核主要是銷(xiāo)售額， 新成立的小公司銷(xiāo)售人員薪酬固定部分最好不要超過(guò)薪酬總額的50%。 基于崗位的技能工資制是崗位工資體系的創(chuàng)新，它是一種強(qiáng)調(diào)個(gè)人知識(shí)水平和技能，推動(dòng)銷(xiāo)售人員通過(guò)提高個(gè)人素質(zhì)來(lái)實(shí)現(xiàn)工資增長(zhǎng)的一種工資體系。 （2）獎(jiǎng)金可逆性。同時(shí)保持薪酬管理與其他管理活動(dòng)的一致也是企業(yè)在考慮薪酬激勵(lì)時(shí)必須注意到的。這是員工的行為產(chǎn)生了那么大的變化還是管理者的看法不同？再次，績(jī)效工資的效果受外界諸多因素制約。小組中總有失敗者，這是無(wú)法擺脫的困境。應(yīng)該問(wèn)“過(guò)程為什么會(huì)產(chǎn)生這個(gè)問(wèn)題呢？”應(yīng)該去檢查如何去改變現(xiàn)有的程序和方法來(lái)防止這類(lèi)問(wèn)題的再度發(fā)生。另外80％問(wèn)題出在系統(tǒng)的過(guò)程、方法、機(jī)制、政策等環(huán)節(jié)上，這些問(wèn)題只能通過(guò)有效的管理來(lái)解決。個(gè)人成績(jī)獎(jiǎng)是職能部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)之間存在的主要障礙。”其次，人們會(huì)受同事壓力以及他們與同事形成的社會(huì)關(guān)系的影響，并且這種社會(huì)影響是有力的。薪酬體系和績(jī)效考核指標(biāo)之間的統(tǒng)一程度通常決定了績(jī)效管理是否能夠有效實(shí)施。他們也許會(huì)為此付出一些額外的努力，并且取得一些短期的進(jìn)步，但是，除非這種反饋和某種形式的承認(rèn)或薪酬結(jié)合在一起，否則，它所造成的影響也不會(huì)持續(xù)多久。員工薪酬在許多公司是最大的一項(xiàng)支出，但是很多管理者沒(méi)有把這筆開(kāi)支看成投資，而且還在尋找方法減少這些成本。這種急功近利的思想容易造成銷(xiāo)售人員的短期行為，特別是在營(yíng)銷(xiāo)人員流動(dòng)性大的行業(yè)，這種弊病更是顯而易見(jiàn)?？?jī)效考核體系的科學(xué)性，直接影響到銷(xiāo)售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬運(yùn)行的結(jié)果。因此，要合理建立考核指標(biāo)。3. 銷(xiāo)售人員的獲利率。6. 銷(xiāo)售經(jīng)理的評(píng)價(jià)。企業(yè)有滿意的客戶，才會(huì)有源源不斷的業(yè)績(jī)。如一些企業(yè)70％考核業(yè)績(jī)，30％考核過(guò)程，以便全方位的評(píng)價(jià)銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)。有些銷(xiāo)售人員盡管素質(zhì)很差，只是因?yàn)樵诙唐趦?nèi)有較多的回款而得到重視，常此下去就會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣，并導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)下降。不利于全方位調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)人員的積極性。如果你把視線從財(cái)務(wù)交易上移開(kāi)，讓它進(jìn)入薪酬計(jì)劃參與者的內(nèi)心和靈魂，那么，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們對(duì)自己得到的數(shù)據(jù)的期望是什么。如果績(jī)效被考核了，但是，考核結(jié)果沒(méi)有什么價(jià)值，那么，由此得到的數(shù)據(jù)也就失去了可信度，它們對(duì)員工的行為也不會(huì)造成持續(xù)的影響。無(wú)論正式、非正式的薪酬體系，基本上是被現(xiàn)金、股票期權(quán)或特別的貢獻(xiàn)承認(rèn)方式驅(qū)動(dòng)的，這向管理者和員工傳遞了這樣一個(gè)信息：什么是重要的和組織重視什么。但是有兩個(gè)理由強(qiáng)有力地駁斥了這種理論基礎(chǔ)，證明組織應(yīng)當(dāng)義無(wú)反顧地制定這樣的集體薪酬制度。從他們各自的角度看，各個(gè)部分都很好，但卻無(wú)助于整個(gè)公司的成功。所謂“員工可控”的事情是指員工：知道他應(yīng)該做的事情；知道他正在做的事情；縮小應(yīng)該做的與正在做的事情之間的差距。