【正文】 有非常明顯的弊端，其優(yōu)點在于：避免員工之間在工資上的攀比，減少因分配不均產生的矛盾；在工資確定時，可以較充分的吸納員工意見，有利于調動員工的積極性；管理者可以根據企業(yè)對短線工種和特殊人員的配置要求，保持企業(yè)各類人員之間的合理配置。[1] 葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，《員工考核與薪酬管理》，1999年10月，企業(yè)管理出版社， 這種被壓縮了的上下級薪酬差距，降低了員工對升職的興趣，同時，對上級也沒有太大的積極性。其中，招聘市場的起薪問題就是一個比較關鍵的環(huán)節(jié)：如果起薪低，招不來質量高的員工；起薪高會遇到兩個最直接的問題：其一，總成本中的人工成本控制問題?？朔@些缺點的方法主要有在銷售人員的日常管理中增加獎勵項目，改變“只罰不獎”的狀況，另在制定銷售任務時，銷售主管要與員工進行有效的溝通，使雙方達成共識，而不是把銷售任務強加給員工。如圖21所示：尊重上的需要 第五級需要感情上的需要 第四級需要 高層次需要安全上的需要 第三級需要生理上的需要 第二級需要 低層次需要第一級需要資料來源：（美）加里經濟需要是從物質需要的基礎上產生的，它又是文化需要和精神需要的基礎。銷售人員除了生存、安全、生理、心理、發(fā)展等方面的需求外，我們還必須更加重視他們與營銷工作實踐有關的具體需求，例如：（1） 對良好的營銷內部環(huán)境的需求；（2） 對學習、提高、鍛煉業(yè)務知識和業(yè)務技能的需求；（3） 對表現個人能力和作出突出業(yè)績的機會的需求；（4） 對競爭的需求；（5） 對被認可、鼓勵、表彰和晉升的需求；（6） 對合理的個人經濟待遇和享受良好福利的需求。一般情況下，有三種銷售人員的薪酬計劃可供選擇：（一）單一薪資計劃（Salaryonly plans）銷售人員報酬的主要形式是薪資，當然偶爾也可能獲得紅利、銷售競賽獎之類的獎勵。然而，單一薪資計劃也有其不足之處，最主要的一點是它與雇員個人業(yè)績無關。復合檔傭金（multipletired missions)。德斯勒著，劉昕、吳雯芳等譯，《人力資源管理》，2000年9月，第六版，（三）復合計劃多數公司對銷售人員實施復合形式的薪酬制度，在多數此類計劃中，銷售人員的收入中有相當一部分是薪資形式的收入。復合計劃不僅具備薪資計劃和傭金計劃的優(yōu)點，同時也具備二者的缺點。大型公司更注重團隊在銷售中的作用，對銷售人員的要求不僅僅是懂推銷，最重要的是銷售人員要遵守公司的市場統(tǒng)一部署，互相協作，銷售額只是對銷售人員進行考核的其中一個指標。新成立的、小公司之所以采用這種策略，主要基于以下原因： 低工資有利于降低固定費用，降低企業(yè)經營風險；小公司缺乏銷售渠道、銷售管理手段，銷售業(yè)績嚴重依賴于銷售人員個人表現，因此高提成旨在使薪酬與業(yè)績掛鉤，激勵銷售人員積極推銷； 新公司、小公司資金實力較弱，資金回籠的壓力大，因此對于銷售人員的考核主要是銷售額， 新成立的小公司銷售人員薪酬固定部分最好不要超過薪酬總額的50%。 基于崗位的技能工資制是崗位工資體系的創(chuàng)新，它是一種強調個人知識水平和技能，推動銷售人員通過提高個人素質來實現工資增長的一種工資體系。 （2）獎金可逆性。同時保持薪酬管理與其他管理活動的一致也是企業(yè)在考慮薪酬激勵時必須注意到的。這是員工的行為產生了那么大的變化還是管理者的看法不同？再次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。小組中總有失敗者，這是無法擺脫的困境。應該問“過程為什么會產生這個問題呢？”