【正文】 ，所謂的面試技巧就是無源之水、無本之木。但僅有這一點(diǎn)夠嗎？我們可以想象一下，同樣是招研發(fā)人員，假定對(duì)應(yīng)聘者的技術(shù)要求都一樣，那么，Google公司招的研發(fā)人員和中科院計(jì)算機(jī)研究所招的人會(huì)一樣嗎？答案顯然是否定的。針對(duì)這樣的職位，有時(shí)候我們會(huì)對(duì)問題本身的設(shè)計(jì)和對(duì)應(yīng)聘者的回答如何分析產(chǎn)生歧義。所以在培訓(xùn)過程中，我常說，我去了一家公司之后，如果在三個(gè)月內(nèi)，招聘成功率能達(dá)到50%，那就非常厲害了。什么原因造成的呢？團(tuán)隊(duì)風(fēng)格的差異。狼文化的核心：進(jìn)取、協(xié)作，講求團(tuán)隊(duì)，不突出個(gè)人。也許，這幾個(gè)人并不能代表這兩家公司的全部，但至少我們會(huì)看到，一家公司的文化會(huì)對(duì)招聘的需求產(chǎn)生很大的影響。對(duì)此，請(qǐng)各位讀者不必就此深入糾纏，更多的是關(guān)注我這里所講的進(jìn)行職位分析的基本思路對(duì)這樣的思路，我還是有把握的。對(duì)這部分內(nèi)容的分析，通常采用對(duì)職位說明書進(jìn)行分析的方法來進(jìn)行，因?yàn)槁毼徽f明書中，明確了職位需要承擔(dān)的具體工作，以及因此而需要具備的各種能力和素質(zhì)要求。而要完成銷售任務(wù)，需要任職者具備良好的溝通能力、一定的談判能力、對(duì)公司產(chǎn)品理解的能力、客戶需求的分析能力、壓力承受能力、一定的計(jì)劃能力，等等。 這里需要說明的是，到底需要哪種能力，其實(shí)是和公司的要求相關(guān)的，我們的分析只能是從字面和通常意義上的理解。由于是和客戶內(nèi)部的員工打交道，所以客戶的需求，實(shí)際上可以分為客戶自身的需求（或者說客戶公司的需求），以及客戶中負(fù)責(zé)采購(gòu)行為的人員的個(gè)人需求，這兩種需求往往并不完全相同。 對(duì)于一個(gè)銷售人員來說，要想開發(fā)成功新的客戶，就必須具備良好的客戶需求分析能力和說服能力，包括前面談到的觀察能力。至于如何在面試中對(duì)這些能力進(jìn)行把握，在本書后面的章節(jié)中將進(jìn)行介紹。顯然，要滿足上述條件，一個(gè)沒有工作經(jīng)驗(yàn)的人，恐怕是難以達(dá)到的因?yàn)楣緵]有那么大的時(shí)間成本，可以等到一個(gè)應(yīng)屆畢業(yè)生成長(zhǎng)成為符合這個(gè)職位要求的人。因此，在工作年限的選擇上，其實(shí)是沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的公式或計(jì)算方法的，基本上可以說來自于用人部門的經(jīng)驗(yàn)。 因此，在確定所需要的候選人的硬性條件時(shí)，關(guān)于學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)和所學(xué)專業(yè)等幾個(gè)方面可以有多種組合，而最后選定的其實(shí)是綜合考慮后制定的一個(gè)最低條件之所以是最低，是讓我們有更多符合條件的候選人可供選擇。 再舉一個(gè)職能部門職位的例子。 從職位價(jià)值點(diǎn)的角度進(jìn)行分析，也有可能分析出的一些能力要求和前面按照職責(zé)要求所分析出的能力素質(zhì)要求有所重合。因此，如果企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)有了相對(duì)比較完善的素質(zhì)能力體系，對(duì)每個(gè)職位或每類職位應(yīng)該具備的能力素質(zhì)有了清晰的定義，則這個(gè)定義就可以成為招聘時(shí)的重要標(biāo)準(zhǔn)。 對(duì)第三種情況，從建立培訓(xùn)師隊(duì)伍的要求來說，我們則更希望應(yīng)聘者熟悉外部的培訓(xùn)師市場(chǎng)，了解培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師的基本方法和手段，而且最好自己也是一個(gè)優(yōu)秀培訓(xùn)師。