【正文】 分析做例子來說明。換句話說，管理者更重視應(yīng)征者在 必須類 工作表現(xiàn)維度中的行為?！?二、“我這樣對客戶說：‘對不起，現(xiàn)時(shí)沒有存貨，我可為你預(yù)留下一批貨，你可否留下聯(lián)絡(luò)電話，到時(shí)我立即通知你。 第三步：填妥評量表 招聘面談結(jié)束后，管理者有禮貌地將應(yīng)征者送走，他便即時(shí)根據(jù)面談?dòng)涗洠瑏硖顚懺u量表，在每一項(xiàng)工作表現(xiàn)維度上評分。管理者在評分時(shí)，應(yīng)參考面談?wù)叩挠涗?，重溫?yīng)征者的回答重點(diǎn)，留意與該工作表現(xiàn)維度有關(guān)的問題，然后寫下評分。倘若管理者在日后翻看記錄，他也可能會(huì)忘記了那些評語的背后意思。換句話說，無論應(yīng)征者是誰，只要他曾作出一些與工作要求符合的行為，管理者便給予高分，反之則給予低分。 在下面，我們會(huì)詳細(xì)解釋“行為描述式”招聘面談，為什么會(huì)在上述三方面，比傳統(tǒng)招聘面談為佳，從而證明這方法的可行性。這些以應(yīng)的改變，除了因?yàn)橐煞笇栴}作假答案時(shí)會(huì)有影響之外，還受其他因素影響，如氣溫、詢問者的態(tài)度、疑犯的精神狀況及疑犯是否接受過訓(xùn)練等因素。舉個(gè)例子，管理者問：“你上一次與上司開會(huì)是在什么時(shí)間？大家討論了什么議題？”無論發(fā)問者用什么態(tài)度來詢問，應(yīng)該不會(huì)受到外間因素太大的影響，因此可靠性會(huì)相應(yīng)提高。以后在挑選人才時(shí)，大可放心地詢問這一條問題。因?yàn)樗谌蘸髴?yīng)付投訴的表現(xiàn)，與過去如何做，有最密切的關(guān)系。 若管理者發(fā)現(xiàn)應(yīng)征者過去的行為出現(xiàn)頻率相當(dāng)高，譬如他喜歡與客戶談?wù)撍缴顔栴}，那么我們便可以相當(dāng)有把握地預(yù)測，他在未來的工作中，也會(huì)詢問客戶的私生活。應(yīng)征者要轉(zhuǎn)換工作的其中一個(gè)理由，正可能是他不能勝任上一份工作。 換句話說，管理者要在面談過程中，盡量搜集應(yīng)征者在從前工作上曾作出的行為的資料，來協(xié)助估計(jì)他未來的工作表現(xiàn)。當(dāng)時(shí)爭論些什么，他說了些什么，你如何回答，你最后怎樣處理？ 請你談一談，你曾遇上的最好的下屬是怎樣的。 一、問題必須是詢問應(yīng)征者的行為，或事情的過程，而非個(gè)人的感覺、情緒、判斷或意見。 顯而易見，作出行為描述式發(fā)問并非一般人的發(fā)問習(xí)慣，管理者是需要經(jīng)過訓(xùn)練和不斷練習(xí)，才能掌握得好的。此外，行為描述式的資料容易記錄，其中并不涉及個(gè)人意見，價(jià)值或感覺，可以讓不同的管理者參考，仍不怕喪失其傳真度。 管理者在取得上述資料后，可以獨(dú)立地分析及演釋，而無須理會(huì)應(yīng)征者個(gè)人的解釋，免除了價(jià)值觀的投射，及經(jīng)過包裝的良好印象的影響。 請你談一談，你上一次遇上不能做好工作的員工的情況。 由于招聘面談的首要目的，是希望借著人與人之間的直接接觸，來看看應(yīng)征者對發(fā)問的反應(yīng)，從而決定他在未來的工作表現(xiàn)，是否能滿足企業(yè)的要求。 此外有些管理者喜歡詢問應(yīng)征者的工作經(jīng)驗(yàn)，他們也許覺得有經(jīng)驗(yàn)代表有表現(xiàn)。在這里，行為是包括說話的內(nèi)容、用字、語氣、手勢、姿勢、面部表情、動(dòng)作及眼神，即一切可被觀察的反應(yīng)。第二是應(yīng)征者的行為密度（次數(shù)）越高，預(yù)測其將來行為的準(zhǔn)確性便越高。 