【正文】 , act locally）：早期許多人以為，上網(wǎng)就全球化了，事實不然，因為不同國家有著同的文化與人文背景，因此最好在不同的國家與區(qū)域都有獨立的經(jīng)營團隊，才能就地經(jīng)營，快速回應。然後因為新科技的產(chǎn)生，有有新的一波產(chǎn)業(yè)萌芽了。傳統(tǒng)企業(yè)強調短中長程計畫，凡事按步就班來達成目標。在電子商務變動的時代裡，我們所需要的人才不是講一動、做一動，而是在願景與流程的範圍內，主動參與。毀滅經(jīng)濟學更有三個步驟：一、毀滅自己，重新開始許多實體企業(yè)經(jīng)營電子商務最大的障礙是實體企業(yè)的存在。到底是虛實衝突還是虛實互補，就在考驗電子商務業(yè)者的智慧了。此外，在數(shù)位化的產(chǎn)品上也強調互通，因此掌握業(yè)界標準的人便能鎖定消費者。三、毀滅主流產(chǎn)品，以求新生在網(wǎng)際網(wǎng)路的新經(jīng)濟中，由於環(huán)境與技術的快速變遷，使得競爭優(yōu)勢維持的時間越來越短， 因此主流產(chǎn)品廠商一定要率先推出下一波科技的產(chǎn)品，自己毀滅自己，免得被別人毀滅。像是音樂MP3可能對唱片業(yè)的衝擊很大，B to C電子商務對加油站的影響、與對汽車業(yè)或零售業(yè)的影響是都不一樣的。第五節(jié)　生命週期型產(chǎn)業(yè)：萌芽、成熟、與衰退萌芽型產(chǎn)業(yè)的機會在產(chǎn)品創(chuàng)新（Product innovation），建立新的市場與進入障礙。此類產(chǎn)業(yè)，有哪兩項特徵？9. 如果企業(yè)決定要先佔市場，要先佔什麼？「先佔先贏」的先佔，可以分作哪三方面？10. 試描述衰退期產(chǎn)業(yè)一般採取的策略為何？11. 試描述超競爭產(chǎn)業(yè)為何？12. 在超競爭產(chǎn)業(yè)結構中，Barney 建議主要的策略有哪二個？13. 毀滅經(jīng)濟學更有哪三個步驟？關鍵字216。 購買者議價能力（buyers’bargaining power）216。 Growth Industry）216。 老二優(yōu)勢（Second movers advantages）216。 贏者通吃（winner take all）216。 主動毀滅策略（proactive disruption）學習資源1. 盧希鵬網(wǎng)站： 參考資料50 / 50。 企業(yè)網(wǎng)絡再造（BNR，Business network reengineering）216。 先佔先贏（Firstmover advantages）216。 零散型產(chǎn)業(yè)（Fragmented Industry）216。 新進入者（new entrant）216。問題與討論1. 傳統(tǒng)上，產(chǎn)業(yè)結構的衡量指標為「競爭者的數(shù)量」、「競爭產(chǎn)品的同質性」、以及「進入障礙」。當一個產(chǎn)業(yè)中，充滿著許多中小型的企業(yè)，沒有任何一家企業(yè)主控整個市場，便稱之為零散型產(chǎn)業(yè)。圖5 14　超競爭產(chǎn)業(yè)的電子商務機會結論與摘要第一節(jié)　產(chǎn)業(yè)分析：產(chǎn)業(yè)結構與廠商策略（SCP模式）談到電子商務略，必須要提到產(chǎn)業(yè)的結構。一旦產(chǎn)品登入主流派，就能成為「東方不敗」？那可不一定，如果一個主流派的產(chǎn)品不懂得自我突破，它的優(yōu)勢不容易持久。二、毀滅敵人，已求主流化與使用者鎖定（mainstreaming and locking）毀滅自己之後，便要積極取得網(wǎng)路「外部性」。像是Levi牛仔褲當初在網(wǎng)路上販賣時，獲得所有經(jīng)銷商的反彈，認為你在搶奪經(jīng)銷商的市場。企業(yè)必須懂得掌握科技潮流，在既有產(chǎn)品登峰造極之際，比競爭對手先一步推出下一波的產(chǎn)品，方能取得長期競爭優(yōu)勢。流程是許多未達成共同目的的活動所組成的，因此在創(chuàng)新上，重點不在個別活動，而在整個流程。