應該去檢查如何去改變現有的程序和方法來防止這類問題的再度發(fā)生。另外80％問題出在系統(tǒng)的過程、方法、機制、政策等環(huán)節(jié)上，這些問題只能通過有效的管理來解決。個人成績獎是職能部門與業(yè)務部門之間存在的主要障礙?！逼浯?，人們會受同事壓力以及他們與同事形成的社會關系的影響，并且這種社會影響是有力的。薪酬體系和績效考核指標之間的統(tǒng)一程度通常決定了績效管理是否能夠有效實施。他們也許會為此付出一些額外的努力，并且取得一些短期的進步，但是，除非這種反饋和某種形式的承認或薪酬結合在一起，否則，它所造成的影響也不會持續(xù)多久。員工薪酬在許多公司是最大的一項支出，但是很多管理者沒有把這筆開支看成投資，而且還在尋找方法減少這些成本。這種急功近利的思想容易造成銷售人員的短期行為，特別是在營銷人員流動性大的行業(yè)，這種弊病更是顯而易見。績效考核體系的科學性，直接影響到銷售人員的個人激勵薪酬運行的結果。因此，要合理建立考核指標。3. 銷售人員的獲利率。6. 銷售經理的評價。企業(yè)有滿意的客戶，才會有源源不斷的業(yè)績。如一些企業(yè)70％考核業(yè)績，30％考核過程，以便全方位的評價銷售人員的業(yè)績。有些銷售人員盡管素質很差，只是因為在短期內有較多的回款而得到重視，常此下去就會影響整個團隊的士氣，并導致營銷團隊整體素質下降。不利于全方位調動業(yè)務人員的積極性。如果你把視線從財務交易上移開，讓它進入薪酬計劃參與者的內心和靈魂，那么，你將會發(fā)現，他們對自己得到的數據的期望是什么。如果績效被考核了，但是，考核結果沒有什么價值，那么，由此得到的數據也就失去了可信度，它們對員工的行為也不會造成持續(xù)的影響。無論正式、非正式的薪酬體系，基本上是被現金、股票期權或特別的貢獻承認方式驅動的，這向管理者和員工傳遞了這樣一個信息：什么是重要的和組織重視什么。但是有兩個理由強有力地駁斥了這種理論基礎，證明組織應當義無反顧地制定這樣的集體薪酬制度。從他們各自的角度看，各個部分都很好，但卻無助于整個公司的成功。所謂“員工可控”的事情是指員工：知道他應該做的事情；知道他正在做的事情；縮小應該做的與正在做的事情之間的差距。這些因素強有力地影響著員工工作的績效水平。要求只有幾個人是優(yōu)勝者，對員工之間的合作起到破壞作用。其次，這種薪酬制度忽略了不同的管理者對業(yè)績的看法存在變異。一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發(fā)言權，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升，同時也提高了公司用于福利開支的資金的使用效率。例如美國通用電氣在研究了獎金發(fā)放中的利弊后，建立起獎金制度時，為了體現獎金發(fā)放的靈活性，特別遵循了以下原則： （1）割斷獎金與權利之間的“臍帶”。按照現代薪酬理論，激勵薪酬的制定與支付基于三個理論假設：（1）員工個體，或者團隊對公司的貢獻是有區(qū)別的，這種區(qū)別不僅是在他們做了什么，還在于他們做了多少，以及做得如何；（2）公司的整體績效在很大程度上有賴于公司內部的個體及團隊績效；（3）為了體現吸引、維護和激勵高績效者，公正對待所有員工的原則，公司必須對員工實施基于績效的獎勵政策。 根據調查，一般情況下，大型企業(yè)銷售人員薪酬總額中非固定部分比例低于20%。二、合理的銷售人員薪酬計劃合理的銷售人員薪酬計劃，是在薪酬的固定部分與非固定部分之間求得一種平衡。例如彩電的銷售人員，除了銷售回款以外，組織還期望庫齡、資金周轉天數、價格規(guī)范程度等指標，此時，用獎金來與這些指標掛鉤，是一種較為理想的計酬方法。