【正文】 地借鑒發(fā)達(dá)國家管理經(jīng)驗，推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，使企業(yè)管理登上新臺階。新老經(jīng)濟(jì)的交替，就是從大規(guī)模生產(chǎn)到大規(guī)模定制的轉(zhuǎn)變。有效的供應(yīng)鏈策略應(yīng)當(dāng)是：從內(nèi)部資源計劃到盡可能利用社會資源、構(gòu)建自己的供應(yīng)鏈、供應(yīng)鏈對客戶的同步響應(yīng)，以快制勝、在供應(yīng)鏈中建立自己的核心價值、實現(xiàn)從單一企業(yè)競爭到“供應(yīng)鏈競爭”。 供應(yīng)鏈信息集成經(jīng)過應(yīng)用集成階段的建設(shè)，就初步實現(xiàn)了各管理線與業(yè)務(wù)線的計算機(jī)應(yīng)用，這時我們就可以在大量集成的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，有選擇地開放一些信息與數(shù)據(jù)，讓供應(yīng)鏈上的其它實體查詢與共享，并按照我們的要求實現(xiàn)快速互動與響應(yīng)，如與供應(yīng)商之間的庫存信息與生產(chǎn)信息的交換以讓其了解我們的庫存需求狀況，并在其內(nèi)部組織配套；與經(jīng)銷商、零售商在物流方面的信息交換，讓其了解我們的生產(chǎn)與庫存狀況，便于處理市場的變化，與客戶實現(xiàn)在公司動態(tài)網(wǎng)頁上的產(chǎn)品查詢、庫存查詢以及訂單處理，實現(xiàn)供應(yīng)鏈上的信息高速互動，以達(dá)到協(xié)同商務(wù)的目的。技術(shù)資產(chǎn)管理中的無形資產(chǎn)管理，在21世紀(jì)新的知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境下會具有相當(dāng)重要的作用。銷售與售后服務(wù)管理幫助企業(yè)管理潛在的客戶、銷售電話和客戶訪問，詢價、報價，促銷、競爭對手及其產(chǎn)品等信息，各種合同，交貨數(shù)量、日期和價格，包裝和運(yùn)輸，開具發(fā)票，日程交貨協(xié)議和更復(fù)雜的、諸如JIT交貨時間表，電話請求維護(hù)管理、保修證管理及維修和維護(hù)合同處理。此外，還應(yīng)包括外協(xié)JIT生產(chǎn)時間表、制造工作流中的KANBAN的計算、外發(fā)寄存式材料的有價核算等等。在當(dāng)前國際金融市場頻繁動蕩的情況下，對企業(yè)更具有現(xiàn)實意義。應(yīng)用系統(tǒng)具體包括：n ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)——它實現(xiàn)某物流與資金流的全面集成管理，具體功能包括財務(wù)管理、銷售訂單管理、采購管理、庫存管理、生產(chǎn)管理、人力資源管理、設(shè)備管理、質(zhì)量管理、行政辦公管理、決策分析管理等；n CRM（客戶關(guān)系管理）系統(tǒng)——就是要通過對企業(yè)與客戶間發(fā)生的各種關(guān)系進(jìn)行全面管理，以贏得新客戶，鞏固保留既有客戶，并增進(jìn)客戶利潤貢獻(xiàn)度。因此當(dāng)今時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)就是如何實現(xiàn)：從注重內(nèi)部管理向供應(yīng)鏈管理的轉(zhuǎn)變，以有效縮短供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)間的響應(yīng)時間，并降低供應(yīng)鏈物流各環(huán)節(jié)的庫存量。另一方面，中國加入世界貿(mào)易組織，全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程不可逆轉(zhuǎn)，市場競爭環(huán)境正在發(fā)生巨大變化，企業(yè)將不得不面對以“客戶”、“競爭”和“變化”為特征的時代背景。通過企業(yè)信息化的建設(shè)和實施，龍滌集團(tuán)深刻體會到：1) 企業(yè)的各種數(shù)據(jù)、經(jīng)營結(jié)果更加真實可靠，企業(yè)經(jīng)營狀況一目了然，企業(yè)適應(yīng)市場變化、科學(xué)決策的能力明顯加強(qiáng)。三是整合物流管理職能，取消集團(tuán)公司所屬公司獨(dú)立的倉儲、運(yùn)輸及各生產(chǎn)廠的二級庫和三級庫，實行集團(tuán)公司的一級庫存管理。