【正文】 環(huán)境當中，缺少與信管理技術(shù)、息技術(shù)、市場策劃和資本運營等先進技術(shù)行業(yè)的廣泛聯(lián)系。因此，口腔醫(yī)療診所具有廣泛的市場發(fā)展前景。近年來，專業(yè)口腔醫(yī)院、城鎮(zhèn)口腔診所和綜合型醫(yī)院的口腔科發(fā)展迅速，口腔治療的相關(guān)人力和設(shè)備的投入逐步增加。這些醫(yī)院對現(xiàn)有醫(yī)院產(chǎn)生如下兩方面的威脅：首先從當?shù)蒯t(yī)療的服務(wù)總量來看，這些醫(yī)院從其他已有醫(yī)院當中分流出了部分病源，由此使現(xiàn)有醫(yī)院維護原有老客戶的成本得以增加，進而增加了現(xiàn)有醫(yī)院的營運成本，降低了盈利水平。因此，買方的討價還價能力要從兩方面來看，一方面，在城區(qū)常見病、多發(fā)病的診治能力過剩，患者有較大的選擇權(quán)，討價還價能力比較強；另一方面，大病、危重疾病的診治資源非常集中和有限，患者的討價還價能力不高。通策醫(yī)療是目前國內(nèi)口腔醫(yī)療龍頭企業(yè)之一，國內(nèi)的主要競爭者包括佳美口腔連鎖門診，永康口腔和瑞爾齒科。單店開店成本150萬左右，開設(shè)一個分店的時間約兩個月。經(jīng)過多年的發(fā)展，佳美口腔在北京、大連、杭州、廣州、沈陽、上海、深圳、南京等地區(qū)共計開設(shè)口腔?？崎T診和醫(yī)院共100多家，其中在北京的口腔醫(yī)療市場，佳美就有50家，佳美口腔擴展速度之快，讓業(yè)內(nèi)感到震驚。在對護士、醫(yī)生的管理上，切實可行的服務(wù)流程，保障了醫(yī)生和護士按照規(guī)定給予服務(wù)。佳美的品牌是依靠口碑樹立起來的，而并非單單依靠廣告來宣傳。據(jù)調(diào)查，%%，%、%。 3．瑞爾齒科瑞爾齒科創(chuàng)立于1999年，目前在北京、上海及深圳設(shè)有11家診所，擁有100余名牙科醫(yī)生，服務(wù)項目涵蓋綜合治療、美容齒科、正畸、種植牙、兒童齒科。只有建立了自身的核心競爭能力，才能真正得到持續(xù)穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，推動公司向前發(fā)展。在醫(yī)院的人才隊伍中，既包括了一百多名的年輕人，更有一大批實踐經(jīng)驗豐富的中老專家，這樣的人才結(jié)構(gòu)，使公司的人才梯隊更加合理，整體素質(zhì)更趨提高，無疑為醫(yī)院的發(fā)展與創(chuàng)新注入了新的活力。杭州口腔醫(yī)院作為通策醫(yī)療的核心資產(chǎn)是在1952年創(chuàng)建的，它是浙江省省內(nèi)資歷較久的口腔專科醫(yī)院，也是通策醫(yī)療下屬規(guī)模最大的一塊資產(chǎn)。 杭州口腔醫(yī)院是通策醫(yī)療業(yè)績提升的主要支撐。由于公司的擴展速度較快，所以針對下屬子公司的財務(wù)、業(yè)績等方面的審計工作還有待及時進行跟進和加強。 品牌戰(zhàn)略是在分析研究外部環(huán)境與自身條件的基礎(chǔ)上，以企業(yè)品牌的營造、使用和維護為中心制定總體的行動計劃。具體地說，通策醫(yī)療在推行通策品牌方面沒有盲目發(fā)展，在北京等地，公司以“通策”品牌作為主打；而對于原有醫(yī)院已在當?shù)鼐哂幸欢ㄓ绊懥Φ尼t(yī)院來說，通策則保留了原有醫(yī)院的品牌。醫(yī)院的企業(yè)文化有以下幾個方面的作用：首先是醫(yī)院文化能夠指導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員建立正確的價值觀和人生觀，以愛崗敬業(yè)的精神面貌和高尚的醫(yī)德全心全意為消費者的身心健康進行服務(wù)；其次是建設(shè)醫(yī)院文化能夠推動醫(yī)療工作人員提升醫(yī)療技術(shù)水平。通策醫(yī)療是全國唯一一家以口腔醫(yī)療及保健為主營業(yè)務(wù)的上市公司，也是口腔醫(yī)療市場擴張發(fā)展過程中最早受益的公司，從總體來看，公司的口腔醫(yī)療業(yè)務(wù)一直保持快速增長態(tài)勢。