【正文】 的監(jiān)督者，不要管那么多具體項目，廣東省與深圳市在這方面做得很好的，我們也是在這樣的條件下發(fā)展起來的。其實，政府在重大問題上還是應該有很大牽引力量的，我不主張完全主張無為，也不是完全有為，我主張是無為和有為之間都應該有交替。迪拜的領導人思想比較先進，他取消了迪拜這個國家的任何稅收，沒有增值稅，沒有企業(yè)所得稅，沒有個人所得稅等。在一個國家還不發(fā)達的時候不應該實行高稅收，高稅收等于是逼跑了資本，逼跑了人才。　?。?）人力資源管理變革。那些責任結(jié)果不好但是素質(zhì)好的人也不能提拔為干部，一定要讓他去做最基層的工作，不讓他去做管理工作，管理工作不會管就亂管，讓這個部門忙的昏天黑地，一個項目結(jié)果都出不來。我們強調(diào)實踐是檢驗真理的標準，我們從實踐中選拔干部，我不是聽你說怎么樣，我是把你過去做過的事拿來評價，如果評價以后有領導風范，又有團隊管理能力，為什么不能當干部。三鼓勵是：鼓勵機關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；鼓勵專家性人才進入技術(shù)和業(yè)務專家職業(yè)發(fā)展通道；鼓勵干部向國際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。我們確定了整個干部的培養(yǎng)選拔機制和原則，我們這里不僅要使員工明白客戶導向的原理，而且要從制度上、工作方法上、流程和規(guī)劃上、日常的考核上……，都貫穿一個魂，客戶需求導向。要把那些具有高尚的道德情操，脫離低級趣味的員工；對公司忠誠，有強烈的責任心、使命感、敬業(yè)精神，視客戶為衣食父母的員工；有良好任職能力和高績效表現(xiàn)的員工；敢到艱苦地區(qū)去，敢于吃苦耐勞，勇于承擔責任的員工，選拔到公司干部隊伍中來，從制度上關(guān)心女干部的培養(yǎng)和成長，我們對每一級干部的培養(yǎng)都考慮女干部的比例。我們要變成一個誠信社會，就要建立全體老百姓的誠信檔案。然后我們在每個干部任命之后還有個適應期，安排導師，適應期結(jié)束以后，導師和相關(guān)部門認為合格了才會轉(zhuǎn)正。綜合平衡記分卡就是我們整個戰(zhàn)略實施的一種工具，它的核心思想是通過財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程及我們在學習和成長四個方面相互驅(qū)動的因果關(guān)系來實現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標。到目前為止，華為公司在國內(nèi)帳務已經(jīng)實行了共享，并且實現(xiàn)了統(tǒng)一的全球會計科目的編碼，實現(xiàn)了網(wǎng)上報銷，海外機構(gòu)已經(jīng)建立財務服務和監(jiān)控機構(gòu)。應該說，德國人、日本人在制造技術(shù)上是優(yōu)秀的?！　∫陨现v了我們?nèi)绾我雵H著名咨詢?nèi)耸?，和我們一起共同推進管理變革，推動我們整個流程的優(yōu)化，達到一個高效的流程化運作，保證了我們端到端的交付。但華為現(xiàn)在還是很弱小，還不足以和國際友商直接抗衡，所以我們要韜光養(yǎng)晦，要向拉賓學習，以土地和平，寧愿放棄一些市場、一些利益，也要與友商合作，成為伙伴，和友商共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。我們后來和西門子公司在TDS方面也有合作，在不同領域銷售我們的產(chǎn)品，能達到共贏的狀態(tài)?！　　　。ū疚挠蓮V東省委中心組根據(jù)錄音整理，未經(jīng)本人審閱）　　 ? 40 / 40。華為以低端數(shù)通技術(shù)（占51%的股份），（占49%股份），這樣以來3COM公司就可以把研發(fā)中心轉(zhuǎn)移到中國，實現(xiàn)了成本的降低，而華為則利用了3COM世界級的網(wǎng)絡營銷渠道來銷售華為的數(shù)通產(chǎn)品，大幅度的提升我們產(chǎn)品的銷售，2004年銷售額增長100%，這樣就能夠使我們達到優(yōu)勢互補、互惠雙贏。