【正文】 何稱呼某人是一種更高的稱贊： A) 有遠(yuǎn)見的人 B) 有常識(shí)的人10． 您經(jīng)常是讓： A) 心支配腦 B) 腦支配心11． 您： A) 能很輕松地與幾乎所有人長時(shí)間交談 B) 只能與某些人或在一定環(huán)境下長時(shí)間交談12． 您認(rèn)為更大的缺點(diǎn)是： A) 顯示過多的熱情 B) 顯得冷漠無情13． 如果您是一位教師，您更愿教的是： A) 理論性課程 B) 實(shí)踐性課程14． 您新認(rèn)識(shí)的人何時(shí)能告訴您，您所感興趣的東西： A) 立刻 B) 僅當(dāng)他們完全了解您之后15． 在大型集會(huì)中，您經(jīng)常： A) 引見別人 B) 被別人引見第二部分：下面每對(duì)詞中哪個(gè)更能表示您的性格16．A) 同情 B) 遠(yuǎn)見20．A) 不挑剔 B) 挑剔17．A) 公正 B) 仁慈21．A) 冷靜 B) 活躍18．A) 生產(chǎn) B) 設(shè)計(jì)22．A) 樸實(shí) B) 浮華19．A) 溫和 B) 堅(jiān)毅23．A) 幻想 B) 實(shí)際第一、二部分結(jié)果分析：合計(jì)類型外向型2B, 4B, 6A, 11A, 14A, 15A, 21B內(nèi)向型2A, 4A, 6B, 11B, 14B, 15B, 21A, 23B激情型3B, 7A, 8A, 9B, 13B, 18A, 22A, 23A直覺型3A, 7B, 8B, 9A, 13A, 18B, 22B, 20B思考型1B, 5B, 10B, 12A, 16B, 17A, 19B, 20A感覺型1A, 5A, 10A, 12B, 16A, 17B, 19A第三部分判斷型1A 做事喜歡有計(jì)劃，事先處理和決斷問題2A 努力使事情按其應(yīng)有的方式發(fā)生3A 喜歡在一個(gè)項(xiàng)目完成后再開始下一項(xiàng)4A 通常有固定的思維5A 可能過快地作決策6A 想把事情做好7A 按不易改變的標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)劃行事思考型1B 喜歡留有靈活性，避免固定的計(jì)劃2B 能輕松處理計(jì)劃或意料外的事情3B 喜歡同時(shí)做多項(xiàng)目，但可能不會(huì)全完成4B 通常不斷尋找更多的信息5B 可能決策事情太慢6B 想不錯(cuò)過一切事情7B 不斷改變生活以適應(yīng)出現(xiàn)的新問題Videographics公司案例：項(xiàng)目的現(xiàn)實(shí)為全員負(fù)責(zé)制Videographics是一個(gè)小公司，生產(chǎn)工業(yè)用的培訓(xùn)錄像帶和影片。與此同時(shí)，市場(chǎng)部開始準(zhǔn)備推銷材料和尋找潛在用戶。其中之一是要求職員參加MyersBriggs培訓(xùn)，所有職員都進(jìn)行了MyersBriggs測(cè)試并由專家向他們解釋測(cè)試結(jié)果。本項(xiàng)目的建議書是你6個(gè)月前完成的，在建議書中除了需要職能部門的人員配合外，你計(jì)劃并計(jì)算了5個(gè)全時(shí)工作的項(xiàng)目辦公室成員。鮑勃將全時(shí)在項(xiàng)目上。你不得不將增加的工作負(fù)荷分擔(dān)給其他人。職能經(jīng)理把具體人員分配到每個(gè)項(xiàng)目中去。杰克與職能經(jīng)理們一起為這一項(xiàng)目配備了現(xiàn)有最好的人員，他們大多數(shù)是親密的伙伴，以前曾與杰克一起在項(xiàng)目中工作過?！绷硪淮?。
思考問題1．你認(rèn)為杰克能夠勝任項(xiàng)目經(jīng)理嗎？說明原因。這與前任部門經(jīng)理與你共同編制的項(xiàng)目計(jì)劃有矛盾，并且原計(jì)劃已在執(zhí)行中。在這件事上，你開始對(duì)自己不滿意，因?yàn)槟闶茄芯课瘑T會(huì)的成員，是該委員會(huì)推薦的新部門經(jīng)理，尤其不高興的是你推薦此人走上此崗位的。F 你可以告訴部門經(jīng)理，你的人無法處理新的要求，他的人必須拿出解決問題的方案。顯然，他的反應(yīng)可能是各種各樣的：1 他可以不問任何問題而全盤接受(accept)你的解決方案。D 讓我們討論一下，也許有其它替代方案。(10分鐘) 第三部分：建立溝通(Establishing Communications)由于部門經(jīng)理的備忘錄以及后面談的結(jié)果，你很不高興。