2010年2月衛(wèi)生部發(fā)布了《公立醫(yī)院改革試點的指導(dǎo)意見》，正式提出要加快多元化辦醫(yī)格局，積極鼓勵、支持與引導(dǎo)社會資本進入醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域 。 市場方面的威脅主要表現(xiàn)在以下幾點： 1．國家開放了各類性質(zhì)醫(yī)院的準入條件，外資、民資醫(yī)院被允許進入市場，由此導(dǎo)致醫(yī)院之間競爭程度的加??；此外，社區(qū)醫(yī)療門診和個體診所開始興起，也分流了醫(yī)院的部分客戶。作為國內(nèi)為數(shù)較少的醫(yī)療服務(wù)上市公司，通策醫(yī)療必將面對千載難逢的機遇與挑戰(zhàn)。同時，公司還將對口腔醫(yī)療保健的產(chǎn)業(yè)鏈進行有效整合，以便成為口腔設(shè)備、口腔材料和義齒加工系統(tǒng)的生產(chǎn)商。通策醫(yī)療獨創(chuàng)的口腔商業(yè)模式特點有其自身的獨特性，因此，其連鎖商業(yè)模式也應(yīng)具備自身鮮明的特點。由于通策醫(yī)療商業(yè)模式的自身特點，三級醫(yī)院相互構(gòu)建的技術(shù)支持體系是通策醫(yī)療順利發(fā)展的重要因素，這將把凌亂的市場需求以低成本轉(zhuǎn)化成為龐大和相對集中客戶群。這表明目前消費者就醫(yī)時考慮的因素中，價格因素占據(jù)主導(dǎo)地位。為此公司在2009年建立了杭州通策義齒制造公司，著手開始生產(chǎn)第二類6863口腔材料（合金烤瓷、烤瓷、全瓷，合金冠）活動支架及其他產(chǎn)品。以上的醫(yī)療措施可以是公司在個性服務(wù)方面超越競爭對手，從而保持長期的競爭領(lǐng)先優(yōu)勢。市場細分企業(yè)可以開發(fā)出新的有利的市場機會。對于通策醫(yī)療而言，可以按照地理區(qū)域進行市場細分。公司在2010年5月投資600萬擴大古翠門診部至1000多平方米營業(yè)面積，并將古翠門診部調(diào)級成杭州口腔醫(yī)院城西分院。通策醫(yī)療將中國醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展作為其責任，以產(chǎn)業(yè)發(fā)展為基礎(chǔ)，有效結(jié)合資本運營，建立了以口腔醫(yī)療服務(wù)為主導(dǎo)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，成為了國內(nèi)口腔醫(yī)療行業(yè)的一流企業(yè)。 ，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù) 1．加強經(jīng)營理念要想開拓新的醫(yī)療市場，從而穩(wěn)健地發(fā)展公司業(yè)務(wù)，就要繼續(xù)堅持通策醫(yī)療集團化的經(jīng)營模式，與口腔市場進行緊密聯(lián)系，堅持以收購和兼并進行擴張和開發(fā)潛在市場的方式，向外努力開拓口腔行業(yè)市場，其中，杭州口腔醫(yī)院義烏門診部和大學(xué)路院區(qū)在2009年相繼正式開業(yè)。 3．提高服務(wù)理念，開展公益活動通策醫(yī)療按照“客戶至上”的服務(wù)理念積極為患者提供溫馨的醫(yī)療服務(wù)。在整體發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，通策醫(yī)療應(yīng)該以科學(xué)的管理、優(yōu)秀的人才和先進的技術(shù)作為長期發(fā)展的基礎(chǔ)，以口腔醫(yī)療市場作為主營業(yè)務(wù)陣地，按照市場需求狀況提供服務(wù)品種，將公司做大做強；在此基礎(chǔ)上，公司應(yīng)積極通過參股控股、并購等方式，分批次地穩(wěn)妥向醫(yī)療行業(yè)的其它市場進行推進。戰(zhàn)略制定只是成功的開始，未必可以保證戰(zhàn)略成功進行實施，而真正意義的工作是在戰(zhàn)略制定之后開始的，它需要所有管理者及專業(yè)人員的共同努力和支持。2009年杭州口腔醫(yī)院大學(xué)路門診部和義烏門診部正式開業(yè)運營。如此進行市場細分一方面能夠滿足消費者的不同需求，促進多產(chǎn)品的銷售，從而使銷售量得到增加；另一方面，由于企業(yè)在數(shù)個細分市場同時保持了優(yōu)勢地位，因此，可以有效提高企業(yè)品牌知名度和良好的企業(yè)形象，從而增加消費者對產(chǎn)品的信任度。