龍滌集團(tuán)對企業(yè)所有工作流程，按照面向客戶、面向信息網(wǎng)絡(luò)、面向ERP軟件應(yīng)用的要求，進(jìn)行根本性的再思考、徹底性的再設(shè)計。龍滌集團(tuán)的基本做法是：變“矩陣式”管理為“扁平化”管理，突破次序、等級結(jié)構(gòu)的界線；變分散管理為集成管理，突破部門和職能職責(zé)的界線，對企業(yè)進(jìn)行整合 。是黑龍江唯一生產(chǎn)滌綸纖維的大型企業(yè)和紡織行業(yè)龍頭企業(yè)，也是國務(wù)院確定的全國百家建立現(xiàn)代企業(yè)制度試點和國家520戶重點企業(yè)之一，連續(xù)多年進(jìn)入全國500家最大工業(yè)企業(yè)行列。同時又將管理人員從繁瑣的重復(fù)勞動中解脫出來，致力于更具創(chuàng)造性和實質(zhì)性的工作。這樣，質(zhì)量管理信息的采集與處理、質(zhì)保的定期跟蹤都變得方便和容易，較好地實現(xiàn)了全面質(zhì)量管理。同時系統(tǒng)對庫存量的上限和下限有嚴(yán)格的控制，只要庫存量達(dá)到了上限，系統(tǒng)就會給出報警信號，則物料無法再進(jìn)入倉庫；而達(dá)到下限時，系統(tǒng)也會提醒采購人員立即補(bǔ)充庫存，起到了自動提示和監(jiān)督的作用。一汽－大眾集團(tuán)正是認(rèn)識到了現(xiàn)代化管理的重要性和迫切性、為了提高自身的競爭能力，求生存、求發(fā)展、在我國汽車整車行業(yè)中率先引進(jìn)了一套完整的管理信息系統(tǒng)系統(tǒng)來對企業(yè)進(jìn)行管理，為企業(yè)管理方式的探索走出了一條新路子。由于大力普及計算機(jī)，各行業(yè)都顯著降低了單位資源消耗，提高了經(jīng)濟(jì)效益。為了在激烈的市場競爭中求生存、謀發(fā)展，該起重機(jī)廠果斷決策，企業(yè)投入大量資金，用先進(jìn)的信息技術(shù)對企業(yè)進(jìn)行改造，特別是對企業(yè)生產(chǎn)管理的信息化，從而扭虧為盈。因此，信息網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該是一個集計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、各類信息的收集、傳遞、處理、加工為一體的信息樞紐中心，為企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、產(chǎn)品開發(fā)及領(lǐng)導(dǎo)決策服務(wù)。因此，在企業(yè)信息化建設(shè)過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)重視硬件建設(shè)而輕視軟件建設(shè)、重視技術(shù)性設(shè)施建設(shè)而忽視信息源的組織與開發(fā)，以及忽視用現(xiàn)代信息技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新等情況，沒有充分意識到信息化對企業(yè)管理、運(yùn)作模式的深刻影響。在這場全球信息大潮中，我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和決策人員面臨著一個急需解決的問題：如何充分有效地利用企業(yè)內(nèi)部、外部的各種信息進(jìn)行辦公整體作業(yè)的管理和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的決策，極大地提高辦公效率、提高管理水平和決策能力，使企業(yè)的日常運(yùn)營納入高效可靠的軌道。新的組織機(jī)構(gòu)的特征包括：在ERP系統(tǒng)的支撐下，建立了面向“流程”管理的“扁平化”組織流程應(yīng)明晰：戰(zhàn)略流程、客戶流程、保障流程崗位應(yīng)明晰：經(jīng)營、管理和決策這三個層次核算應(yīng)明晰：成本中心、利潤中心的管理中心控制應(yīng)明晰：事先計劃、事中控制和事后分析企業(yè)管理白皮書的內(nèi)容包括清晰的“業(yè)務(wù)處理流程”描述、明晰的“業(yè)務(wù)崗位”與“崗位職責(zé)”描述、體系化的“績效考核指標(biāo)”描述、規(guī)范化的“管理制度體系”描述。重新設(shè)計常用的一些策略包括縱向壓縮、橫向集成、單點接觸顧客、過程多樣化、減少控制環(huán)節(jié)、并行工程、減少控制環(huán)節(jié)等。