有效的決策簡介(存儲(chǔ)版)
【正文】 像漢普蒂有個(gè)古老的傳說，講的是維多利亞時(shí)代紹斯西島上的一個(gè)人．他去了一次西方，回來之后便對島民們說，西方人的家里沒有水。萬一決策在執(zhí)行的過程中出現(xiàn)了問題或發(fā)現(xiàn)了錯(cuò)誤，那么他也不會(huì)變得手足無措。假如他得出了一個(gè)明顯錯(cuò)誤的結(jié)論，那也是因?yàn)樗P(guān)心的和看到的是問題的另一個(gè)側(cè)面。只有做到了這一點(diǎn)，他才會(huì)真正懂得自己的案子應(yīng)該怎么去辦。卓有成效的決策者要問的最后—個(gè)問題也許就是“決策真的有必要嗎?”因?yàn)橛小N選擇就是什么決策也不做。與西奧多比如，不加干預(yù)事情也不會(huì)出毛病。他過分地關(guān)心起某個(gè)部門“不必要地”多雇了幾個(gè)老職工的事。有些問題雖然不能自行解決，但也不會(huì)發(fā)展到不可救藥的地步。外科醫(yī)生如果只從病人身上摘掉半個(gè)扁桃體或半截闌尾，那么病人所冒感染的風(fēng)險(xiǎn)并沒有減少。這是因?yàn)橥蝗恢g真相大白，原來所做的決策會(huì)使人感到不快，不像原先想的那么受歡迎，執(zhí)行起來也不太容易。面對“再研究研究”的呼聲，卓有成效的管理者會(huì)問道：“是不是再作一次研究就能討論出新內(nèi)容來?即使研究出新的內(nèi)容，它會(huì)不會(huì)與我們要做的決策有關(guān)聯(lián)?”如果答案是否定的，那么管理音就不應(yīng)該再去做任何研究?！边@種不安的心情十次中有九次都是集中在一些無足輕重的細(xì)節(jié)上。管理者的責(zé)任是要把該做的事做好，具體地說，就是要進(jìn)行有效的決策。但是，如果覺得心中有—種莫名其妙的不安、煩惱以及被困擾的感覺，那么最好不要立刻采取行動(dòng)，就是緩—會(huì)兒也是好的?！比绻@樣說了，那是懦夫的行為。到了這一步，一切情況心中部已有數(shù)，該采取什么樣的決策自然是明擺著的了。在這種情況下，卓有成效的決策考應(yīng)該作一番比較，是采取行動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)大呢，還是不采取行動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)大?在這個(gè)問題上，并沒有公式可以幫他作出正確的決策，然而還是有兩條原則可作為指導(dǎo)，因此對具體問題進(jìn)行決策應(yīng)該是不難的?！标P(guān)丁這一點(diǎn)，看起來當(dāng)今的許多管理者都還需要補(bǔ)上一課。比如，當(dāng)他知道銷售和儲(chǔ)運(yùn)部門的成本大大超過預(yù)定指標(biāo)時(shí)，他就努力地去幫助這兩個(gè)部門設(shè)法控制成本。因?yàn)樗呀?jīng)看清：私營企業(yè)只有把“公眾管理”作為—種有效的選擇，才能避免被政府接管。如果機(jī)會(huì)來臨，那也應(yīng)該不失時(shí)機(jī)地作出決策。不管自己的感情有多強(qiáng)烈，也不管他是多么肯定對方站不住腳，—個(gè)想做出正確決策的管理者必須要強(qiáng)迫自己了解不同意見，因?yàn)椴煌庖娋褪撬魄酶鞣N可供選擇的辦法的必要工具。這樣做還可以幫他熟悉對方會(huì)有哪些發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)了解哪些情況，會(huì)有些什么論據(jù)。不過，他們決不會(huì)認(rèn)為持不同意見者不是蠢人便是狡詐之徒。而想像力的“開關(guān)”不是別的，就是不同意見的有序爭論，因此，講究效益的決策者懂得如何鼓勵(lì)別人發(fā)表不同意見。布魯納(JerromeS．Bruner)所指出的那樣，就是一位只有8歲的孩童也能一日了然地指出：雖然46等于64，但是“威尼斯盲人”（ablindVenetian）決不等于“軟百葉窗簾”(Venetianblind)這便是高級想像洞察力。想像力需要被激發(fā)后才能充分地發(fā)揮出來，否則它只能是一種潛在的、尚未開發(fā)的能力。他的這一計(jì)劃在國會(huì)遭到了強(qiáng)烈的反對。與此同時(shí)，他還有一批后來被稱之謂“智囊團(tuán)”的顧問，專門為他制訂一項(xiàng)萬一以后經(jīng)濟(jì)改革進(jìn)行不下去時(shí)可供選擇的政策。在俄國人發(fā)起了戰(zhàn)爭動(dòng)員后，沙皇突然又想改變主意。歲斯幅總統(tǒng)執(zhí)行經(jīng)濟(jì)復(fù)興計(jì)劃的情況。不管決策人是美國總統(tǒng)還是一位正在修改某項(xiàng)設(shè)計(jì)的初出茅廬的工程師，他所遇到的情況都會(huì)是這樣。這樣一來，他便可以肯定，關(guān)于這個(gè)問題的各個(gè)重要方面都會(huì)被考慮到，并且都會(huì)被提出來。我們知道，華盛頓總統(tǒng)對沖突和爭論恨之入骨，他希望內(nèi)閣能團(tuán)結(jié)一致。他反對一開始就先下結(jié)論，然后再去尋找事實(shí)來支持這個(gè)結(jié)論。只有通過對立觀點(diǎn)酌交鋒，不同看法的對話，以及從各種不同的判斷中作出一個(gè)選擇之后，管理者才能作出這樣的決策來。卓有成效的管理者次不會(huì)滿足于任何一種傳統(tǒng)的測試方法．盡管財(cái)務(wù)部門會(huì)強(qiáng)烈地向他推薦某一種標(biāo)準(zhǔn)最“科學(xué)”。這就是要改進(jìn)汽車的安全設(shè)計(jì)。這種平均數(shù)測試方法只適合保險(xiǎn)公司的需要，而對做人事決策來說，這種方法不但顯得毫無價(jià)值，而且有時(shí)還容易將人引入歧途。由于其中有些項(xiàng)目在兩份單子上是重復(fù)的，最后得出的關(guān)鍵性項(xiàng)目，不管是按金額總數(shù)還是按項(xiàng)目總數(shù)來考慮，都只占項(xiàng)目總數(shù)的5％一6％。如果有必要作新的決策，那恰恰說明原先的測試辦法已經(jīng)過時(shí)了。所以，卓有成效的管理者會(huì)提出這樣的問題，“為了測試假設(shè)能合成立，我們必須了解哪些情況?”“有了哪些事實(shí)，才能使想法站住腳？”他會(huì)設(shè)法讓自己和周圍的人都養(yǎng)成這么—種習(xí)慣：琢磨并悟出哪些事情需要被觀察、被研究和被測試。既然已有了結(jié)論，要找些所謂的事實(shí)來加以說明不會(huì)有什么困難。就烹調(diào)而言，滋味是個(gè)絕對重要的真相；而說到繪畫，顏色才是頭等重要的真相。這可以說是有效決策的綱，也是通常最容易引起爭論的地方。有效的決策決策就是判斷．就是在一些不同的可行方案中作出一種選擇。要想判斷什么是真相，那就首先要確定相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，特別是要確定合適的衡量標(biāo)準(zhǔn)。直到最近，知道某物體的顏色，也并不就等于了解真相。那會(huì)使他們像其他
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