也就是說，集中經(jīng)營戰(zhàn)略即為將專業(yè)化服務(wù)提供給所確定的細分市場的戰(zhàn)略。具有互動性、及時性與不可儲存性等特點的醫(yī)療服務(wù)為其差異化戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供了機會。口腔材料是通策醫(yī)療的主要成本之一，也是降低公司成本的關(guān)鍵之處。公司未來重點計劃在長三角、珠三角和環(huán)渤海灣地區(qū)繼續(xù)擴展；此外，以這類地區(qū)為核心向外部地區(qū)進行擴張。（3）將具有較大規(guī)模、臨床能力較強，且位于發(fā)達地區(qū)城鎮(zhèn)的連鎖醫(yī)院當作二級醫(yī)院，此外，還可將建立在這類城市基礎(chǔ)上的醫(yī)院當作三級醫(yī)院（鄉(xiāng)鎮(zhèn)口腔門診）。截止2010年，經(jīng)過幾年的擴張式快速發(fā)展，通策醫(yī)療已經(jīng)發(fā)展到100家醫(yī)院，以及500家醫(yī)療服務(wù)連鎖機構(gòu)。為此通策醫(yī)療以建立口腔醫(yī)療服務(wù)通策品牌，并作為中國口腔醫(yī)療行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者作為公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略。此外，公司還不斷強化自身的管理水平，將股東利益與會效益最大化放在公司長期經(jīng)營目標的首位，力爭將公司打造成為一個經(jīng)營規(guī)?；⒐芾砜茖W(xué)化和市場全球化的專業(yè)醫(yī)療服務(wù)企業(yè)，將公司最終發(fā)展成為以口腔臨床醫(yī)療為主業(yè)，集中教學(xué)、科研和相關(guān)產(chǎn)業(yè)于一體的、具備較強國際競爭力的現(xiàn)代化企業(yè)。 3．技術(shù)進步和管理發(fā)展作為民營醫(yī)院，通策醫(yī)療著力加強技術(shù)與管理建設(shè)，積極開展新技術(shù)與服務(wù)項目，提高了醫(yī)院的社會效益與經(jīng)濟效益。由于口腔醫(yī)療及保健行業(yè)屬于消費升級型產(chǎn)品，因此，伴隨著中國經(jīng)濟的不斷發(fā)展與群眾保健意識的增強，口腔市場必將迅猛擴大，當前中國為服務(wù)群體提供診療的牙醫(yī)還遠遠不能滿足現(xiàn)時及未來需求，因此，未來口腔保健治療市場增長潛力十分巨大。借助SWOT分析，通策醫(yī)療可以進行發(fā)展戰(zhàn)略的選擇，使公司能夠有效完成它的使命與目標。醫(yī)院的文化戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略與市場戰(zhàn)略是建設(shè)現(xiàn)代化醫(yī)院的核心戰(zhàn)略。目前我國醫(yī)院類上市公司很少，而通策醫(yī)療作為國內(nèi)第一家口腔醫(yī)療類的上市公司，獨創(chuàng)除了國內(nèi)的醫(yī)療品牌，成為了中國醫(yī)療連鎖的行業(yè)領(lǐng)先者，其連鎖的運作方式，隨著國內(nèi)口腔醫(yī)療快速發(fā)展的有利契機，其發(fā)展前景十分巨大。最后就是公司的綜合管理方面，醫(yī)院雖然是技術(shù)性較強的單位，但是隨著公司規(guī)模的不斷擴大，及時有效的日常綜合管理對于提高公司的運作效率至關(guān)重要。管理能力包括以下幾個方面：首先是公司財務(wù)和審計管理。2010年第一季度公司實現(xiàn)銷售收入4958萬元，凈利潤更是達到了962萬元，%、%。當前，公司以浙江省為中心進行區(qū)域的拓展，并開始逐步擴張至長三角地區(qū)。在具有競爭力的績效體系、良好的學(xué)術(shù)平臺和和諧的工作氛圍條件下，一大批有理想、有能力的人才開始源源不斷地進入到了通策醫(yī)療。在對外部環(huán)境進行分析之后的基礎(chǔ)上，本文現(xiàn)從內(nèi)部環(huán)境角度進行分析。