制訂完整的項目詳細(xì)實施計劃，本建議書中列出的實施進(jìn)度僅做參考。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊合作精神，同時構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織；n BPR要求在建立新型“扁平化”組織運(yùn)行模式時，需要重視現(xiàn)代計算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。這是我們對某公司管理架構(gòu)的初步設(shè)想。在“整合集中化”管理模式中，各公司的主要管理職能上交總部進(jìn)行垂直管理，管理機(jī)構(gòu)被“消腫”。沒有基于Internet 技術(shù)的信息系統(tǒng)支撐，企業(yè)將無法消除跨地域經(jīng)營中的地理空間距離，同時也無法突破在手工管理方式下人的管理能力局限性；n 公司總部管理人員需要具備較高的經(jīng)營管理素質(zhì)。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊合作精神，同時構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織；n BPR要求在建立新型“扁平化”組織運(yùn)行模式時，需要重視現(xiàn)代計算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。眾多規(guī)?；笃髽I(yè)在新的競爭環(huán)境下效益不斷下降并日漸喪失市場競爭力，“科層制”管理對以“顧客、競爭和變化”為特征的競爭環(huán)境的不適應(yīng)性日漸顯露，且矛盾沖突不斷加劇，最終在九十年代引發(fā)了一場以“業(yè)務(wù)流程重組”（Business Process Reengineering，簡稱BPR）為核心并風(fēng)靡全球的管理模式革命。人們通常所說的“事業(yè)部”制管理本質(zhì)上仍然是一種“矩陣式”管理，即在公司下設(shè)多個事業(yè)部，每個事業(yè)部再下設(shè)職能部門，對口指導(dǎo)各分子公司相應(yīng)的職能部門。公司總部設(shè)置各職能部門，各分子公司也設(shè)置相應(yīng)的職能部門，各分子公司的職能部門直接受本公司管理，與此同時，分子公司的各職能部門還要受公司對應(yīng)職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，以加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)，從而形成條條塊塊的“矩陣式”管理模式。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，建立了面向“職能分工”的管理，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。2. 管理模式分析與設(shè)計“科層制”管理的產(chǎn)生與發(fā)展自從亞當(dāng)具體地講，通過某的信息化建設(shè)，最終使某的管理與運(yùn)作能實現(xiàn)：n 建立一套決策執(zhí)行控制反饋的風(fēng)險管理機(jī)制，適應(yīng)企業(yè)飛速擴(kuò)張中一貫決策的科學(xué)性。n 整合供應(yīng)鏈，持續(xù)不斷地提高產(chǎn)品技術(shù)水平并降低采購和制造成本。n 監(jiān)控機(jī)制不夠完善，缺少完整的績效評價體系。要與國際市場迅速接軌，就必須提高管理水平，利用先進(jìn)的技術(shù)手段、管理思想對企業(yè)進(jìn)行全局的優(yōu)化，以求整體效益。n 目前，大量的數(shù)據(jù)信息依靠手工作業(yè)管理，費(fèi)時費(fèi)力，而且難以查詢。另外，目前作為主導(dǎo)產(chǎn)品的輕型車市場盈利能力較低，也會影響某的發(fā)展。資料來源：羅蘭n 國家已確立汽車工業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，并不斷出臺鼓勵汽車消費(fèi)的政策，逐步放開對汽車產(chǎn)業(yè)的管制，使某未來發(fā)展有著較為寬松的政策環(huán)境。n 福田投資主體多元化，優(yōu)化了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高了國有資產(chǎn)的控制力，形成了新的經(jīng)濟(jì)增長點。