如果單純從職位說明書上，看不出對(duì)這方面的要求，但在實(shí)踐中，我們都很清楚，任職者是否擁有這樣的資源，對(duì)于他們的績(jī)效結(jié)果的影響是很大的，至少在短期內(nèi)如此。當(dāng)然，這也不是說學(xué)歷越高，后勁越足。在確定了應(yīng)聘者應(yīng)該具備的能力素質(zhì)，并且明確了從有經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者中進(jìn)行選擇之后，我們又面臨新的問題：這樣的人，應(yīng)該是從本行業(yè)找，還是行業(yè)不限？工作經(jīng)驗(yàn)應(yīng)該是多長(zhǎng)會(huì)比較合適？單純從職位說明書以及上述的分析中，是難以得到答案的。 通過對(duì)上述職責(zé)的分析，可以看到，這個(gè)職位，要求應(yīng)聘者具備以下能力： 溝通能力、談判技巧、學(xué)習(xí)與理解能力、客戶需求分析能力、計(jì)劃性、壓力承受能力、觀察能力、悟性、計(jì)劃實(shí)施能力。思考一下，在我們身邊所接觸的人中，我們認(rèn)為有悟性的人有什么特點(diǎn)？一是理解能力，也就是能很好地理解別人沒有說或沒有直接表達(dá)出來的背后的含義。 從這個(gè)意義出發(fā)，我們就需要銷售人員有很強(qiáng)的觀察能力，判斷出客戶中的工作人員好什么，從而有針對(duì)性地滿足他們的所好。在國(guó)內(nèi)很多行業(yè)的銷售中，陪酒確實(shí)是銷售人員必備的基本功，這也難怪不少公司在招業(yè)務(wù)員時(shí)，會(huì)很關(guān)注應(yīng)聘者的酒量。從一開始接觸到最后與客戶簽訂合同，也許時(shí)間會(huì)超過一個(gè)季度。我們可以按照前面所述的思路，把完成每一項(xiàng)工作職責(zé)所需要具備的能力進(jìn)行分析。 對(duì)職位本身要求的分析，可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行。 從事招聘多年，但主要還是針對(duì)我所在的公司的職位，盡管期間也幫各路朋友的各種公司做過一些面試，也和外企、其他國(guó)企和民營(yíng)企業(yè)的同行們交流過招聘的技巧和問題，然而，畢竟是幫別人做的面試，數(shù)量非常有限，和同行之間的交流與自己親歷親為，還是有很大不同的。 這兩種不同的文化風(fēng)格，會(huì)導(dǎo)致兩個(gè)公司在招人時(shí)，所選擇的人的特質(zhì)有很大差別。給外人比較深刻印象的，是它的狼文化。 例如，在一個(gè)公司內(nèi)部，有兩個(gè)職責(zé)相同的銷售團(tuán)隊(duì)，它們之間的分工，除了按地域劃分之外，沒有其他的不同。即使外部專家的技巧再出色，成功率也是難以得到保證的。 因此，達(dá)到高的面試篩選成功率，技巧是非常重要的，但更重要的還是對(duì)需要招聘的職位的理解，這是成功招聘的前提，也是應(yīng)用招聘技巧的前提。做過面試的人都知道，在一般招聘過程中，能達(dá)到這樣的成功率，是極其困難的。如果他只練手法，盡管手上的功力很深，基本上可以達(dá)到戳人一下讓人痛半天的程度，但他不了解人身上各個(gè)穴位，更不清楚在每個(gè)穴位上施力之后的結(jié)果，那他永遠(yuǎn)也不會(huì)成為一個(gè)真正的點(diǎn)穴高手，更不可能達(dá)到一招制敵的境界就算有那么一兩次一招制敵，一定也是瞎貓碰上死耗子。但從我們小時(shí)候所受到的教育來講，畫雞蛋是成就《蒙娜麗莎的微笑》的前提。在我自己被別人面試的時(shí)候（雖然當(dāng)時(shí)不算嚴(yán)格意義上的面試），我希望面對(duì)的是一個(gè)能和我在同一個(gè)平臺(tái)上對(duì)話的人，那么，這種感受，不會(huì)只有我一個(gè)人有。之后，很偶然的一次機(jī)會(huì)，從我一個(gè)與那家獵頭公司很熟悉的朋友口里，聽到這個(gè)小獵頭對(duì)我的評(píng)價(jià)是：不成熟。 