（3）難以撼動的地位在全國口腔醫(yī)療行業(yè)當中，永康口腔的領(lǐng)導(dǎo)地位已經(jīng)得到了社會的廣泛認可，公司以北京作為進軍全國市場的要地，形成了難以動搖的堅強地位?，F(xiàn)實中，愈來愈多的風險投資公司開始關(guān)注永康口腔的市場價值，開始頻繁的和永康口腔進行接觸。第四是佳美始終在努力建設(shè)一個標準化的、科學(xué)化的管理流程。比如佳美每個店面安排的最佳椅位數(shù)由原來的每家店十幾個椅位，轉(zhuǎn)變到了現(xiàn)在的五、六個椅位，從而使邊際收益達到最大化。2001年，以房地產(chǎn)為主業(yè)的大連佳美集團正式進入北京市場，成立中美合資北京佳美醫(yī)療集團。佳美目前在北京、上海、廣州、深圳、南京等多個城市建立了近百家直營連鎖門診，在國內(nèi)民營口腔領(lǐng)域佳美口腔的發(fā)展較為領(lǐng)先。衡量醫(yī)院間競爭程度可以從競爭對手的數(shù)量、行業(yè)的增長狀況、成本結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換成本、進入壁壘和退出障礙等方面進行評價。 3．買方的討價還價能力從2O世紀8O年代以來，中國政府加大了對醫(yī)療衛(wèi)生資源的投入力度，全國的區(qū)域衛(wèi)生資源配置呈現(xiàn)出很不平衡的現(xiàn)象。醫(yī)院的新進入者主要包括兩種：一是合資新建或外商獨資設(shè)立的醫(yī)院，另一種是民營資本獨資或合資建立的醫(yī)院。行業(yè)專業(yè)人士表示，伴隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展和群眾就診意識的提高，我國口腔醫(yī)療及保健市場具有非常廣闊的市場前景，未來的市場將繼續(xù)快速擴大?？谇会t(yī)療診所設(shè)立比較靈活，可以開設(shè)在社區(qū)居民的生活密集地區(qū)，以方便患者就近看醫(yī)，口腔診所可以實行預(yù)約制，并提供24小時的服務(wù)時間。盡管如此，中國口腔醫(yī)療總體需求仍舊處于初級階段，欣欣向榮的地方只是口腔的低端市場，而在高端市場上供不應(yīng)求的情況還普遍存在。牙齒齲病和牙齦疾?。ǜ腥拘匝乐芗膊。┦腔疾÷首罡吆头植甲顝V的疾病 。 由于中國經(jīng)濟和文化等方面因素的影響，傳統(tǒng)的“牙疼不是病”的錯誤思想一直制約著我國口腔行業(yè)的發(fā)展，長期以來中國口腔醫(yī)療行業(yè)在低層次的狀態(tài)下緩慢發(fā)展，口腔行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈相對西方發(fā)達國家差距很大，發(fā)展水平很低。由于中國總體經(jīng)濟比較落后，絕大多數(shù)中國居民的健康觀念還停留在“治病”上，中國各地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展不平衡，發(fā)達地區(qū)的居民在醫(yī)療保健消費上的投入遠遠高于經(jīng)濟不發(fā)達的地區(qū)，相應(yīng)的，發(fā)達地區(qū)居民的保健觀念已由“治病”發(fā)展到了“防病和治病”方面。經(jīng)濟環(huán)境指的是醫(yī)院所屬的或可能會參與其中競爭的經(jīng)濟體的經(jīng)濟特征和發(fā)展方向。非公立醫(yī)院在醫(yī)保定點、科研立項、職稱評定、繼續(xù)教育等方面，與公立醫(yī)院享有同等待遇，在服務(wù)準入、監(jiān)督管理等方面一視同仁。中國營利性醫(yī)療機構(gòu)尚在初始階段，醫(yī)療產(chǎn)業(yè)也正處于市場化與產(chǎn)業(yè)化過程的初期，法規(guī)政策尚不完善，各項制度尤其缺乏政策的支持，這已成為醫(yī)療行業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的嚴重障礙。%，如表1所示：表1：醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)床位數(shù)及病床使用率　 床位數(shù)（萬張） 病床使用率(%) 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 ，%。 