中國是發(fā)展中的農(nóng)業(yè)大國，基本國情決定了老百姓的收入水平和消費(fèi)水平。經(jīng)過6年奮斗，實現(xiàn)跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營的大型企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)，具備世界級企業(yè)經(jīng)營管理能力，有較強(qiáng)的金融素質(zhì)和金融經(jīng)營能力，汽車居全國前列，農(nóng)業(yè)準(zhǔn)備、建材及新型建筑氣息也要在國際國內(nèi)處于領(lǐng)先水平，為進(jìn)入世界500強(qiáng)奠定戰(zhàn)略基礎(chǔ)。 管理及經(jīng)營理念經(jīng)營方針堅持提供“行”和“住”關(guān)商品，造福億萬百姓的經(jīng)營宗旨。汽車工業(yè)作為全球工業(yè)的龍頭行業(yè)，始終對全球經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生著重大影響。成立于1994年的某作為中國汽車市場上的新生力量，近年來取得了驕人的業(yè)績：n 1998年，福田推出“不大不小用著正好”的福田小卡，2000年8月推出時代輕卡，2001年初風(fēng)景輕客、陽光轎卡投放市場；今年4月，五星輕卡下線；8月28日， “歐曼”重卡亮相。 產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃n 到2002年，夯實基礎(chǔ)，調(diào)整結(jié)構(gòu)，提高三大產(chǎn)業(yè)競爭力，年銷售收入60億，利潤2億元無形資產(chǎn)10億元。從作為主業(yè)的汽車和農(nóng)業(yè)裝備產(chǎn)業(yè)來分析，某未來的競爭環(huán)境既有良好的發(fā)展機(jī)遇，也面臨著一系列的挑戰(zhàn)。n 福田平均3天就推出一項新產(chǎn)品，兩年內(nèi)就能實現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，新產(chǎn)品的產(chǎn)銷量占年總產(chǎn)值的80％。公司的股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層之間相互制衡、相互約束、各行其職。n “善于尋找市場空白點，能充分利用社會資源，沒有國企包袱太重的負(fù)擔(dān)，對市場的靈敏度高，能盡快推出市場需要的產(chǎn)品”。n 國內(nèi)汽車有關(guān)法規(guī)在排氣、安全性、能源節(jié)約和防盜等領(lǐng)域已出現(xiàn)了與國際汽車技術(shù)規(guī)則統(tǒng)一的趨勢，這些變化將加大企業(yè)在研發(fā)、成本方面壓力。尤其中國加入WTO后，必然帶動國內(nèi)汽車工業(yè)的技術(shù)升級加速，某組合現(xiàn)有技術(shù)的策略和年輕的研發(fā)隊伍將面臨考驗。此外，由于信息傳遞的不暢或滯延，還會引起企業(yè)工作流程的反流程操作，這必然造成管理上的弊端。某應(yīng)盡快對一些管理部門進(jìn)行整合，提高運(yùn)作效率，加強(qiáng)戰(zhàn)略研究高度，對外統(tǒng)一形象。 競爭策略分析如何在不斷變化的激烈競爭環(huán)境中站穩(wěn)腳跟，贏得優(yōu)勢，是某面臨的一個重大課題。n 優(yōu)化財務(wù)管理。n 建立某“電子供應(yīng)鏈”，整合營銷體系、研發(fā)體系、生產(chǎn)制造體系、協(xié)同采購體系、財務(wù)體系、人力資源體系，建立某數(shù)字化的集成系統(tǒng)，快速全面地反應(yīng)市場與客戶的需求，實現(xiàn)敏捷化管理。福特（Henry Ford）一世將勞動分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（Mass Production）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實。即按“管理職能”進(jìn)行管理人員分工，建立“層層分解”不斷細(xì)化的“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)。簡化分析如下：假設(shè)一個標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模公司的收入為1，則利潤率為20%。