影響個(gè)人情緒的事情難以預(yù)料，但提高自身的修養(yǎng)，可以讓我們?cè)诿媾R那些會(huì)影響到個(gè)人情緒的事情或事件時(shí)，能盡量小地產(chǎn)生情緒波動(dòng)，盡量防止讓這種情緒影響到我們的客觀判斷。但這種下意識(shí)暴露出他在和人溝通的過程中，是比較缺乏從別人的角度思考的。由于當(dāng)時(shí)他比較緊張，我為了放松氣氛，也是為了能順利過渡到后面的問題，我問了一句：為什么前面問時(shí)，你沒答上來，這下就能答上來呢？這個(gè)問題，我原來意料中的回答是：不好意思，剛才太緊張，沒理解您的問題。既然有不高興的事，也可能會(huì)有高興的事情，例如剛剛被好好地表?yè)P(yáng)了一下，或是與失散多年的好友聯(lián)系上了，等等。 我們?cè)?jīng)有一個(gè)用人部門需要招人。但在選人的過程中，如果放任個(gè)人偏好對(duì)判斷標(biāo)準(zhǔn)的影響，就會(huì)出現(xiàn)比較大的問題。因?yàn)槲覀冃枰寫?yīng)聘者看到，他們所希望求職的這家公司，是一家正規(guī)的、職業(yè)化的公司，而不是由一群低素質(zhì)的人所組成的公司。這種問法，看起來過于直接，可能不受那些希望保持自己紳士風(fēng)度的面試官所喜歡和接受，但從面試技巧來說，這種提問方式是比較典型的壓力面試的方法，給應(yīng)聘者一個(gè)明確的信號(hào)：請(qǐng)不要和我繞圈子，直接據(jù)實(shí)回答我的問題。 我們?cè)谡務(wù)撌裁词侨秉c(diǎn)的時(shí)候，必須有一個(gè)清楚的比照對(duì)象：和同齡人或同類人相比，一般人都具備而此人不具備的，這才能稱得上是缺點(diǎn)。 例如，我曾經(jīng)聽一個(gè)培訓(xùn)師說過，當(dāng)我們問一個(gè)應(yīng)屆畢業(yè)生你的缺點(diǎn)是什么，而對(duì)方回答我沒有工作經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，我們應(yīng)該問：那還有別的嗎？在坐的一位學(xué)員說：那能否追問，這個(gè)對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生不算缺點(diǎn)，請(qǐng)針對(duì)自己談?wù)勅秉c(diǎn)的時(shí)候，這位培訓(xùn)師竟然說，這樣的問題不友好，不是好問題。 （二）原則二：尊重應(yīng)聘者，但不要忘掉自己的職責(zé) 作為面試官，雖然我們手中掌握了是否錄用應(yīng)聘者的生殺大權(quán)，但務(wù)必切記，我們之所以成為面試官，是因?yàn)槲覀儽妊矍暗膽?yīng)聘者更早進(jìn)入了這家公司，并且是公司因?yàn)楣ぷ餍枰?，賦予了我們這個(gè)選擇的權(quán)力，這完全是一種以職位為基礎(chǔ)的權(quán)力，并不代表我們這些面試官就比應(yīng)聘者高明。其實(shí)他們根本不在意面試官說的什么內(nèi)容，他們更在意的是自身如何表現(xiàn)，以及從面試官的回答中去捕捉自己被錄用的可能性。為了表示你的誠(chéng)懇、虛心，可以問面試官這樣一個(gè)問題：您覺得我今天的表現(xiàn)怎么樣？您能給我一些建議嗎？ 很多應(yīng)聘者對(duì)這樣的建議奉為圭臬，于是，我們?cè)诿嬖囍幸步?jīng)常被應(yīng)聘者要求：您那么有經(jīng)驗(yàn)，能給我一些建議嗎？很多面試官在這樣懇切的請(qǐng)求前，確實(shí)會(huì)給應(yīng)聘者以自己的意見和建議。而問題設(shè)計(jì)的背后，必須隱含我們要了解的信息這就是好的招聘官和經(jīng)驗(yàn)不足的面試官的本質(zhì)區(qū)別：好的面試官知道自己通過提問要得到什么，從而有效使用提問技巧；而差的面試官并不能清晰地意識(shí)到要得到什么，問題的使用屬于照葫蘆畫瓢。 從唐駿的例子中可以看到關(guān)于我們選人的正反兩方面的意義。