本文是按照邏輯順序進行闡述的，文章在簡要陳述了論文撰寫的背景之后，回顧了有關(guān)戰(zhàn)略管理的相關(guān)文獻綜述。本文分為六個主要部分深入研究了通策醫(yī)療的企業(yè)戰(zhàn)略。對反映戰(zhàn)略管理新思想的一些概念如戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)、邊緣競爭與企業(yè)集群等已經(jīng)展開研究。 2．國內(nèi)戰(zhàn)略管理研究的相關(guān)理論成果戰(zhàn)略管理理念80年代之后開始傳入我國。 1．國外戰(zhàn)略管理研究的相關(guān)理論成果在企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)域，美國管理學(xué)者錢德勒在1962年其著的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中，提出了著名的“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的觀點。通策醫(yī)療作為專業(yè)化醫(yī)療機構(gòu)，作為國內(nèi)第一家以口腔醫(yī)療連鎖經(jīng)營為經(jīng)營模式的上市公司，將不得不面對綜合性醫(yī)院，以及民營和外資醫(yī)療企業(yè)的激烈競爭，面對如此形勢，通策醫(yī)療探索并實施其發(fā)展戰(zhàn)略顯得尤為重要。因此，要運用戰(zhàn)略管理的方法，創(chuàng)新醫(yī)院體制、提高醫(yī)院運營效率、合理資源配置、完善管理制度，以及營造醫(yī)院文化，從而適應(yīng)我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深化，提高醫(yī)院的核心競爭能力。逐步進行產(chǎn)業(yè)調(diào)整，在做好以往投資的后續(xù)工作的同時，緊盯政府的醫(yī)療改革進程，爭取在醫(yī)改中尋找到更好的投資機會，在公立醫(yī)院的改革中尋求投資機會。 chains 1緒論 1．通策醫(yī)療發(fā)展概況通策醫(yī)療投資股份有限公司（簡稱“通策醫(yī)療”）前身是由北京中燕實業(yè)集團公司聯(lián)合其他五家股東設(shè)立的中燕紡織股份有限公司。 Before designing the pany39。公司在拓展省內(nèi)業(yè)務(wù)的同時，還主動走出浙江布局全國。經(jīng)過幾年的發(fā)展，通策醫(yī)療的業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋了浙江的杭州、嘉興、衢州、寧波和瑞安等地區(qū)。 At the base of external analysis, the paper analyzed in detail its internal resources and capacity。 focused strategy。公司以浙江省為中心，集中精力發(fā)展長三角地區(qū)，珠三角及環(huán)渤海地區(qū)，同時向其他發(fā)達地區(qū)擴展。 3．研究和制定新的發(fā)展戰(zhàn)略的必要性近年來，中國經(jīng)濟體制改革步伐逐步加快，國家對公共衛(wèi)生體系建設(shè)高度重視，衛(wèi)生部出臺了一系列政策取消民營資本、外資參與國有醫(yī)院的改革和改制的政策限制，這標志著中國醫(yī)院改革即將面臨一場“暴風驟雨”，醫(yī)院的經(jīng)營環(huán)境將發(fā)生重大和根本性的變化，從而醫(yī)院的戰(zhàn)略管理也必將面對關(guān)鍵的抉擇。近年來，中國經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌步伐逐漸加快，國家對公共衛(wèi)生體系的建設(shè)越來越關(guān)注，各部門陸續(xù)出臺一系列政策，取消了民營及外資資本參與國有醫(yī)院的改制、改革的政策限制，這不但意味著中國醫(yī)院暴風雨式的改革即將到來，更表明了醫(yī)院經(jīng)營環(huán)境將發(fā)生巨大、深刻的變革。西方管理學(xué)界與經(jīng)濟學(xué)界從20世紀80年代之后一直把競爭戰(zhàn)略理論作為學(xué)術(shù)研究的