企業(yè)不能適應(yīng)客戶“個性化”需求、不能在激烈競爭的市場中保持持續(xù)“競爭優(yōu)勢”，不能快速響應(yīng)市場變化，企業(yè)便不能生存與發(fā)展。根據(jù)Hammer與Champy的定義，“BPR就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進(jìn)行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的（Dramatic）改善”。“整合集中化”管理模式企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)可以分為：經(jīng)營、管理與決策三個層次。在“整合集中化”管理模式中，對應(yīng)“扁平化”組織的建立，業(yè)務(wù)活動在業(yè)務(wù)處理流程中得以分散化高效率地完成，公司管理則需要依據(jù)集中、準(zhǔn)確和完善的信息，實現(xiàn)對分散業(yè)務(wù)活動的監(jiān)控并適時作出集中統(tǒng)一化決策，這需要公司高層管理者應(yīng)在整個公司范圍內(nèi)具有相當(dāng)高的權(quán)威性?？偣靖邔庸芾碛伤鶎俑鞴镜目偨?jīng)理組成并進(jìn)行相關(guān)協(xié)調(diào)工作。具體細(xì)節(jié)有待進(jìn)一步調(diào)查后設(shè)計。新的業(yè)務(wù)流程管理體系應(yīng)保證企業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)處理通暢地進(jìn)行，具有高效率、低成本并對市場客戶需求變化能夠作出快速反應(yīng)。XX公司項目組將提供某公司項目工作組有關(guān)流程描述與識別方法、技術(shù)和工具方面的培訓(xùn)，以便共同開展工作。業(yè)務(wù)流程重組的一部分目的也就是為將來的ERP系統(tǒng)修建一條適合的直達(dá)快車道。變革后的管理，高層管理者應(yīng)不再忙碌、中層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)負(fù)起流程經(jīng)理的角色、而不再是純粹的“領(lǐng)導(dǎo)”，“管理白皮書”成為所有員工指南，組織運(yùn)轉(zhuǎn)流程暢通。如何及時準(zhǔn)確地獲取、處理和利用信息是當(dāng)前企業(yè)管理中最重要的問題之一。但目前，這些重要的信息大部分或被分散保存在各個互不兼容、自成一體的計算機(jī)系統(tǒng)中，或被鎖在文件柜和抽屜中，更有甚者，有的重要信息還存在員工的頭腦里。這有歷史的原因，但管理水平的落后是其主要原因之一。 顯著降低資源消耗和增加經(jīng)濟(jì)效益據(jù)統(tǒng)計，我國單位國民經(jīng)濟(jì)的資源消耗是日本的數(shù)倍，這主要與我國粗放型的經(jīng)濟(jì)特點有關(guān)。 企業(yè)信息化成功案例 一汽－大眾一汽－大眾汽車有限公司正式成立于1991年，是由中國第一汽車集團(tuán)公司和德國大眾汽車股份有限公司共同投資組建的合資企業(yè)。其具體表現(xiàn)在以下方面：n 采購管理：首先，在采購上根據(jù)主計劃和物料清單對庫存量進(jìn)行查對，由計算機(jī)快速計算出所缺物料的品種、數(shù)量和進(jìn)貨時間，將采購進(jìn)貨下達(dá)到各個廠。同時，物料供應(yīng)部門也根據(jù)計劃要求準(zhǔn)確及時地將各種物料送往各個工位。以前，完成月報需要一周的時間，年報則更長，而現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)的資產(chǎn)負(fù)債表，從產(chǎn)生到打印出來僅僅需要一分鐘的時間?！薄艾F(xiàn)在各個部門、各個業(yè)務(wù)員都是通過計算機(jī)來非常有效地、有條不紊地進(jìn)行合作這樣就提高了我們的效率。目標(biāo)是：用先進(jìn)的管理思想改造傳統(tǒng)的管理模式，對企業(yè)進(jìn)行管理重組和管理革命，實現(xiàn)面向客戶的集成化的管理目標(biāo)；運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)，對企業(yè)物資流、資金流、信息流進(jìn)行有效的控制和制約，實現(xiàn)“三低一高”（即生產(chǎn)成本最低，管理費(fèi)用最低，財務(wù)和銷售費(fèi)用最低，銷售價格最高）的