拉賓是以色列前總理，他提出了以土地換和平的概念。IBM在我們公司推進管理變革的時候，每小時付給他們專家的費用是300美金到680美金，七十位專家就住在我們樓上辦公七年，你算算我們付了多少錢啊。　　以前我們的生產(chǎn)體系是由從青山上走出來的農(nóng)民干的，沒有經(jīng)過工業(yè)化，什么都不明白，只是默默的干。這些年，華為通過與PWC、IBM的合作，不斷推進核算體系、預算體系、監(jiān)控體系和審計體系流程的變革，以完成端到端流程的打通，構(gòu)建高效、全球一體化的財經(jīng)服務、管理、監(jiān)控平臺，更有效的支持公司業(yè)務的發(fā)展。我們關(guān)鍵要看個人過程行為考核，要綜合各種要素來考慮。認證以后我們還要進行360度的考察，這360度就是主管、下屬和周邊，然后全面評價干部的任職情況，不搞民主推薦，不搞競爭上崗，而是以成熟的制度來選拔干部，這個成熟的制度包括職位體系、任職資格體系、績效考核體系、干部的選拔和培養(yǎng)原則、干部的選拔和任用程序，包括我們后面要講的干部的考核。我們還反對員工打牌，華為公司基本上沒有多少員工敢打牌，因為我們認為這樣玩物喪志，高級主管打牌的一定要處分。干部培養(yǎng)選拔的原則，一是要認同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。在華為有兩條通道，一條通道就是向管理者走，一條通道就是向技術(shù)專家走，同等任職的管理者和技術(shù)專家是能夠享受同等待遇的。在干部政策導向方面我們提出三優(yōu)先、三鼓勵的政策。對于那些責任結(jié)果不好、素質(zhì)也不高的干部，要進行清退。2005年開始，華為公司又與Hay合作，進行領導力培養(yǎng)、開發(fā)和領導力素質(zhì)模型的建立，為公司面向全球發(fā)展培養(yǎng)領導者。也就是說，我們現(xiàn)在幾乎所有的行政和業(yè)務運作基本流程都能夠?qū)崟r完成溝通、信息共享、業(yè)務審批和跨部門協(xié)調(diào)，不受地理位置和業(yè)務流程環(huán)節(jié)的限制。完全沒有對手。阿聯(lián)酋是13個聯(lián)合酋長國組成的國家，雖然是一個小國，但是可以學習借鑒，它有很多思維方式是很厲害的。這就是政府與企業(yè)的悖論，相反相成的對立統(tǒng)一體。國外一位著名的政治經(jīng)濟學家說過，政府的責任是維護國家安全、司法公正和進行社會管理。　?。?）流程管理變革及企業(yè)信息化建設。它的無生命體現(xiàn)在管理者會離開，會死亡，而管理體系會代代相傳；它的有生命則在于隨著我們一代一代奮斗者生命的終結(jié)，管理體系會一代一代越來越成熟，因為每一代管理者都在給我們的體系添磚加瓦。這樣循環(huán)搞多了以后，它就忘了一個還在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一個“圣者”。信息越來越方便、準確、快捷，管理的層次就越來越少，維持這些層級管理的人員就會越來越少，成本就下降了。其實，端到端的改革就是進行內(nèi)部最簡單的最科學的管理體系的改革，形成一支最精簡的隊伍。華為專門為AIS開發(fā)的高達8O項的業(yè)務特性（AIS在發(fā)展過程的新需求），有效的提升了ARPU值，提高了盈利能力和競爭力。另一方面，客戶只有獲得質(zhì)量好、服務好、價格低的產(chǎn)品和解決方案，同時合作伙伴又能快速響應其需求，才能提升其競爭力和盈利能力?！　?真正認識到“質(zhì)量好、服務好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求”是提升客戶效力和盈利能力的關(guān)鍵，也是華為的生存辦法。華為文化的特征就是服務文化，全心全意為客戶服務的文化。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。我們給每一位剛進公司的員工培訓時都要講《誰殺死了合同》這個案例，因為所有的細節(jié)都有可能造成公司的崩潰。已立項的產(chǎn)品在開發(fā)過程的各階段，要基于客戶需求來決定是否繼續(xù)開發(fā)或停止或加快或放緩。