B 立即發(fā)備忘錄給他，表明你的立場(chǎng)并告訴他你將在以后考慮他的要求。然后你想通過部門經(jīng)理的言談選擇解決沖突的方式。5 正視(Confrontation)是解決沖突的面對(duì)面的會(huì)議。E 去見我們部門總監(jiān)，他們正在處理此事。3 折衷(Compromising)是心甘情愿地付出和獲取。第四部分：沖突處理方式(Conflict Resolution Modes)由于從未與此部門經(jīng)理共過事，你不能肯定什么模式最能起作用。換句話說，什么是你們兩人坦誠溝通的最好方法？從下面可選方案中選取你認(rèn)為應(yīng)付這一環(huán)境的最好方式，當(dāng)小組成員都做完后，討論出小組的選擇，將個(gè)人和小組的選擇寫在表1中的第3行。當(dāng)組內(nèi)所有成員完成自己的選擇后，討論確定小組的選擇。B 我理解你的問題，讓我們按你的方法辦。然后在小組討論結(jié)束后將小組最后選擇寫入表１第一行的“小組”列中。D 你可以去找副總裁和總經(jīng)理并要求堅(jiān)持原部門經(jīng)理的要求，至少臨時(shí)這樣做。你能向上級(jí)解釋變更的理由但很難消化所追加的成本。表1 案例研究記錄和評(píng)分表行號(hào)部分個(gè)人小 組選擇得分選擇得分1面對(duì)沖突2認(rèn)識(shí)情緒3建立溝通4解決沖突5理解你的選擇6人際關(guān)系影響合 計(jì)第一部分：面對(duì)沖突(Facing the Conflict)作為新官上任第一把火的一部分，新部門經(jīng)理以備忘錄通知你，由于該部門其他職員的一些抱怨，他已對(duì)部門原來提出的MIS項(xiàng)目輸入和輸出的要求進(jìn)行了修改他。另外，對(duì)于電子設(shè)計(jì)，我忘記得比他知道得還多，他的電子設(shè)計(jì)方法早已過時(shí)了。最后阿爾弗雷德質(zhì)問道：“為什么你檢查我的工作的時(shí)間要比檢查項(xiàng)目中其他工程師的時(shí)間多得多？”他回答說：“我不必去檢查他們的工作，我了解他們的工作方法，我和他們?cè)谄渌?xiàng)目上一起工作過。不久，科宇公司獲得了一個(gè)1,500萬美元的合同，為一種新型飛機(jī)設(shè)計(jì)制造新型電子系統(tǒng)。大多數(shù)項(xiàng)目的成本是1,000萬—5,000萬美元，期限是13年，科宇公司一般能同時(shí)開展6—12個(gè)項(xiàng)目工作，各項(xiàng)目處于不同階段，有些剛開始，有些則臨近尾聲。喬治是公司內(nèi)最出色的雇員。鮑勃：進(jìn)入公司一年多時(shí)間，可能有點(diǎn)乳臭未干。項(xiàng)目工期為12個(gè)月，可分解為：研發(fā)6個(gè)月，原型試驗(yàn)1個(gè)月，制造5個(gè)月。同樣，Software Handlers的管理層也收到大量客戶投訴，說公司職員只有狹隘的技術(shù)觀點(diǎn)，對(duì)顧客粗魯，除了計(jì)算機(jī)之外什么也不懂。Ando組成了一個(gè)由兩位作者和一位錄像帶制作專家組成的項(xiàng)目核心小組。現(xiàn)在，我和我的伙伴泰勒有許多事情要做，首先需要安排好下周與創(chuàng)維公司的會(huì)議。而我們需要馬上開始著手創(chuàng)維的項(xiàng)目，我們需要準(zhǔn)備下周與客戶開會(huì)?！皩?shí)在抱歉，但如果創(chuàng)維的項(xiàng)目成功了，我們就能從那兒獲得更多的業(yè)務(wù)，絕對(duì)要比固業(yè)公司的多。 “我有要事需盡快與你談一談，噢，抱歉打擾了。詹妮弗正忙著，但他打斷了她：“我要讓泰勒參加我的創(chuàng)維項(xiàng)目，他也想?yún)⒓?，但他說我應(yīng)與你談一談。杰夫接著說：“你也知道，他們之所以把這個(gè)項(xiàng)目給了我們而不給其他咨詢公司，一個(gè)主要原因是我們?cè)手Z要由你負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的系統(tǒng)工程。泰勒被全時(shí)分配在她的項(xiàng)目上工作。創(chuàng)維公司項(xiàng)目的計(jì)劃報(bào)告是由他來完成的。絕大多數(shù)項(xiàng)目期限是6個(gè)月，價(jià)值約60萬—80萬美元。它同時(shí)為多個(gè)客戶進(jìn)行著許多項(xiàng)目。