這種管理模式下所培養(yǎng)出來的外企職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，比較共性的特點(diǎn)是執(zhí)行力相對(duì)較強(qiáng)，但各種體系的設(shè)計(jì)能力和建設(shè)能力偏弱，因?yàn)樗麄冊(cè)谶@方面沒有太多成長(zhǎng)和發(fā)揮的機(jī)會(huì)。但一些民營(yíng)企業(yè)在聘人時(shí)，定位是曾經(jīng)在世界500強(qiáng)企業(yè)工作過的，或者在國(guó)內(nèi)大的外資或合資企業(yè)工作過的經(jīng)理人員。由于是對(duì)未來結(jié)果的預(yù)期，因此，需要根據(jù)其過去、現(xiàn)狀，通過有效的程序和方法，對(duì)應(yīng)聘者是否具備這樣的可能性做出判斷。 有意思的是，有一次我去一家很大的網(wǎng)絡(luò)公司做內(nèi)訓(xùn)，在談到對(duì)應(yīng)聘者的缺點(diǎn)的考察的時(shí)候，我舉的是出納的例子。這里我們舉一個(gè)對(duì)缺點(diǎn)進(jìn)行判斷的例子。 如何判斷應(yīng)聘者是否具備了這樣的能力，或者具備形成這種能力的潛質(zhì)？這就變成了我們招聘過程中的判斷點(diǎn)。 先把唐駿的例子放在一邊，回頭看看我們開始提出的問題：招聘要的是什么？ 這個(gè)問題，看起來不值一提。在外人看來，這樣的合作其實(shí)蘊(yùn)藏了很大的不確定性，包括對(duì)唐駿本人，也是一種風(fēng)險(xiǎn)。例如，按照一般教科書的說法，在面試過程中不應(yīng)該使用誘導(dǎo)性問題，通常意義下這個(gè)說法是對(duì)的。對(duì)第二種和第三種情況，首先要做的不是運(yùn)用面試技巧的問題，而是通過在前面談到的，調(diào)整薪酬、重新組合職位、調(diào)整招聘方向等方式，重建招聘需求，從而盡可能改變招聘過程中用人單位的弱勢(shì)地位。換個(gè)角度理解，獵頭的面試，其基本出發(fā)點(diǎn)是讓候選人能成功入職，所以他們是先假定候選人合格，然后再證明候選人合格，所以會(huì)更多地關(guān)注其優(yōu)點(diǎn)和特長(zhǎng)；而對(duì)用人單位來說，在面試時(shí)是先假定候選人不合格，然后通過面試來證明應(yīng)聘者合格，所以對(duì)其優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、特點(diǎn)等都同樣關(guān)注。所以，絕不能把讓求職者了解公司作為面試的首要目的，甚至不能放在很重要的地位上。面試過程中是否需要讓應(yīng)聘者了解公司？很有必要，但并不是對(duì)每個(gè)應(yīng)聘者都要這樣。但仔細(xì)思考一下其中的微妙差異，就會(huì)發(fā)現(xiàn)里面其實(shí)蘊(yùn)含了我們對(duì)于招聘的態(tài)度。 一、我們是賣方還是買方為什么要面試 為什么要面試？這個(gè)題目看起來很愚蠢，至少很幼稚。所以，從面試的角度來說，如果這個(gè)判斷過程是無法令人信服的，則其結(jié)果就不可信；其次，如果這個(gè)判斷過程只有判斷者本人能夠理解，其他人無法理解，其結(jié)果的可信度也要受到質(zhì)疑。一個(gè)高素質(zhì)的新員工，不僅會(huì)大大降低企業(yè)后續(xù)的培訓(xùn)成本，更重要的是，他們能為企業(yè)的發(fā)展提供更堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。由于運(yùn)動(dòng)鞋這類產(chǎn)品本身的目標(biāo)客戶群體就是以十幾歲到二十幾歲的青年人為主，而這類人群在購(gòu)買運(yùn)動(dòng)鞋時(shí)，基本上是自行決策，不依賴父母進(jìn)行選擇，因此，尋找那些和潛在客戶有共同語(yǔ)言的銷售人員，就能夠通過銷售人員自身的經(jīng)歷，向客戶傳達(dá)他們的感受，而這種感受往往會(huì)有很強(qiáng)的說服力。 中檔產(chǎn)品的定位是性價(jià)比最優(yōu)，也就是既要有面子，也要比較耐穿。這個(gè)思路對(duì)任何企業(yè)都很重要。 