“德隆系”企業(yè)的基本情況與發(fā)展特點(存儲版)
【正文】 一級半市場的炒作來完成的，后來的高速發(fā)展則開始于利用當時監(jiān)管上的空白，通過私募或私約基金資產(chǎn)管理，即所謂的“地下融資”方面，籌集大量資金在二級市場上做投機，典型案例是做莊湘火炬、合金和屯河三只股票。這是德隆集團信用危機的直接原因。可以說德隆企業(yè)利用其股權(quán)質(zhì)押實現(xiàn)了單一資產(chǎn)主體數(shù)倍的融資能力。德隆集團的運作模式是投資（收購）整合，為此，需要不斷的籌措資金來支持下一步的投資，德隆資金來源構(gòu)成包括旗下上市公司融資和所屬金融機構(gòu)融資。通過隱晦控股的手法，以一家或多家下屬公司，有時甚至是與法律關(guān)系非常模糊的關(guān)聯(lián)公司曲線聯(lián)手，參股同一家金融機構(gòu)，實現(xiàn)單一或聯(lián)合控股，成為實際的操做者和控制者。如首先以托管方式規(guī)避股權(quán)轉(zhuǎn)讓政策限制、以委托理財方式處理受讓股權(quán)應付款項等。同時還擁有金新信托、新疆金融租賃、德恒證券、城市商業(yè)銀行等金融機構(gòu)，德隆下屬的金融企業(yè)更多充當了融資平臺的角色。二、 “德隆系”企業(yè)發(fā)展特點分析（一）對“德隆系”企業(yè)的簡要分析 組織結(jié)構(gòu)情況因“德隆系”企業(yè)整體的組織結(jié)構(gòu)極為復雜，且以新疆“德隆系”企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為主體，因此本文從新疆德隆的具體組織架構(gòu)和股權(quán)結(jié)構(gòu)分析入手，新疆德隆組織結(jié)構(gòu)情況如下圖： 從圖11可以看出，“德隆系”企業(yè)組織結(jié)構(gòu)極為復雜，除母公司對子公司的持股外，其各級子公司之間、子公司對直接母公司、子公司對其他集團內(nèi)公司間的持股、情況普遍存在。1998年新疆德隆國際實業(yè)總公司改制為新疆德隆(集團)有限責任公司；并成立中國民族旅行有限公司，進入旅游業(yè)。本文選取“德隆系”這個給我國商業(yè)銀行造成巨大授信損失的企業(yè)集團進行深入分析，以期找出我國商業(yè)銀行集團客戶授信風險管理的薄弱環(huán)節(jié)，為有效防范商業(yè)銀行集團客戶授信風險作鋪墊。1990年承包區(qū)科委下屬的技術(shù)開發(fā)部，經(jīng)營電腦。2003年德隆開始大規(guī)模并購，收購了具有70年歷史、手推式和坐式割草機曾經(jīng)分別占到全球市場份額第一和第二位的美國戶外機械生產(chǎn)開發(fā)商Murray集團；收購了德國多尼爾飛機公司的支線客機DO728系列的研制項目。為實現(xiàn)上述目標，其運做模式可以概括為：在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中選定目標企業(yè)，以產(chǎn)權(quán)交易或股權(quán)投資為手段購并目標企業(yè)，輸出管理戰(zhàn)略和機制。，如何對其財務風險進行評判？表11：新疆德隆2003年財務簡表
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