某集團(tuán)公司人力資源5年戰(zhàn)略規(guī)劃(存儲(chǔ)版)
【正文】 培訓(xùn)重點(diǎn)，全面培養(yǎng)和提升老員工的文化、技能等素養(yǎng)，對(duì)法律基礎(chǔ)、電腦基礎(chǔ)等基本知識(shí)和技能，利用1－2年時(shí)間進(jìn)行全面的梳理和培養(yǎng)，以使整個(gè)企業(yè)的人力資源水平達(dá)到一定層次。而是通過(guò)培訓(xùn)和潛移默化的方法，通過(guò)制度建設(shè)，通過(guò)樹(shù)立模范表率，通過(guò)內(nèi)部管理來(lái)樹(shù)立企業(yè)內(nèi)部健康向上的價(jià)值觀念，等基礎(chǔ)牢固了再來(lái)進(jìn)行提煉和全面建設(shè)。有許多問(wèn)題，特別是如果對(duì)誰(shuí)做的工作，辦的事有意見(jiàn)，應(yīng)當(dāng)先采取合適的方法進(jìn)行反饋和解決，而不是動(dòng)不動(dòng)就用來(lái)信來(lái)函的方式。但在實(shí)際操作過(guò)程中，這一觀念和行為卻沒(méi)有得到貫徹。2007年－2008年：完善整合、鞏固效果規(guī)劃并推行全員績(jī)效管理體系；企業(yè)培訓(xùn)形成規(guī)模，80%以上的課程實(shí)現(xiàn)內(nèi)訓(xùn)；百名大學(xué)生計(jì)劃成果顯現(xiàn)，公司員工年平均培訓(xùn)課時(shí)不少于40小時(shí)；經(jīng)理人持股計(jì)劃全面完善；企業(yè)文化提煉基本形成，并進(jìn)行初步推行；全面完善集團(tuán)的人力資源管理體系，人力資本初具規(guī)模。四、時(shí)間安排2004年下半年：夯實(shí)基礎(chǔ)、制定標(biāo)準(zhǔn)完成公司職位體系的梳理與安排；進(jìn)行企業(yè)培訓(xùn)體系的整理和規(guī)劃，建立集團(tuán)的經(jīng)理人能力素質(zhì)模型，形成集團(tuán)的培訓(xùn)體系；根據(jù)能力素質(zhì)模型和培訓(xùn)體系，大力開(kāi)展針對(duì)一線員工和中層經(jīng)理的各類(lèi)培訓(xùn)；培訓(xùn)1－2名企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)講師；根據(jù)2004年度各種總結(jié)的數(shù)據(jù)，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和計(jì)算，形成明年的績(jī)效考核的部門(mén)考核標(biāo)準(zhǔn)；完成公司人力資源現(xiàn)狀分析與五年內(nèi)人力資源需求測(cè)算；初步啟動(dòng)百名大學(xué)生計(jì)劃；制訂完善經(jīng)理人持股計(jì)劃。傳導(dǎo)寬以待人，嚴(yán)以律已。倡導(dǎo)正面溝通。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該說(shuō)，無(wú)論是品牌建設(shè)還是企業(yè)文化建設(shè)都是一把手工程，都是需要有扎實(shí)的內(nèi)部管理作為基礎(chǔ)的，否則去搞那些宣傳和花架子只可能是形式主意，花了錢(qián)不說(shuō)，更關(guān)鍵的是會(huì)影響員工對(duì)品牌和文化內(nèi)涵的理解，認(rèn)為這兩個(gè)都是虛的，都是形式主義的事情。第三、通過(guò)第一年輔導(dǎo)留用的大學(xué)生，第二年由各分公司挑選錄用，被分公司錄用的，工資成本由用人單位負(fù)責(zé)。根據(jù)上面所提到的職等，分別給予外派專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)、臺(tái)派培訓(xùn)、MBA學(xué)歷深造等不同程度的培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會(huì)。