這些因素強(qiáng)有力地影響著員工工作的績(jī)效水平。要求只有幾個(gè)人是優(yōu)勝者，對(duì)員工之間的合作起到破壞作用。其次，這種薪酬制度忽略了不同的管理者對(duì)業(yè)績(jī)的看法存在變異。一旦員工在某種程度上擁有對(duì)自己福利形式的發(fā)言權(quán)，則工作滿意度和對(duì)公司的忠誠(chéng)度都會(huì)得到提升，同時(shí)也提高了公司用于福利開(kāi)支的資金的使用效率。例如美國(guó)通用電氣在研究了獎(jiǎng)金發(fā)放中的利弊后，建立起獎(jiǎng)金制度時(shí)，為了體現(xiàn)獎(jiǎng)金發(fā)放的靈活性，特別遵循了以下原則： （1）割斷獎(jiǎng)金與權(quán)利之間的“臍帶”。按照現(xiàn)代薪酬理論，激勵(lì)薪酬的制定與支付基于三個(gè)理論假設(shè)：（1）員工個(gè)體，或者團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的貢獻(xiàn)是有區(qū)別的，這種區(qū)別不僅是在他們做了什么，還在于他們做了多少，以及做得如何；（2）公司的整體績(jī)效在很大程度上有賴(lài)于公司內(nèi)部的個(gè)體及團(tuán)隊(duì)績(jī)效；（3）為了體現(xiàn)吸引、維護(hù)和激勵(lì)高績(jī)效者，公正對(duì)待所有員工的原則，公司必須對(duì)員工實(shí)施基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)政策。 根據(jù)調(diào)查，一般情況下，大型企業(yè)銷(xiāo)售人員薪酬總額中非固定部分比例低于20%。二、合理的銷(xiāo)售人員薪酬計(jì)劃合理的銷(xiāo)售人員薪酬計(jì)劃，是在薪酬的固定部分與非固定部分之間求得一種平衡。例如彩電的銷(xiāo)售人員，除了銷(xiāo)售回款以外，組織還期望庫(kù)齡、資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、價(jià)格規(guī)范程度等指標(biāo)，此時(shí)，用獎(jiǎng)金來(lái)與這些指標(biāo)掛鉤，是一種較為理想的計(jì)酬方法。此外，在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，銷(xiāo)售人員收入往往過(guò)高；而在蕭條時(shí)期，其收入又往往過(guò)低。分段傭金 (graduated mission)。這就便于改變銷(xiāo)售人員工作范圍或工作定額，或重新為他們安排工作，并可以培養(yǎng)銷(xiāo)售人員高度的忠誠(chéng)感。只有在運(yùn)輸設(shè)備業(yè)，銷(xiāo)售人員的收入才習(xí)慣以薪資的形式支付。調(diào)查表明，底薪較低的推銷(xiāo)人員、商場(chǎng)售貨員的需求在馬斯洛的需求層次論中主要表現(xiàn)為較低層次的需求即生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要。根據(jù)1995年9月25日《文匯報(bào)》載“世界部分國(guó)家和地區(qū)經(jīng)濟(jì)實(shí)力最新統(tǒng)計(jì)”顯示，中國(guó)人均國(guó)民生產(chǎn)總值是日本的1/90，是美國(guó)的1/60，是新加坡的1/51，是澳大利亞的1/40，是韓國(guó)的1/20，是泰國(guó)的1/5。第一節(jié) 銷(xiāo)售人員的需求分析企業(yè)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)難以上升的因，除產(chǎn)品、市場(chǎng)、營(yíng)銷(xiāo)策劃等原因外，關(guān)鍵在于“以人為本”的原則未能落實(shí)到企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)管理制度中去，在銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)考核和薪酬制度中體現(xiàn)“以人為本”原則，首先應(yīng)認(rèn)真研究銷(xiāo)售人員的需求、銷(xiāo)售人員的潛力，在此基礎(chǔ)上才能制定出切合實(shí)際的、科學(xué)有效的銷(xiāo)售人員考核和薪酬制度。如某公司對(duì)銷(xiāo)售人員是“頂薪減扣分”，如招聘時(shí)說(shuō)明起薪是3000，實(shí)際上只有當(dāng)銷(xiāo)售人員全額完成銷(xiāo)售任務(wù)時(shí)才可以拿到“全薪”，如完成任務(wù)80％，則只拿到3000*80％＝2400元，若再有其他不佳表現(xiàn)，可能還要扣罰一部分薪資。