彈性策略：不確定的年代電子商務發(fā)展充滿了不確定性，誰也不知道未來會如何發(fā)展？三年前講電子商務，後來又以電子化企業(yè)最熱門，現(xiàn)在又談行動商務、ASP、IDC等等，有太多的不確定性，讓電子商務的經(jīng)營者很難做計劃。在全球競爭產(chǎn)業(yè)，除了了快速回應，協(xié)同電子商務顯得重要。網(wǎng)路產(chǎn)業(yè)的最高指導原則將是：網(wǎng)路行銷是網(wǎng)友做的，不是你做的。微軟的標準是事後標準（de facto standard），是由市場競爭所產(chǎn)生的標準，在外部性產(chǎn)業(yè)中，一但某企業(yè)的產(chǎn)品成為大家使用與交換檔案的標準，便會「贏者通吃」（winner take all）的現(xiàn)象?；蚴鞘止び喲u服務，可以設立中央工廠，提供大量訂製化的服務。三、 企業(yè)範疇再造（BSR）：指企業(yè)針對自己營運項目範疇的重新定義。我們一塊來看看。那時美國航空在美國真的是嚇嚇叫，這也是為什麼我在美國每次都買到他們的機票。BPR、BNR與BSR便成為企業(yè)引進電子商務經(jīng)營模式的三大考量［Venkartraman, 1994]。成熟型的產(chǎn)業(yè)，規(guī)模經(jīng)濟已經(jīng)建立，可能導致供過於求，此外，現(xiàn)有競爭激烈，容易導致價格戰(zhàn)，機會則在於流程的創(chuàng)新（Process innovation），強調快速回應與忠誠客戶的維持。在「先入為主」的情況下，「先佔」者會成為評估「跟隨」者的標準，若跟隨者沒有新的特色，使用者的「惰性」會造成「先佔先贏」的優(yōu)勢。但是此類技術創(chuàng)新很容易被競爭者模仿，通常模仿者的風險較小。 Growth Industry)：先佔先贏（Firstmover advantages）隨著科技的創(chuàng)新與消費者需求的改變，產(chǎn)生許多萌芽新興型產(chǎn)業(yè)，像是生技產(chǎn)業(yè)、無線通訊產(chǎn)業(yè)、奈米產(chǎn)業(yè)、與純電子商務產(chǎn)業(yè)等等。但是便利商店卻利用電子化設備改變了雜貨店的產(chǎn)業(yè)結構，利用網(wǎng)路系統(tǒng)彙整各加盟店的訂單，建立中央倉儲與採購，經(jīng)由物流中心集體採購與物流配送，產(chǎn)生了經(jīng)濟規(guī)模（訂貨的議價能力）與一致化的品牌形象，使得傳統(tǒng)雜貨店無法生存。但是經(jīng)濟不景氣，許多失業(yè)人口相繼回家開早餐店。(三)跨國企業(yè)：網(wǎng)路的發(fā)達促成許多跨國企業(yè)與全球運籌的觀念。像是布袋戲產(chǎn)業(yè)、手工訂製產(chǎn)業(yè)、甚至有人戲稱網(wǎng)路廣告產(chǎn)業(yè)等也在衰退中。二、 具有生命週期的穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)（特別是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)）：(一) 萌芽成長型產(chǎn)業(yè)：主要的競爭壓力在新進入者。第三節(jié)　產(chǎn)業(yè)生命週期 （Industrial Life Cycle）：電子商務的機會產(chǎn)業(yè)在不同的生命週期中，有著不同的機會與挑戰(zhàn)?！　∪绻饕耐{在替代品，網(wǎng)際網(wǎng)路的策略在於產(chǎn)品與服務的創(chuàng)新與獨特價值。如何發(fā)展企業(yè)獨有、不可替代的e化服務「認知」與「關係」的差異化，與降低成本的低價化，是兩項降低現(xiàn)有競爭威脅的重要思考策略。傳統(tǒng)上，因為資訊流通不易及地域性的限制，企業(yè)的競爭對象大多是特定區(qū)域內的其他廠商，因此較容易佔有區(qū)域市場，成為該產(chǎn)業(yè)領域的佼佼者。在虛擬商場中，與多家供應商連結或集體採購變得更為容易，一般消費者在尋找、比價的機制更完整，使得店家的議價能力降低，很容易的便進入價格之爭。此時購買者擁有強大的議價能力，產(chǎn)業(yè)的獲利能力便會減低。波特建議，若要對抗消費者的議價能力，產(chǎn)品的獨特性很重要。