【正文】 有比這更讓你吃驚的了！ 　　盡管你感覺不自在，但這種自下而上的評價是無價的，誰能比銷售員更好的來評價你對企業(yè)的影響呢？這種制度如此有效，因此《財富》500家最強企業(yè)，比如聯(lián)邦快遞公司和其他公司，已經(jīng)使自下而上的評價方法制度化，而且使之成為企業(yè)文化的一部分。例如，你的行政助理在評價前一個月做得相當不錯，但在上星期，他沒按時提交一份建議書，這份建議書是關(guān)于繼續(xù)廣告業(yè)務(wù)方面的。對比 　　通常，當銷售經(jīng)理同時評價兩名銷售員時，很容易對比他們的績效。 　　 　　恐懼的氣氛彌漫著整個評價過程?！　　“咐?報酬是否應(yīng)由工作績效來決定　　春季和夏季是代理人會議和股東大會的高峰季節(jié)，在此期間，抱怨高級管理人員獲得高薪報酬的呼聲趨于高漲。 　　1981年，雷西恩公司的董事長獲報酬635000美元，該公司在其經(jīng)營的5年內(nèi)取得了非凡的成就。彼得這種觀點符合邏輯嗎？許多報償技術(shù)專家都為得到肯定的答復而爭辨。 　　績效考核有兩個目的，一是提高整體績效水平，評估應(yīng)是建設(shè)性的，有利于個人的職業(yè)發(fā)展；二是對員工進行甄別與區(qū)分：使優(yōu)秀人才脫穎而出，對大多數(shù)人要求循序漸進，同時淘汰不適合的人員。這樣，就能更具體地了解他做了什么，完成情況怎樣，而不只是得到一個抽象的得分數(shù)字；也有利于高層經(jīng)理和人力資源部橫向地比較各部門的人員業(yè)績。博能對它進行了本地化，從內(nèi)容和形式，都有些改變，但是最基本的東西沒有變，就是“結(jié)果導向”。那么每個員工都會有自己的理解，對自己應(yīng)該做些什么會有一些大致的考慮。所以經(jīng)理不僅僅是與下屬溝通，還有一個責任，就是給下屬一個正確的工作量，共同完成團體目標，使員工保持長期動力。但是因為有充分的溝通，有前面的展望，有中間的跟蹤，有每月一次的review，給了員工很多參與的機會，另外博能還組織一些培訓，幫助員工達成MBO。 　　公司能夠不間斷地推行MBO系統(tǒng)，除了所說的具體方法之外，主要是有一個價值體系去支持它。所以MBO系統(tǒng)不是一個單獨的東西，它是構(gòu)建在一個價值基石上。最后他是不舒服，因為人失敗了總會有一些挫折感的，但是他還是接受了，并沒有覺得公司的MBO系統(tǒng)有問題。雖然每個人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整個目標的達成。四年來，博能的MBO之所以能夠順利地推行下去，也因為有時候員工覺得“經(jīng)理是為我著想”，不是說員工定了10條目標，經(jīng)理就順水推舟。公司把全年的總目標、季度目標都向全體員工宣講。通過MBO這種體系，就可以把公司的整體目標分解到底下的部門，分解到組，然后由組到人；那么每個人的目標達成了，也就意味著組的目標達成了，組的目標達成了，也就是部門的目標達成了，所有部門的目標累積起來，就意味著整個公司業(yè)務(wù)目標的達成。1999年度的MBO計劃書只反映對每一項任務(wù)完成情況的打分，在打分過程中，員工肯定要和直接經(jīng)理溝通，他的直接經(jīng)理知道他的具體情況，但是別人，人力資源部就不清楚了。 　　X公司的績效考核體系包括每月的MBO（Management by Object，目標管理）評估（被評估人：全體員工）、季度優(yōu)秀員工評選、年終考核（被評估人：中、高層管理人員）和年度優(yōu)秀經(jīng)理人評選（對象：部門經(jīng)理）等。 　　如果工作績效不能決定報酬，那么，什么因素才能決定報酬呢？有人認為是公司的規(guī)模。格雷斯，1981年獲得了近180萬美元的報酬。人們有什么理由要對一個總經(jīng)理年收100萬美元這種事情感到憤憤不平呢？” 　　事實上， 我們不可能籠統(tǒng)地判斷總經(jīng)理們的報酬太高了還是太低了。 　　