第十步、找出個(gè)人得分低于本小組集體得分的那些個(gè)人，有多少人？教師講解1． 項(xiàng)目實(shí)施的一般過程；2． 團(tuán)隊(duì)的本質(zhì)及最大可能發(fā)揮作用的策略。第四步、計(jì)算第一步和第三步排列數(shù)字之差，并求20項(xiàng)差的絕對(duì)值和，則為個(gè)人得分。練習(xí)任務(wù)盡管對(duì)這個(gè)項(xiàng)目還缺乏了解，你們這個(gè)項(xiàng)目核心班子現(xiàn)在就必須對(duì)此項(xiàng)目的管理制定一個(gè)初步計(jì)劃。電話里馬格雷格對(duì)沒有出席會(huì)議表示道歉，并解釋說，不知道為什么，老板已經(jīng)通知她不要再參與這個(gè)項(xiàng)目。財(cái)務(wù)部的代表認(rèn)為項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)盡快啟動(dòng)，但他自己下周要出差，其他人表示可以出席，但聽起來卻并不那么熱心。直到杰瑞離開時(shí)，塞穆也沒有承諾任何事，只是含糊地答應(yīng)將會(huì)關(guān)注這個(gè)項(xiàng)目。一個(gè)月的項(xiàng)目對(duì)他正合適。微機(jī)專家、網(wǎng)絡(luò)專家和助手負(fù)責(zé)報(bào)告的技術(shù)部分。大學(xué)畢業(yè)以后，獲得了管理學(xué)碩士學(xué)位的杰瑞被Globes公司錄用，成為公司行政部門副總裁馬克思先生的特別助手。 要說明的施工順序 工程量清單178。 工作范圍178。 技術(shù)規(guī)范178。 合同有效性 合同履行（Contract Performance）178。 參加人（簽名登記）z 招標(biāo)方人員z 公證員z 投標(biāo)人代表 178。 策劃協(xié)議框架；178。 超過一定工程量，單價(jià)可予調(diào)整178。應(yīng)用中，固定費(fèi)一般為預(yù)計(jì)總價(jià)的％ 成本＋激勵(lì)費(fèi)（CPIF－Cost Plus Incentive Fee） 固定價(jià)＋激勵(lì)費(fèi)（FPPIF－Fixed Price Plus Incentive Fee） 總價(jià)合同（FFP－Firm Fixed Price, or LumpSum）178。 何時(shí)采購（When）224。 公平 （Fair） 采購方式（PROCUREMENT METHODS)178。 兩種實(shí)現(xiàn)形式：Agency CM, AtRisk CM（3）設(shè)計(jì)—建造（DesignBuild）與交鑰匙（Turnkey）工程模式178。 盡量一次處理大部分文件178。 解決問題的能力178。 理論：z 湯姆斯－凱爾曼沖突模式測(cè)定z 任務(wù)－人員領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)調(diào)查表z FIROB認(rèn)識(shí)法則調(diào)查z MyersBriggs （簡(jiǎn)稱MB）類型分析法綜合練習(xí)二：心理測(cè)試外向－內(nèi)向重事實(shí)－重感覺理性－感性決斷－思慮 在管理中應(yīng)用心理類型理論案例討論四：心理類型的應(yīng)用4. 項(xiàng)目經(jīng)理178。 赫茲伯格（F. Herzberg）,1968：獎(jiǎng)勵(lì)和生理理論；178。z 在項(xiàng)目任務(wù)開始時(shí)，計(jì)任務(wù)BCWS（計(jì)劃工作的預(yù)算費(fèi)用）的50％費(fèi)用；z 當(dāng)該任務(wù)最后完成時(shí)，計(jì)剩余的50％費(fèi)用。 掙值（BCWP）的計(jì)算比較復(fù)雜。掙值法指標(biāo)圖示掙值分析法的基本輸入178。 我們是否需要尋找所需人員，何時(shí)需要？178。z 而應(yīng)該問：這個(gè)月所發(fā)生的變化是否在我們可以接收的范圍內(nèi)？z 例外管理：著重管理那些變化超出可接受范圍的事項(xiàng)或活動(dòng)。 收集信息178。 目的和原則：z 最有效地利用資源z 使資源閑置時(shí)間最小化z 盡量避免超出資源能力178。 關(guān)鍵路徑：TF＝0練習(xí)26 進(jìn)度時(shí)差計(jì)算 活動(dòng) 歷時(shí)（周） 前導(dǎo)活動(dòng)A. 設(shè)計(jì) 6 －B. 