店家的尋找容易，或消費者有許多選擇的供應商時。像是實體書局開始賣咖啡，咖啡溫馨的感覺網(wǎng)路書局無法提供。三、 降低成本（Cost Savings）：有許多競標，買方出價的機制，可能買到更便宜的產(chǎn)品?！箯娬{電影院所擁有的價值，是不被家庭劇院取代的原因。反之，書局的新進入障礙較低，因此電子商務的應用，在不同的產(chǎn)業(yè)中，所面對的機會與威脅也不同，因此策略應用上也會有所不同。另一方面，侵權的訴訟也成為延遲新進入者的手段之一，因為法律訴訟需要時間與金錢，拖延新進入者的進入時間。網(wǎng)際網(wǎng)路的出現(xiàn)，使得廠商們能夠越過通路的壟斷，但是物流與安全的金流成為另兩項挑戰(zhàn)。此外，大家都知道夢想家與新浪網(wǎng)，知名度沒有問題，但是現(xiàn)有使用者習慣的改變，卻是另一項進入障礙。如果產(chǎn)業(yè)趨勢如此，企業(yè)ｅ化的策略趨勢必須隨著產(chǎn)業(yè)趨勢走。第二節(jié)　產(chǎn)業(yè)分析：五力分析(Five Competitive Force Model)談到產(chǎn)業(yè)威脅，最常被人引用的是波特（Michael Porter）的五力分析，五力分析界定了產(chǎn)業(yè)結構面臨的五種威脅力（Five Competitive Force Model），進而決定整個產(chǎn)業(yè)吸引力與廠商策略。因此產(chǎn)業(yè)結構決定了企業(yè)的行動（如定價與產(chǎn)品差異化）、進而決定了產(chǎn)業(yè)的利潤，而產(chǎn)業(yè)的利潤又決定新進入者與離去者的數(shù)量，進而又改變產(chǎn)業(yè)結構而進入循環(huán)。簡單的分法，可以分做四類：一、 「獨占產(chǎn)業(yè)」（monopoly structure）：當一個產(chǎn)業(yè)沒有競爭者就稱為「獨占產(chǎn)業(yè)」，像是微軟視窗上的文書軟體，享有極大的利潤。電子商務發(fā)展，最怕張冠李戴。第五章　網(wǎng)路行銷策略規(guī)劃 本章前言許多人喜歡看模特兒走秀，因為無論什麼衣服穿在她們身上都很漂亮。萌芽的產(chǎn)業(yè)、成熟的產(chǎn)業(yè)、衰退的產(chǎn)業(yè)、跨國的產(chǎn)業(yè)都有不同的環(huán)境，因此也衍生出不同的策略。傳統(tǒng)上，產(chǎn)業(yè)結構的衡量指標為「競爭者的數(shù)量」、「競爭產(chǎn)品的同質性」、以及「進入障礙」。通常一個產(chǎn)業(yè)如果有利潤，就會吸引新進入者的加入，進而改變產(chǎn)業(yè)結構。當企業(yè)要往獨占產(chǎn)業(yè)結構邁進時，有五種競爭力在前面阻礙著，如果企業(yè)能夠降低這五種競爭威脅，就越有可能獲得獨占的利益，因此，在外部產(chǎn)業(yè)分析中，最常使用的架構，是波特（Michael Porter）的五力分析。波特也建議，產(chǎn)業(yè)必需要建立進入障礙，像是建立品牌、掌握通路、建立經(jīng)濟規(guī)模，或是建立技術障礙等策略，因此我國產(chǎn)業(yè)必須由單純的代工製造走向研發(fā)設計、全球運籌與自有品牌，以提升競爭力。電子商務屬新興產(chǎn)業(yè)，缺少既有品牌，進入障礙也低。像是如果統(tǒng)一超商不賣其他廠牌的優(yōu)酪乳，別的廠牌便很難進入市場，因為統(tǒng)一掌握了通路。資策會科法中心曾指出，像是Dell的接單後生產(chǎn)與臺北光華商場的經(jīng)營程序類似（接單後才幫你組裝），如果未來光華商場的模式要上網(wǎng)，可能就會涉及到「侵權」的問題。不同的產(chǎn)業(yè)有著不同的威脅，像是晶圓代工的主要威脅不是來自於新進入者，新進入者對於銀行的威脅也不大。我在美國看過一個電影院的廣告：「你如果在家裡觀看侏儸紀公園，基本上你看到的是蜥蜴，你想看看真正的恐龍嗎？請來電影院。二、 詳盡的資訊（Detailed Information）：提供比實體店面更詳盡的資訊。實體店面若要對抗網(wǎng)路店面的替代，就要思考實體店面的特殊價值。二、 供應商很多時。所以一但購買者連結起來，就對廠商產(chǎn)生議價的威脅。