整個過程包括給銷售員設(shè)定目標，監(jiān)測他們的績效，指導他們，支持他們，與他們協(xié)商，并向他們不斷提供績效反饋，不管是好的還是壞的。不但評價寫得差，缺乏有根據(jù)的事例和深入了解，而且對于績效評價的主要過程，沒有給予足夠的時間和重視。這就使你很容易掉到這樣一個陷阱里，即對行為與你想像的人評價就高；對行為與你差異很大的人評價就低。而男銷售員不得不在你認真評價他們之前，證明自己一番。 　　如果你認為從經(jīng)理那里得到廉價很不舒服的話，說明你仍然沒有深得其道。同樣地，如果銷售員出了問題，也要及時告訴他們，讓他們知道你的關(guān)心。設(shè)定新目標、新期望和新標準。 　　如果他們錯了，也要告訴他們。這里有5個步驟可以幫助完成這個更廣泛的過程，按照這些步驟來評價銷售人員的績效： 　　　績效評價中的問題　　對每一個銷售經(jīng)理來說，及時，準確的績效評價是非常重要的?！　?案例： 別出心裁的獎勵　　IBM公司為了充分調(diào)動員工的積極性，采取了各種獎勵辦法，即有物質(zhì)的，也有精神的，從而使員工將自己的切身利益與整個公司的榮辱聯(lián)系在一起?？己藰藴室幸欢ǖ姆€(wěn)定性 　　考核標準是考核一個人工作績效的權(quán)威性文件，因此，需要有相當?shù)姆€(wěn)定度，以保證標準的權(quán)威性。 3．運用修訂標準發(fā)掘能力應(yīng)注意的幾個問題 　　包括各種基本知識和其他有關(guān)知識以及基本技能的考核。查清能力 　　進行能力發(fā)掘，必須從查清能力做起。因此會出現(xiàn)一個人成績并不能充分體現(xiàn)能力的現(xiàn)象，就是說，成績可能只代表一個人有能力的一部分而不是全部。如果由多付一元獎金所增加的收入，大于減少一元薪水所降低的收入，則獎金的比例即可增加。 4．如何選擇報酬制度 　　銷售經(jīng)理究竟應(yīng)選擇報酬制度呢？ 　　可以根據(jù)企業(yè)在市場中所處的不同情況來選擇報酬制度。而缺點是實行此制度需要較多有關(guān)記錄及報告，因此提高了管理費用。 　　當企業(yè)的產(chǎn)品已進入成熟期，市場需要維護和管理時，企業(yè)所雇用的銷售員多為管理型人員，此時可以考慮采用這種報酬制度。 　　另一種較難計算的公式是根據(jù)銷售員的活動或表現(xiàn)為確定。 　　此項制度的缺點： 　　缺乏鼓勵作用，不能繼續(xù)增加成果； 　　就報酬多寡而言，有薄待工作優(yōu)良者及厚待工作惡劣者之嫌。現(xiàn)行的報酬對于吸收新人是否具有足夠的吸引力？底薪是否重要？能否保證生活費用的支出？能留住優(yōu)秀人才嗎？ 　　其他因素的考慮。 　　在這里，要將銷售員與專業(yè)銷售人員區(qū)分開來，當然以下六種要素在確定報酬制度時都需要考慮，只是在兩種不同的人員情況下，銷售經(jīng)理所要考慮的因素有所側(cè)重和不同。確定報酬水準的原則 　　無論企業(yè)生產(chǎn)的是何種產(chǎn)品，無論銷售部里是銷售員還是專業(yè)銷售人員，銷售經(jīng)理在確定報酬水準時，其原則是一致的： 　　同類工作的報酬不必完全一致。 　　 銷售人員的報酬　　事實上，為銷售員建立一套系統(tǒng)的報酬體系并非是件容易的事，而且將報酬目標劃分為長線與短線目標也不是件容易的事。此外一種情況，公司銷售額幾年內(nèi)保持不變，但市場占有率上升了，這說明在行業(yè)不景氣時，公司銷售工作很努力。 　　 3．業(yè)績評估的指標 　　以“推”銷為主要銷售方式的產(chǎn)業(yè)或工業(yè)用品，業(yè)務(wù)員大多需要與產(chǎn)品使用者接觸，因此對消費者服務(wù)顯得尤為重要，服務(wù)質(zhì)量的好壞將是績效考核的一個重要內(nèi)容。很可能在尋找新客戶時，他忽視了現(xiàn)有客戶，這可以從每年失去客戶數(shù)目呈現(xiàn)上升趨勢看出。