假設(shè)我們詢問應(yīng)征者他平常喜歡吃什么水果，他回答說喜歡吃西瓜，接著我們便判斷他是一個(gè)爽快的人；若他說喜歡吃橙，我們也許判斷他是一個(gè)隨和的人。 在傳統(tǒng)的招聘面談中，有些因素是會(huì)損害可靠性的，它們是： 一、評價(jià)應(yīng)征者的裝扮及外表； 二、要求應(yīng)征者作自我評價(jià)； 三、臨時(shí)加插問題； 四、評價(jià)應(yīng)征者的價(jià)值觀； 五、詢問一些應(yīng)征者在面談?dòng)?xùn)練課程中早已學(xué)過如何應(yīng)付的問題。 面談的可靠性 我們可以視在面談過程中，管理者的問題、面容、手勢、姿勢、發(fā)問語氣及眼神等為刺激；不同的應(yīng)征者在面對相同的刺激時(shí)，會(huì)作出完全不同的反應(yīng)，這樣管理者便可以根據(jù)不同的應(yīng)征者反應(yīng)來評價(jià)他的適合性。 在同分的情況下，管理者需要翻查；評量表，若他使用加權(quán)量表，那名在“必須類”取得較高分的應(yīng)征者，便可首先得到聘用機(jī)會(huì)。若真的有類似的答案出現(xiàn)，管理者還要進(jìn)一步檢查評量表，看看他是否給予相同的評分。一般的招聘面談大都沒有評分這個(gè)環(huán)節(jié)，管理者只需寫下一些評語，然后決定是否聘用應(yīng)征者。他應(yīng)根據(jù)原先訂下的工作要求來評分，而非嘗試在這個(gè)步驟中作招聘決定。 有些管理者為了專心地聆聽及觀察，他們在征求應(yīng)征者同意后，會(huì)使用錄音機(jī)來協(xié)助記錄。 徵聘面談?dòng)涗浥c一般記錄的要求不同，管理者不能寫下主觀及概括性的及詞，也不應(yīng)將應(yīng)征者說話用自己的文字來描述，而是用：“逐字記錄”方式來寫，若管理者真的不能抄下應(yīng)征者的每一句說話，他也需要記錄下那些與工作表現(xiàn)維度有關(guān)的回覆，其中涉及行為的部分。在表二中， 可有類 的分?jǐn)?shù)被人為地調(diào)低，那么究竟要調(diào)低多少才合適呢？這個(gè)體戶問題完全視乎管理者對工作崗位的要求而定。管理者可將工作表現(xiàn)維度分作兩類，其一為 必須 ，其二為 可有 。評分的狹窄分布造成一個(gè)問題，就是難以將應(yīng)征者篩選，管理者因而要反復(fù)思量及面談，浪費(fèi)了工作時(shí)間，也未必可挑選出合適人選。若管理者覺得他公司的中的秘書多數(shù)為男性，他可能會(huì)因而產(chǎn)生一個(gè)印象，認(rèn)為男性較適合該公司的秘書職位。因此，管理人必須努力地看，不要像盲俠“座頭市”般只聽不看，而是要全心全意地觀察應(yīng)征者的反應(yīng)行為，來印證他的說話的內(nèi)容，檢查兩者是否一樣。 陷阱五：好眉好貌效應(yīng) 各應(yīng)徵者都有不同的個(gè)人特徵，如高矮肥瘦、頭發(fā)，有些管理者雖然嘴巴說沒有，卻不自覺地以貌取人，這種做法有個(gè)大問題，若招聘面談?dòng)蓭酌芾碚吖餐瑓⑴c，他們對個(gè)人特徵的喜惡，便會(huì)出現(xiàn)分歧，要取得客觀準(zhǔn)則來評量個(gè)人特征是一件十困難的事。那么，當(dāng)他們遇見一名高大的應(yīng)徵者時(shí)，管理者便會(huì)在有意無意之間，從應(yīng)徵者身上發(fā)掘威猛的證據(jù)，將一些原來沒有太大關(guān)連的事件，也接受了下來。 陷阱二：“大型交響曲”效應(yīng) 心理學(xué)研究指出，人對資訊的記憶能力，與接收的時(shí)間性有密切關(guān)系。 大部分管理者，在過去都是或多或少墮入過面談的陷阱，但這樣并非表示他們稱職。