二、招聘市場(chǎng)的起薪問(wèn)題目前的勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)到底是對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)。這會(huì)加深員工對(duì)薪酬的不滿。第五節(jié) 銷(xiāo)售人員的薪酬管理中經(jīng)常遇到的幾個(gè)問(wèn)題一、薪酬的秘密發(fā)放問(wèn)題保密工資制是通過(guò)靈活反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和勞務(wù)市場(chǎng)供求狀況，并對(duì)員工的工資收入實(shí)行保密的一種工資制度。薪酬對(duì)每個(gè)員工除了有財(cái)務(wù)方面的影響外，還有精神上的作用；對(duì)一些人來(lái)說(shuō)，他們從薪酬中看到的只是金錢(qián)；但是，對(duì)另外一些人來(lái)說(shuō)，薪酬意味著對(duì)他們的價(jià)值的承認(rèn)。此時(shí)，再完善的激勵(lì)因素也成為空中樓閣，真正對(duì)員工有意義的是保健因素，三、四百元的保健因素顯然是不合理的。P德斯勒著，劉昕、吳聞芳等譯，《人力資源管理》第六版，2000年9月，中國(guó)人民大學(xué)出版社， 赫茲博格的研究表明了一個(gè)二元連續(xù)統(tǒng)一體的存在：“滿意”的對(duì)立面是“沒(méi)有滿意”，“不滿意”的對(duì)立面是“沒(méi)有不滿意”。但是，公平也應(yīng)考慮程序公平（procedural justice）——用來(lái)確定報(bào)酬分配的程序的公平。這些觀點(diǎn)已被現(xiàn)實(shí)中普遍存在事實(shí)所支持，但要附加一些輔助的限制條件。他們對(duì)自己的投入與產(chǎn)出和其他人的投入與產(chǎn)出的關(guān)系作出判斷。因此，這些類(lèi)別的員工進(jìn)行更多的別人——外部比較。 別人——內(nèi)部：?jiǎn)T工與所在組織中的其他人或群體相比較。當(dāng)員工感到比率不相等時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生公平緊張。亞當(dāng)斯（ Adams）提出的公平理論（equity theory）說(shuō)明了為什么公平性對(duì)于企業(yè)薪酬制度的公平性十分重要?？傊?jīng)濟(jì)性的原則就是：化最少的錢(qián)辦最多的事。基本薪資應(yīng)計(jì)入企業(yè)的人力成本，而傭金或獎(jiǎng)金往往計(jì)入銷(xiāo)售費(fèi)用。除此之外，適當(dāng)拉開(kāi)不同銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的銷(xiāo)售人員之間的薪酬差距，還可以吸引其他企業(yè)，有時(shí)甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中的優(yōu)秀銷(xiāo)售人員到本企業(yè)來(lái)工作，不僅增強(qiáng)了自身的實(shí)力，而且消弱了對(duì)方的競(jìng)爭(zhēng)力，從而使本企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額，不斷成長(zhǎng)。以天津TCL電器銷(xiāo)售有限公司為例，銷(xiāo)售人員與其他員工有著不同的薪酬政策。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司。如北京TCL電器銷(xiāo)售有限公司就沒(méi)有給銷(xiāo)售人員創(chuàng)造均等的機(jī)會(huì)，使銷(xiāo)售人員在付出同等努力和勞動(dòng)的情況下，彩電的銷(xiāo)售人員平均月薪在人民幣一萬(wàn)元左右，而白色家電的銷(xiāo)售人員平均月薪只有4000元。即同一企業(yè)中占據(jù)相同崗位的員工，所獲得的薪酬應(yīng)與其貢獻(xiàn)成正比；同樣，不同企業(yè)中崗位相近的員工，其薪酬水平也應(yīng)基本相同。外部公平是企業(yè)吸引和留住員工的一個(gè)重要因素。公平的賞罰是取得員工的信任、爭(zhēng)取員工支持并為企業(yè)作出更大貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)。薪酬水平是同企業(yè)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展水平成正比。