此外，在經濟繁榮時期，銷售人員收入往往過高；而在蕭條時期，其收入又往往過低。分段傭金 (graduated mission)。這就便于改變銷售人員工作范圍或工作定額，或重新為他們安排工作，并可以培養(yǎng)銷售人員高度的忠誠感。只有在運輸設備業(yè)，銷售人員的收入才習慣以薪資的形式支付。調查表明，底薪較低的推銷人員、商場售貨員的需求在馬斯洛的需求層次論中主要表現為較低層次的需求即生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要。根據1995年9月25日《文匯報》載“世界部分國家和地區(qū)經濟實力最新統(tǒng)計”顯示，中國人均國民生產總值是日本的1/90，是美國的1/60，是新加坡的1/51，是澳大利亞的1/40，是韓國的1/20，是泰國的1/5。第一節(jié) 銷售人員的需求分析企業(yè)銷售業(yè)績難以上升的因，除產品、市場、營銷策劃等原因外，關鍵在于“以人為本”的原則未能落實到企業(yè)的營銷管理制度中去，在銷售人員業(yè)績考核和薪酬制度中體現“以人為本”原則，首先應認真研究銷售人員的需求、銷售人員的潛力，在此基礎上才能制定出切合實際的、科學有效的銷售人員考核和薪酬制度。如某公司對銷售人員是“頂薪減扣分”，如招聘時說明起薪是3000，實際上只有當銷售人員全額完成銷售任務時才可以拿到“全薪”，如完成任務80％，則只拿到3000*80％＝2400元，若再有其他不佳表現，可能還要扣罰一部分薪資。二、招聘市場的起薪問題目前的勞動力市場的薪酬競爭，說到底是對人才的競爭。這會加深員工對薪酬的不滿。第五節(jié) 銷售人員的薪酬管理中經常遇到的幾個問題一、薪酬的秘密發(fā)放問題保密工資制是通過靈活反映企業(yè)經營狀況和勞務市場供求狀況，并對員工的工資收入實行保密的一種工資制度。薪酬對每個員工除了有財務方面的影響外，還有精神上的作用；對一些人來說，他們從薪酬中看到的只是金錢；但是，對另外一些人來說，薪酬意味著對他們的價值的承認。此時，再完善的激勵因素也成為空中樓閣，真正對員工有意義的是保健因素，三、四百元的保健因素顯然是不合理的。P德斯勒著，劉昕、吳聞芳等譯，《人力資源管理》第六版，2000年9月，中國人民大學出版社， 赫茲博格的研究表明了一個二元連續(xù)統(tǒng)一體的存在：“滿意”的對立面是“沒有滿意”，“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”。但是，公平也應考慮程序公平（procedural justice）——用來確定報酬分配的程序的公平。這些觀點已被現實中普遍存在事實所支持，但要附加一些輔助的限制條件。他們對自己的投入與產出和其他人的投入與產出的關系作出判斷。因此，這些類別的員工進行更多的別人——外部比較。 別人——內部：員工與所在組織中的其他人或群體相比較。當員工感到比率不相等時，就會產生公平緊張。亞當斯（ Adams）提出的公平理論（equity theory）說明了為什么公平性對于企業(yè)薪酬制度的公平性十分重要?？傊?，經濟性的原則就是：化最少的錢辦最多的事。基本薪資應計入企業(yè)的人力成本，而傭金或獎金往往計入銷售費用。除此之外，適當拉開不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬差距，還可以吸引其他企業(yè)，有時甚至是競爭對手中的優(yōu)秀銷售人員到本企業(yè)來工作，不僅增強了自身的實力，而且消弱了對方的競爭力，從而使本企業(yè)在競爭中處于有利地位，不斷擴大市場份額，不斷成長。以天津TCL電器銷售有限公司為例，銷售人員與其他員工有著不同的薪酬政策。