招聘面談的時(shí)間長短，較其他方法更具彈性，忙碌的管理者便可以按自己的時(shí)間表，來延長或縮短面談。 一、它節(jié)省了管理者的事前準(zhǔn)備的時(shí)間。 四、若需要應(yīng)徵者在面談前填寫資料表或接受技術(shù)性測驗(yàn)，必須預(yù)留充分時(shí)間，及準(zhǔn)備有效的文具。管理者也許以為，他看看應(yīng)徵者如何在面對陌生人的壓力下作出反應(yīng)，會(huì)有了解其日后的工作表現(xiàn)。 下列方法可協(xié)助管理者，在進(jìn)行招聘面談前，令自己平靜下來： 面談前十五分鐘，完結(jié)其他工作，從會(huì)議中走出來，或放下手頭上的文件；到洗手間走一趟，整理一下衣裝，慢慢地走回辦公室。 總而言之，管理者在發(fā)問了具體的行為描述式問題后，他應(yīng)細(xì)心聆聽?wèi)?yīng)徵者的答案，及觀察他的行為反應(yīng)，這樣便能有把握地判斷應(yīng)徵者的答案，及觀察他的行為反應(yīng)，這樣便能有把握地判斷應(yīng)徵者是還說真話，還是在大話西游！有效招聘面試技巧(6)面談前準(zhǔn)備 在面談前的準(zhǔn)備階段，管理者的主要工作，是設(shè)法令自己及應(yīng)徵者放松。以下是一個(gè)例子： 管理者詢問甲君下列問題： 一、最近曾如何處理一名刁難客戶？ 二、如何排解最近一次同事間的糾紛？ 三、上次工作危機(jī)發(fā)生的前因后果？ 管理者詢問乙君下列問題： 一、昨日發(fā)生了什么？ 二、上周三如何會(huì)見第一名客戶？ 顯而易見，甲君在解答問題時(shí)遇上之困難，比乙君大得多，若兩人能力相差不遠(yuǎn)，乙君大有可能取得較高分。當(dāng)然，生活與工作是不盡相同的，最理想還是要求應(yīng)徵者描述工作上的行為，不過這招“移形換影”仍是符合以過去時(shí)行為預(yù)測未來行為的原則，只是行為的背景有點(diǎn)不同，以致預(yù)測的準(zhǔn)確略打折扣而已。 要完全掌握草擬問題技巧，管理者還必須多作嘗試。這是推銷員面對的一大難題，于是他有耐用性地等待，直至客戶中途小休時(shí)，他才有機(jī)會(huì)交談。 總括而言，管理者在草擬招聘面談之前，要將最佳表現(xiàn)及常態(tài)表現(xiàn)分開，然后根據(jù)本身對不同工作崗位的要求，及公司能提供的資源，來選擇評量方法，決定評量程序，及組織評量工作。 如以接待員一職為例，管理者可在招聘面談前，先行安排一個(gè)能力測驗(yàn)，來評定應(yīng)徵者下列的技術(shù)性工作能力： 一、廣東話及英語的基本發(fā)音。 總括而言，管理者在草擬面談問題時(shí)的第一項(xiàng)工作，是詳細(xì)地分析工作崗位的工作表現(xiàn)維度，將與最佳表現(xiàn)有關(guān)的技術(shù)性及時(shí)性知識(shí)性范圍，和常態(tài)表現(xiàn)的范圍清楚地分開，成為兩種用不同方法來評量的工作要求。有些人眉頭深鎖，有些人較易動(dòng)怒，也有些人經(jīng)常保持笑容，不是每人都愿意隨時(shí)露出這寶貴的笑臉。 管理者只要根據(jù)上述幾個(gè)步驟，必定可以準(zhǔn)備一套良好的問題，來評量及證實(shí)應(yīng)徵者的工作能力。 當(dāng)然，不良的問題則完全沒有上述的成效，它反而會(huì)誤道管理者，好像放了催淚彈般，令人眼花繚亂，花了精神還是看不清楚，正如電腦術(shù)語所謂“垃圾問題徒得垃圾答案”（Garbage in，garbqge out）。協(xié)助管理者清楚及準(zhǔn)確地定出工作要求的方法有很多種，其中最普遍應(yīng)用的工作分析方法有五種，它們是：一、工作表現(xiàn)法（Job Performance）；二、實(shí)地觀察法（Observation）；三、面談法（Interview）；四、關(guān)鍵事件法（Critical Incidents）；五、問卷調(diào)查法（Structured Questionnaires）。 