制造 9 AC. 基礎(chǔ) 5 AD. 安裝 7 B，C E. 調(diào)試 4 D3. 資源管理178。在每項(xiàng)任務(wù)上標(biāo)注是誰執(zhí)行這一任務(wù)（周偉或王莉）2. 周偉和王莉有一個(gè)名叫周杰的12歲兒子。 按實(shí)際資源優(yōu)化調(diào)整網(wǎng)絡(luò)圖178。 用前面的例子：SD ＝(73)/6=178。 活動(dòng)歷時(shí)估計(jì)工作時(shí)間與延續(xù)時(shí)間178。 調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃 確定活動(dòng)清單178。2. 編制進(jìn)度計(jì)劃178。 舉例z 表明已完成500個(gè)工時(shí)的工作；z 表明已花費(fèi)20000美元專項(xiàng)資金；z 表明所需評(píng)估任務(wù)的完成；z 表明設(shè)計(jì)階段的結(jié)束；等。 表示方法：z 表格式的工作分解結(jié)構(gòu)z 圖表式的工作分解結(jié)構(gòu)178。 不同的項(xiàng)目有不同的不確定性；z 低不確定性項(xiàng)目：在一小區(qū)建30棟房子z 高不確定性項(xiàng)目：探索治療癌癥的方法178。 明確誰是顧客？178。 項(xiàng)目壽命周期 項(xiàng)目干系人干系人Stakeholder：是積極參與項(xiàng)目或受項(xiàng)目影響的一群人或組織，如：項(xiàng)目經(jīng)理、用戶、項(xiàng)目發(fā)起人、融資人、項(xiàng)目周邊群眾等。 項(xiàng)目經(jīng)理（PM）216。 組織機(jī)構(gòu)中的項(xiàng)目管理216。 改進(jìn)對(duì)將來類似計(jì)劃的估計(jì)216。項(xiàng)目管理課程大綱（以下是摘自PowerPoint課件的部分內(nèi)容，講課時(shí)按情況增減） 第一講 項(xiàng)目管理概述 第二講 計(jì)劃、執(zhí)行與控制 第三講 人員、組織與溝通 第四講 項(xiàng)目采購管理課程將在全面介紹項(xiàng)目管理概念、知識(shí)體和方法的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)講解項(xiàng)目的計(jì)劃、執(zhí)行與控制；團(tuán)隊(duì)的組織、激勵(lì)與溝通；以及全面質(zhì)量管理的理念。 早期識(shí)別問題以便采取專門的糾正措施216。 項(xiàng)目管理知識(shí)體指南 (PMBOK)216。 項(xiàng)目交付方法（PDM）216。預(yù)測(cè)和計(jì)劃指預(yù)測(cè)未來并制定行動(dòng)計(jì)劃；組織指建立二元的結(jié)構(gòu)、材料和人員；協(xié)調(diào)統(tǒng)一步伐、團(tuán)結(jié)一致；控制指使一切事項(xiàng)按原定標(biāo)準(zhǔn)和指令實(shí)現(xiàn)。詳細(xì)內(nèi)容見：, A Personal Philosophy of Planning, PM Network, June 1995. 計(jì)劃要回答的問題178。 計(jì)劃能否對(duì)行動(dòng)起到有效的指導(dǎo)，依賴于對(duì)不確定性的正確評(píng)估和預(yù)測(cè)；178。 被用作面向產(chǎn)品（可交付的成果）的工具而不是面向活動(dòng)178。 里程碑不同于活動(dòng)z 活動(dòng)要消耗資源——時(shí)間、金錢和人力z 里程碑僅僅是表示事件的標(biāo)記178。z 列出你的假設(shè)z 繪WBSz 編制責(zé)任分解矩陣z 列活動(dòng)清單z 畫網(wǎng)絡(luò)圖（AOA 或 AON）可以以三五人為一項(xiàng)目組集體討論完成，在班上作5分鐘演講。 確定關(guān)鍵路線178。 活動(dòng)清單應(yīng)盡可能列全。 風(fēng)險(xiǎn)用標(biāo)準(zhǔn)差（SD ）來度量178。 計(jì)算初擬網(wǎng)絡(luò)圖的時(shí)參和資源需求量178。練習(xí)22 畫網(wǎng)絡(luò)圖（3）信息系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目1 問題界定 －2 研究現(xiàn)有系統(tǒng) 13 確