工齡長(zhǎng)的員工薪酬通常高一些。通常情況下，職務(wù)高的人權(quán)力大，責(zé)任也較重，因此其薪酬較高。對(duì)于銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，以上各個(gè)部分在不同的薪酬制度中所占的比例不同，其薪酬制度的出發(fā)點(diǎn)也不同，在以后的章節(jié)中會(huì)有所闡述。它有利于補(bǔ)償銷(xiāo)售人員延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間、并經(jīng)常出差等具體付出。內(nèi)在薪酬則是指那些給銷(xiāo)售人員提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值，比如對(duì)工作的滿意度、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、提高個(gè)人名望的機(jī)會(huì)、優(yōu)秀的企業(yè)文化、相互配合的工作環(huán)境，以及公司對(duì)個(gè)人的表彰等等。兩類(lèi)銷(xiāo)售人員在商品流通中的作用如圖11所示：顧客商家生產(chǎn)廠家 廠家銷(xiāo)售人員 商家銷(xiāo)售人員圖11 商品流通鏈?zhǔn)疽鈭D廠家銷(xiāo)售人員的薪酬計(jì)劃往往采用復(fù)合計(jì)劃（后文中會(huì)提到），其中基本薪酬在總薪酬中所占比重隨企業(yè)的不同而不同；商家銷(xiāo)售人員的薪酬計(jì)劃則更多的采用基本薪酬制，并用一些經(jīng)營(yíng)指標(biāo)對(duì)銷(xiāo)售人員的基本薪酬進(jìn)行考核。較低的崗位進(jìn)入壁壘，使目前并不從事銷(xiāo)售工作的人員或新生勞動(dòng)力隨時(shí)可能轉(zhuǎn)入到銷(xiāo)售隊(duì)伍中來(lái)，進(jìn)而使銷(xiāo)售隊(duì)伍日益龐大。銷(xiāo)售人員日常工作行為必須用科學(xué)有效的業(yè)績(jī)考核制度來(lái)約束才能得到規(guī)范。第一節(jié) 銷(xiāo)售人員及其管理的特點(diǎn)研究銷(xiāo)售人員的薪酬，首先要研究銷(xiāo)售人員的特點(diǎn)。這種變化是令人激動(dòng)的，它使人力資源的管理變得更加主動(dòng)和有戰(zhàn)略意義。只有所有這些組成部分能夠共同發(fā)揮作用，組織才能獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。事實(shí)表明，薪酬體系正在以自己特有的方式改變著組織的精神面貌，改變著企業(yè)所有者與員工的關(guān)系以及企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和活力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)所追求的目標(biāo)（不僅僅是通常的利潤(rùn)）。正如商品市場(chǎng)中的供求規(guī)律通過(guò)商品價(jià)格決定商品供求關(guān)系，而供求關(guān)系又反過(guò)來(lái)影響商品價(jià)格一樣，供求規(guī)律這只“一只看不見(jiàn)的手”同樣影響著銷(xiāo)售人員的人力市場(chǎng)。企業(yè)用薪酬和員工交換勞動(dòng)（包括腦力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)），它是員工在人力市場(chǎng)中的價(jià)格。它是一套把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀轉(zhuǎn)化成具體行動(dòng)方案，以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。薪酬能夠幫助建立一種任何對(duì)手都不可能復(fù)制的精神和文化。這些研究促使管理者把績(jī)效的改進(jìn)看成是以薪酬的形式發(fā)生的投資帶來(lái)的回報(bào)。本章旨在研究銷(xiāo)售人員的特點(diǎn)，明確銷(xiāo)售人員薪酬的概念及原則，以便于在科學(xué)的理論指導(dǎo)下，設(shè)計(jì)有效的薪酬制度。 二、銷(xiāo)售人員管理的特性——松散管理銷(xiāo)售人員的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于彈性，能夠給他們較多的自由，希望得到獨(dú)立行事的機(jī)會(huì)以證明自己。較低的崗位進(jìn)入壁壘，使銷(xiāo)售成為很多人的就業(yè)切入點(diǎn)。廠家銷(xiāo)售人員（如