演阿米巴經(jīng)營帶來企業(yè)持續(xù)發(fā)展(存儲版)
【正文】 ?！澳闳グ菰L客戶，搞營銷！”“生產(chǎn)出了問題，你快去現(xiàn)場解決！”如果只要我下命令，他們就能去解決問題，這該有多好?。∠駥O悟空一樣，只要抜自己的毛一吹，馬上就能造出許多自己的分身，只要給他們下命令就行。作為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人，往往必須自己一個人做出最終的決斷。如果業(yè)務(wù)內(nèi)容進一步擴展，銷售部門或許就要分成東部和西部兩大區(qū)域?？傊瑒谫Y雙方只是強調(diào)自我一方，執(zhí)著于追求自身的利益，缺乏對對方的同情之心，我想這是最大的原因。因此，為了超越勞資的立場，讓經(jīng)營者和員工團結(jié)一致，我提出了讓全體員工都能接受、都能認(rèn)同的企業(yè)經(jīng)營目的，就是努力讓企業(yè)的“經(jīng)營理念”為全體員工所共有。由此，員工們會把京瓷當(dāng)做自己的公司，就會拼命地工作。這就是阿米巴經(jīng)營的第三個目的。就是說，有收入，費用也能明確把握，這是劃分阿米巴的第一個條件。我想舉精密陶瓷的生產(chǎn)工序為例做說明。因此這些部門都可以獨立核算。但是，這樣做，作為銷售部門就不能給客戶提供從頭到尾的完整的服務(wù)。同時，重要的是，阿米巴不是一次劃分完以后就萬事大吉了。對阿米巴之間的定價做出判斷的人，必須公正無私，具備讓各方接受和認(rèn)可的見識。比如，銷售電子設(shè)備，毛利一般是多少，如用臨時工，日工資是多少。例如，假設(shè)最初各阿米巴間很公平的決定了價格，但過了二個月，由于市場競爭的結(jié)果，最終價格降了一成。還有，銷售和生產(chǎn)之間也會產(chǎn)生對立。銷售部門和生產(chǎn)部門之間就會發(fā)生激烈的利害對立，公司整體就可能疲軟無力。但銷售部門卻輕易答應(yīng)客戶的降價要求。這樣做，京瓷公司整體就會喪失信用，可能再也得不到這些客戶的訂單。就是所謂個體與整體的平衡協(xié)調(diào)。推行阿米巴經(jīng)營的領(lǐng)導(dǎo)人必須具備高層次的哲學(xué)，還有一個理由。只有這樣的領(lǐng)導(dǎo)人才能保證企業(yè)的永續(xù)的發(fā)展。這樣的觀念已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)人和全體員工共同的思想。這是很必要的。稻盛和夫(北京)管理顧問有限公司董事長中國的企業(yè)今后也會不斷向全球化發(fā)展?；蛘咭愿哳~的成功報酬作為誘餌，刺激人的欲望，借以達到提高公司業(yè)績的目的。這是一種冷冰冰的理性，是缺乏人性的做法。但不會僅僅因為該阿米巴盈利多，就馬上大幅加工資、發(fā)獎金。因此，我經(jīng)常強調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)人必須具備高層次的哲學(xué)，必須具備高尚的人格，必須是人格完善的人。這里所說的高層次的哲學(xué)，在京瓷公司，就是剛才介紹過的“實現(xiàn)全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸?！边@一經(jīng)營理念。當(dāng)時聯(lián)系手段依靠電傳。但采用這種形式，不管產(chǎn)品價格如何下跌，銷售部門都能獲得10%的傭金，所以銷售部門往往很輕率地接受客戶的降價要求。這樣的話，一齊降價一成就行不通，阿米巴之間就會開始吵架。而別的部門費工費時，卻因定價過低，不管怎樣努力，依然虧損。這是因為阿米巴之間的買賣價格并沒有客觀的標(biāo)準(zhǔn)。這么講也不過分。阿米巴的劃分必須有利于貫徹公司整體的方針、目的。從獨立核算的角度看，這樣的劃分是可能的。有這樣一種情況，即使?jié)M足了能進行獨立核算的組織這個條件，但讓這個組織作為阿米巴獨立，反而會破壞公司整體一貫的經(jīng)營方針。他們利用客戶的設(shè)備和原材料進行加工，只收取加工費，事業(yè)照樣能成立。京瓷在生產(chǎn)部門劃分的阿米巴，最初就是其中的原料工序。否則劃分阿米巴就沒有意義。有的部門收入不易看清，有的部門沒有收入。在阿米巴經(jīng)營中如何分割組織、型造阿米巴，這是成功的關(guān)鍵。但是，把組織劃小仍有它的限度?