具體的持股數(shù)額由各類(lèi)對(duì)象的績(jī)效表現(xiàn)而定。年度加薪公式：公司年度加薪統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)＋(績(jī)效獎(jiǎng)金/12)10%＋職位變動(dòng)調(diào)整舉例說(shuō)明：如果今年公司統(tǒng)一的年度加薪標(biāo)準(zhǔn)為150元。（3）年終獎(jiǎng)金的確定年終獎(jiǎng)金主要是用于激勵(lì)員工績(jī)效表現(xiàn)，與員工分享公司的業(yè)績(jī)。因此一個(gè)員工新進(jìn)公司時(shí)，應(yīng)該有一套合理的數(shù)字模型幫助人力資源部確定其起始工資，而進(jìn)入公司以后的薪酬變化，則根據(jù)其情況變化再調(diào)整。因此，確定薪資應(yīng)該考慮員工所從事專(zhuān)業(yè)的學(xué)習(xí)投入成本和其以后知識(shí)更新的成本，確定這一部分薪資時(shí)，需要考慮的是該專(zhuān)業(yè)人才的社會(huì)緊缺程度，有時(shí)也會(huì)根據(jù)公司內(nèi)的緊缺程度來(lái)進(jìn)行調(diào)整。內(nèi)部舉薦由集團(tuán)人力資源部統(tǒng)一歸口負(fù)責(zé)管理。規(guī)范錄用流程招聘錄用是人才的進(jìn)口關(guān)，直接影響到人力資源的素質(zhì)水平。（1）規(guī)范職位名稱(chēng)：建議整個(gè)集團(tuán)職位后綴統(tǒng)一為7個(gè)：總經(jīng)理、總監(jiān)、部經(jīng)理、經(jīng)理、主管、專(zhuān)員、助理。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對(duì)于不同的職位，業(yè)務(wù)能力的要求是不同的，也就是要求員工具備不同種類(lèi)和程度的能力。希望五年之內(nèi)可能形成一個(gè)初步的框架和適合企業(yè)實(shí)際的文化建設(shè)模式。二、目標(biāo)解讀積蓄人力資本：利用3到5年時(shí)間，以培養(yǎng)為主、挖掘?yàn)檩o、引進(jìn)為補(bǔ)充，造就一支有操守、懂專(zhuān)業(yè)、善經(jīng)營(yíng)、能管理的人才隊(duì)伍，包括房地產(chǎn)相關(guān)專(zhuān)業(yè)人才隊(duì)伍、營(yíng)銷(xiāo)策劃人才隊(duì)伍、經(jīng)營(yíng)管理人才隊(duì)伍和資本運(yùn)作人才隊(duì)伍；并將這支人才隊(duì)伍鍛煉和凝聚成一個(gè)上下目標(biāo)一致、內(nèi)外價(jià)值一致、內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)、專(zhuān)業(yè)能力互補(bǔ)和共擔(dān)分險(xiǎn)成果的高效能團(tuán)隊(duì)。規(guī)范人事體系：作為一家集團(tuán)公司，一個(gè)合理規(guī)范的人事體系是非常有必要的，這為選用育留提供了最基本的依據(jù)，也是集團(tuán)內(nèi)部人力資源合理配置與流動(dòng)的基礎(chǔ)。優(yōu)化薪酬激勵(lì)：薪酬是激勵(lì)員工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。（2）劃分職等職等是薪資核定的重要依據(jù)，是員工發(fā)展的通道展示，同時(shí)也是集團(tuán)間人力資源調(diào)配的參照比較。（1）社會(huì)公開(kāi)招聘社會(huì)公開(kāi)招聘適用于招聘應(yīng)屆大中專(zhuān)畢業(yè)生、工作經(jīng)驗(yàn)在兩年以內(nèi)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員及其他有必要通過(guò)公開(kāi)招聘渠道進(jìn)行招聘的人才、社
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