首先是薪酬，不能說很低，但對(duì)于它們想要的人來說，沒有什么吸引力；其次是股權(quán)，董事長(zhǎng)出于各種考慮不愿給；第三，這個(gè)職位雖然責(zé)任很重，但只是副總裁。董事長(zhǎng)要求獵頭顧問幫他找最牛的職業(yè)經(jīng)理人，既要管過戰(zhàn)略，也要管過運(yùn)營(yíng)。 ，則調(diào)整對(duì)職位的要求 通常從企業(yè)的角度，都存在著過度要求的情況。從嚴(yán)格意義上說，這已經(jīng)不屬于招聘本身能解決的問題了，屬于組織內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和職位設(shè)置要解決的問題。這個(gè)問題的背后，其實(shí)隱藏的是面試官需要通過應(yīng)聘者對(duì)失敗事例的陳述和總結(jié)，判斷面前的這個(gè)人，是否有比較強(qiáng)的總結(jié)能力，是否能從過去的失敗中總結(jié)出經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，是否能客觀而清醒地看待自己和他人，是否能勇于面對(duì)自身的問題和不足。有一些電視和廣播節(jié)目，也開設(shè)了關(guān)于面試指導(dǎo)或求職指導(dǎo)的節(jié)目。 成在用人，敗在用人；萬(wàn)物不齊，才有高下。這種狀況導(dǎo)致我們?cè)谶M(jìn)行人才遴選時(shí)，變得極其盲目，主觀感覺成為判斷應(yīng)聘者是否適合的決定性標(biāo)準(zhǔn)。我們事先精心準(zhǔn)備的問題，在那些年齡比我們小很多、缺乏工作經(jīng)驗(yàn)的學(xué)生們面前，似乎并沒有太大的殺傷力，他們對(duì)那些常見的問題胸有成竹，對(duì)答如流。但這本書同樣適合求職者閱讀，對(duì)求職者來說，閱讀了這本書之后，我希望至少可以引發(fā)他們的兩點(diǎn)思考： （1）面試官所提的問題，是基于職位要求基礎(chǔ)上的，我是否很好地理解了職位的要求？我是否能理解每個(gè)問題背后的含義？ （2）其次，好的面試官實(shí)際上會(huì)讓求職者難以了解問題背后的思路和脈絡(luò)，在這種情況下造假，這種風(fēng)險(xiǎn)是否值得冒？ 如果求職者在面試過程中都能不出虛言，對(duì)面試官來說，也會(huì)降低他們選人的成本。同時(shí)，就業(yè)難，特別是大學(xué)生就業(yè)難，也已經(jīng)成為社會(huì)的熱點(diǎn)問題。在面試過程中，關(guān)于最失敗的一件事這個(gè)問題，是被普遍使用的。對(duì)于小的、沒有名氣的公司來說，在招聘時(shí)，可供挑選的余地往往要小得多，很多公司也因?yàn)閷?shí)在難以找到合適的人，只好湊合，導(dǎo)致招聘的成功率難以提高。因此，對(duì)于知名度不高的企業(yè)，在進(jìn)行招聘時(shí)，可以根據(jù)自身的能力和定位，考慮是否使薪酬成為吸引優(yōu)秀人才的手段。 案例： 有一家很有名的上市公司尋找副總裁，該職位分管戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)。對(duì)照這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，上面提到的這家上市公司可以說基本都沒有達(dá)到。這樣拆分之后，尋找一個(gè)有著豐富運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的副總裁，顯然要比最開始的要求容易得多，而且符合這種要求的候選人，在薪酬的期望上，也不會(huì)像前面提到的那些著名的職業(yè)經(jīng)理人那么高。假定公司的運(yùn)動(dòng)鞋分為高、中、低三個(gè)檔次，其中，高檔運(yùn)動(dòng)鞋定位于和耐克、阿迪達(dá)斯這樣的公司去競(jìng)爭(zhēng)，顯然，從市場(chǎng)分析的角度來看，潛在目標(biāo)客戶群體主要集中于大城市，特別是北京、上海這樣的特大型城市，而且主流消費(fèi)人群是十多歲到二十多歲的青年人，追求時(shí)尚、品牌，也有一定的消費(fèi)能力。