同時，明確貼近客戶的組織是公司的“領導階級”，是推動公司流程優(yōu)化與組織改進的源動力?？蛻糍徺I產(chǎn)品，一般都很關(guān)注以下五個方面：產(chǎn)品質(zhì)量高、可靠穩(wěn)定；技術(shù)領先，滿足需求；及時有效和高質(zhì)量的售后服務；產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展、技術(shù)的可持續(xù)發(fā)展和公司的可持續(xù)發(fā)展；產(chǎn)品功能強大，能滿足需要且價格有競爭力。高端的DWDM我們處在世界先進或領先位置。傳統(tǒng)交換機我司占世界總量的百分之十六，但下一代有可能就占世界總量的百分之二十八。好幾次在貝爾實驗室交流的時候，他們問我華為為什么能成功。明確將技術(shù)導向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶需求導向戰(zhàn)略。超前太多的技術(shù)，當然也是人類的瑰寶，但必須犧牲自己來完成。我們不能無限地拔高人們對物質(zhì)的需要，因為資源滿足不了。只有加強合作，關(guān)注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長久?！　　　∪?、華為的戰(zhàn)略　　（一）為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。十多年來我們從來沒有提過我們是民族的工業(yè)，因為我們是全球化的。如果申請專利的話，我們中國在航空發(fā)動機方面就有一席之地。開始人們并不能很快地完全理解這些真知灼見，從事這種發(fā)明的人常常不為人們所重視，有時反被人們認為他們瘋瘋顛顛的，以致發(fā)明者常常窮困潦倒。華為公司有五千多項專利，每一天我們產(chǎn)生三項專利，但是我們還沒有一項基本專利，只有少量幾項應用型的準基本專利，而不是理論型的基礎專利。因此，這個時候希望封閉起來不要走全球化的道路，實際上是錯的。當然網(wǎng)絡也會對國家產(chǎn)生負面影響，主要是意識形態(tài)方面。這時主要附加值的利潤產(chǎn)生在銷售網(wǎng)絡的構(gòu)造中，銷售網(wǎng)絡的核心就是產(chǎn)品的研發(fā)與IPR（專利）。在車輪發(fā)明后，人們學會利用車和馬進行交流，誕生了方圓五、六十公里的小區(qū)域經(jīng)濟，產(chǎn)生了小農(nóng)經(jīng)濟的集市貿(mào)易，使封建成為可能。華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活。華為公司的核心價值觀深圳華為公司總裁　任正非　　華為公司的核心價值觀蘊涵著華為公司的愿景、使命和戰(zhàn)略?！　　　∫?、華為公司的愿景在車輪發(fā)明前，人們主要靠步行進行交流，靠聲音進行轉(zhuǎn)播，那時候談不上什么經(jīng)濟。上世紀九十年代，日本、德國開始衰落，美國開始強盛。因為，只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化，只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業(yè)化，只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟化。網(wǎng)絡的存在使得經(jīng)濟全球化是不可避免的，不僅對于我們?nèi)A為是不可避免的，實際上是世界所有國家都不可避免的?！　　　‖F(xiàn)在我講一講專利。而理論型的技術(shù)專利需要的時間更長，一般需要二、三十年左右。這個理論來自中國，但我們并沒有重視申請專利。全球化是不可避免的，我們要勇敢地開放自己，不要把自己封閉起來，要積極與西方競爭，在競爭中學會管理。全球有700多個運營商選擇華為作為合作伙伴，華為和客戶將共同面對未來的需求和挑戰(zhàn)。企業(yè)的供應鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應商、制造商命運在一條船上。而信息恰好反過來，人們對信息的需求是有限的（人要睡覺，人口不能無限地增長……），