我們可以用下表來說明這種方法： 某銷售員銷售業(yè)績表年份 1997 1998 1999 2000 產(chǎn)品A銷售額產(chǎn)品B銷售額全年總銷售額占產(chǎn)品A定額的百分比占產(chǎn)品B定額的百分比產(chǎn)品A總利潤產(chǎn)品B總利潤總利潤銷售費用銷售費用占年銷售額比例%訪問次數(shù)每次訪問成本平均客戶數(shù)新客戶數(shù)失去客戶數(shù)每個客戶平均銷售額每個客戶平均利潤 2513004232006745005026042320925801020016753201382108289 25320043920069240050640439209356011100170032414102137292 270000553900823900540005539010939011600168032815112512334 263100561900825000526205619010881013200166033420142470326 　　從這個表中，銷售經(jīng)理可以學到很多東西。業(yè)務(wù)員之間的比較 　　考核的一種方式是對不同業(yè)務(wù)員的業(yè)績加以比較并排序。 　　這種滿意感的水平高，體現(xiàn)了大多數(shù)員工對工作有興趣，愿意做，而且會做得好。 　　內(nèi)在獎酬的情形正好相反，因為它們根據(jù)的是個人良好的工作績效。滿意感并不是像人們想象那樣產(chǎn)生績效，而是由績效所產(chǎn)生的。我們可以看到國際上的大制藥公司及國內(nèi)的合資藥廠如楊森、史克、施貴寶的目標制定與實際差距一般不會超過10％?！“咐?兩藥廠銷售中的目標管理　　A藥廠在1997年初有一新產(chǎn)品上市，是一個在國際上較領(lǐng)先的產(chǎn)品，全廠上下都信心十足地定下1997銷售年度完成6000萬元的銷售目標?！　　?　　一旦體驗到制訂目標的效果，銷售人員就難以想象如何運用任何別的方式來安排的時間。 　　評估優(yōu)劣勢　　　　　 　　雖擁有可靠的安裝基礎(chǔ)，但競爭對手的新產(chǎn)品價格更具有優(yōu)勢 　　確立行動方針　　　　 　　采取電話銷售攻勢，以挖掘新客戶；并成立一個“用戶群，”以幫助自己調(diào)整銷售時間。 　　至于我長時間與銷售員審核一次行動計劃，則無規(guī)則可言。 　　當初次接受數(shù)百萬元的銷售定額時，都會不知道如何去完成它。 　　資源貧乏之際，正是發(fā)揮創(chuàng)造力之時。要創(chuàng)立有效的行動計劃，關(guān)鍵還在于評析你所參加的每一項活動，并且優(yōu)先考慮那些你希望集中精力，以幫助自己實現(xiàn)關(guān)鍵性成果的活動。評估優(yōu)劣勢 　　一旦制訂了目標和關(guān)鍵性成果，你就可以著手分析自己優(yōu)勢和劣勢，以便明確自己是否具備了達標所需的全部資源，包括時間、人力和資金。譬如，要想成為在公司5%的頂尖銷售員中優(yōu)勝者，你可能必須每個月售出價值50萬人民幣的產(chǎn)品?！　　　≈朴喣繕擞兄趦?yōu)先安排營銷活動，以及更好地利用時間，明智地做生意。是指我們設(shè)計的目標，實現(xiàn)起來要有一定的困難，并不是輕而易舉地達到的，然而也并非不能達到的?！　　WOT分析方法，不僅適合分析公司、產(chǎn)品，還適合分析一個工作方法、一個行動方案、一個銷售政策等，靈活運用可以得到明確的指引?！?　　O Opportunities　機會。我們要了解將開發(fā)地區(qū)的人口數(shù)、地區(qū)經(jīng)濟狀況、文化習慣、同類產(chǎn)品的銷售總量、競爭產(chǎn)品及公司的情況、我們的銷售網(wǎng)絡(luò)分布及你希望的市場份額等等各方面的情況?！　　∑髽I(yè)發(fā)展需要目標，正確的目標可促進企業(yè)發(fā)展?？梢宰鳛殇N售員績效考核的客觀依據(jù)。 目標管理　　目標管理（Management by Object，簡稱MBO） 　　有一句老話：“假如不知道何去何從，那么你走哪一條路都無所謂；假如目標已定，那么你所邁出的每一步都意味著靠近或遠離。 　　學習完本章，你應(yīng)該了解以下內(nèi)容： 　　1．什么是目標管理； 　　2．