；谶@種思考，我把“大家族主義”放進了京瓷經(jīng)營哲學(xué)的骨架里。那么，怎樣做才能達到這一目的呢？當(dāng)時，在我頭腦中浮現(xiàn)的是“大家族主義”的想法。如果把組織單位劃小，各個組織的管理就不會那么困難。這樣來分擔(dān)銷售部門和生產(chǎn)部門的工作。接著講阿米巴經(jīng)營的第二個目的：培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才。就能夠避免出現(xiàn)核算迅速惡化的狀況。隨著事業(yè)的發(fā)展，只要將它像單細胞生物阿米巴一樣分割或增殖就行了?？紤]構(gòu)建這樣一種管理體制。但是，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，我把握整個公司的銷售和費用，可以按照“銷售最大，費用最小”的原則開展經(jīng)營。我向這位財務(wù)專家詢問“這個月的決算結(jié)果如何？”他總是用一些難懂的會計術(shù)語向我解釋，我總是不得要領(lǐng)。亅工業(yè)產(chǎn)品，通常要經(jīng)過幾道工序才形成產(chǎn)品。三個月以前成本是這樣，因此利潤是這樣。首先，第1個目的是“確立與市場直接聯(lián)結(jié)的分部門的核算制度”。當(dāng)今，中國經(jīng)濟高速增長，許多中國企業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)容和組織飛躍性擴張。其中有不少企業(yè)已經(jīng)成功上市或準(zhǔn)備上市。如果明白了這一點，就會對蔬菜的經(jīng)營從根本上進行改進，同時擴大精肉的規(guī)模等等，采取必要的措施改進經(jīng)營，這樣就能促進商店的健康發(fā)展。在日本，常有人講：“中小企業(yè)如膿皰，長大就破”。中國的企業(yè)家們?nèi)绱苏J(rèn)真地經(jīng)營企業(yè)、如此熱心地學(xué)習(xí)如何更好地經(jīng)營企業(yè)。我是剛剛承蒙介紹的稻盛。但考慮到哲學(xué)還要發(fā)展，另外稻盛畢竟是人不是神，作為企業(yè)經(jīng)營者，在某些具體事情上，有時候難免會朝令夕改。在“思維方式”這一項上，稻盛不但大公無私，而且創(chuàng)建了稻盛哲學(xué)。所以智商和身體狀況綜合起來，他先天的能力是不是可以打95分。第二天下午，在論壇上，在1600名中日企業(yè)家面前，在回答企業(yè)家提問時我說：又到很晚結(jié)束。79歲的稻盛于24日早晨7點從京都出發(fā)，經(jīng)大阪香港廣州，趕上下午5點開始的CCTV與他的第三次《對話》。稻盛先生對中國企業(yè)家實踐稻盛哲學(xué)的體驗發(fā)表，特別是對羅萊家紡薛偉斌的發(fā)表大加稱贊，大會休息時立即會見薛氏夫婦，懇切勉勵。昨天的《對話》節(jié)目中稻盛先生對自己的能力只打了60分。但我認(rèn)為稻盛的天分很高。80歲高齡了，工作日程還排得滿滿檔檔。這樣的例子層出不窮。這就是我下面要講的所謂“阿米巴經(jīng)營”。這時發(fā)生了空前規(guī)模的東日本大地震，導(dǎo)致旅客人數(shù)大幅下降。在中國2009年出版以后，也獲得了較高的評價。首先，在理解阿米巴經(jīng)營時，最重要的是“阿米巴經(jīng)營”的目的，就是說“為什么需要阿米巴經(jīng)營？”我先從這里講起。我大學(xué)畢業(yè)后最初供職的企業(yè)名叫松風(fēng)工業(yè)，是一家制造輸電線用絕緣瓷瓶的企業(yè)。這位先生認(rèn)真細致地核算產(chǎn)品成本，幾個月后向我報告：“這個產(chǎn)品的成本是這樣的”。我對他這么說，事實上，京瓷創(chuàng)業(yè)時與電子產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的零部件的價格總是急劇下降。就是說，你只能依照客戶要求的價格銷售。而經(jīng)營者需要的是，告訴我現(xiàn)在企業(yè)處于何種經(jīng)營狀態(tài)，現(xiàn)在應(yīng)該采取何種措施為好的“活生生的數(shù)字”。這樣利潤就隨之增加”。就是說，像“原材料部門向成型部門賣原料”那樣，如果各道工序的半成品賣給下道工
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