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司。如北京TCL電器銷售有限公司就沒有給銷售人員創(chuàng)造均等的機會，使銷售人員在付出同等努力和勞動的情況下，彩電的銷售人員平均月薪在人民幣一萬元左右，而白色家電的銷售人員平均月薪只有4000元。即同一企業(yè)中占據相同崗位的員工，所獲得的薪酬應與其貢獻成正比；同樣，不同企業(yè)中崗位相近的員工，其薪酬水平也應基本相同。外部公平是企業(yè)吸引和留住員工的一個重要因素。公平的賞罰是取得員工的信任、爭取員工支持并為企業(yè)作出更大貢獻的基礎。薪酬水平是同企業(yè)當地的經濟發(fā)展水平成正比。工齡長的員工薪酬通常高一些。通常情況下，職務高的人權力大，責任也較重，因此其薪酬較高。對于銷售人員來說，以上各個部分在不同的薪酬制度中所占的比例不同，其薪酬制度的出發(fā)點也不同，在以后的章節(jié)中會有所闡述。它有利于補償銷售人員延長勞動時間、并經常出差等具體付出。內在薪酬則是指那些給銷售人員提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值，比如對工作的滿意度、培訓的機會、提高個人名望的機會、優(yōu)秀的企業(yè)文化、相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個人的表彰等等。兩類銷售人員在商品流通中的作用如圖11所示：顧客商家生產廠家 廠家銷售人員 商家銷售人員圖11 商品流通鏈示意圖廠家銷售人員的薪酬計劃往往采用復合計劃（后文中會提到），其中基本薪酬在總薪酬中所占比重隨企業(yè)的不同而不同；商家銷售人員的薪酬計劃則更多的采用基本薪酬制，并用一些經營指標對銷售人員的基本薪酬進行考核。較低的崗位進入壁壘，使目前并不從事銷售工作的人員或新生勞動力隨時可能轉入到銷售隊伍中來，進而使銷售隊伍日益龐大。銷售人員日常工作行為必須用科學有效的業(yè)績考核制度來約束才能得到規(guī)范。第一節(jié) 銷售人員及其管理的特點研究銷售人員的薪酬，首先要研究銷售人員的特點。這種變化是令人激動的，它使人力資源的管理變得更加主動和有戰(zhàn)略意義。只有所有這些組成部分能夠共同發(fā)揮作用，組織才能獲得和保持競爭優(yōu)勢。事實表明，薪酬體系正在以自己特有的方式改變著組織的精神面貌，改變著企業(yè)所有者與員工的關系以及企業(yè)的競爭力和活力，實現企業(yè)所追求的目標（不僅僅是通常的利潤）。正如商品市場中的供求規(guī)律通過商品價格決定商品供求關系，而供求關系又反過來影響商品價格一樣，供求規(guī)律這只“一只看不見的手”同樣影響著銷售人員的人力市場。企業(yè)用薪酬和員工交換勞動（包括腦力勞動和體力勞動），它是員工在人力市場中的價格。它是一套把公司的戰(zhàn)略目標和價值觀轉化成具體行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程。薪酬能夠幫助建立一種任何對手都不可能復制的精神和文化。這些研究促使管理者把績效的改進看成是以薪酬的形式發(fā)生的投資帶來的回報。本章旨在研究銷售人員的特點，明確銷售人員薪酬的概念及原則，以便于在科學的理論指導下，設計有效的薪酬制度。 二、銷售人員管理的特性——松散管理銷售人員的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于彈性，能夠給他們較多的自由，希望得到獨立行事的機會以證明自己。較低的崗位進入壁壘，使銷售成為很多人的就業(yè)切入點。廠家銷售人員（如彩