因此，管理者在挑選應(yīng)徵者時(shí)，心目中當(dāng)然早有一些要他擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫?，以及期望他在未來的工作表現(xiàn)水平，否則，管理者便會(huì)無所適從，不知道應(yīng)挑選些什么人，才能將工作做得令人滿意。這樣一來，“輸血錯(cuò)誤”的機(jī)會(huì)便大大地降低了；企業(yè)自能更有把握地進(jìn)行有效的新陳代謝的作用，它的健康也因得到保證。一些沒有經(jīng)過仔細(xì)策劃及安排的招聘面談，其平均的預(yù)測效度。 如將上述過程放入招聘人才中亦同樣適合，因?yàn)槠髽I(yè)在羅致人才時(shí)，為了避免取錄不適合的應(yīng)徵者，一般都會(huì)在聘用前先行測試或評量他們。 一間人才不足的企業(yè)，與一個(gè)貧血的身軀一樣，是沒辦法的承擔(dān)沉重的工作；在四肢乏力的情況下他只能有限度地表現(xiàn)自已的才干。 著名的例子有美國的蘭克施樂公司（Rank Xerox），它在五十年代發(fā)明影印機(jī)之后，公司有突破性發(fā)展，業(yè)務(wù)情況在五十及六十年代極為驕人，傲視美國企業(yè)界?！罢埡喪瞿阍趯W(xué)校及畢業(yè)后的主要業(yè)績?！　≡谄髽I(yè)中，對于招聘普通的員工（除高層管理者外），一般都需考察應(yīng)聘者的溝通與說服力；人際關(guān)系及團(tuán)隊(duì)合作的技巧；動(dòng)機(jī)與價(jià)值觀；專業(yè)技術(shù)知識(shí)與技能。使用一套相同標(biāo)準(zhǔn)，可以在應(yīng)聘者之間作一個(gè)明顯的比較。如果要招聘營銷人員，則可以用角色扮演的方式，來考察應(yīng)聘者的說服力。有效招聘面試技巧(1)現(xiàn)代企業(yè)徵聘與甄選員工方法探討 有一位管理學(xué)家曾經(jīng)這樣說：“要了解一所企業(yè)，必先了解其中的人。從上述的例子可以看見，企業(yè)發(fā)展的過程，是與人的生長過程有雷同之處。如同企業(yè)而言，滋補(bǔ)相等于培訓(xùn)及發(fā)展現(xiàn)有的員工，輸血即是從外間招攬人才，以補(bǔ)充本身的不足。 香港人事管理學(xué)會(huì)（Hong Kong Limstitute of Personnel Management）在調(diào)查香港名大小企業(yè)的人事管理情況。第一，錯(cuò)誤的挑選令管理者費(fèi)時(shí)失事，到頭來仍不能解決人才問題。有效招聘面試技巧(2)徵聘前的準(zhǔn)備工作職務(wù)分析及訂定職務(wù)要求 在管理者心中，招聘員工加入企業(yè)，是機(jī)構(gòu)新陳代謝和成長的一個(gè)必經(jīng)過程。這三個(gè)來自工作的項(xiàng)目，可統(tǒng)稱之為具體的工作要求（Job Requirements）。回想第二章所描述的十三種面談陷阱，主要成因是管理者心中沒有什么客觀地給予評價(jià)，“各花入各眼”的情況自然會(huì)出現(xiàn)，招聘面談的準(zhǔn)確性，亦因而被拖垮。 草擬行為描述式招聘面談問題的過程，可分為五個(gè)步驟，簡略地綜合如下： 一、決定需要預(yù)測的是應(yīng)徵者的最佳工作表現(xiàn)，還是常態(tài)工作表現(xiàn)。 在下面，我們會(huì)分別說明每一個(gè)步驟的方法及要點(diǎn)，并輔以從前使用過的工作崗位為例子，來協(xié)助管理者掌握草擬問題的技巧。為了清楚的分辨兩種表現(xiàn)的范圍，下表綜合了一些例子。 在評量常態(tài)表現(xiàn)方面，招聘面談不失為一個(gè)有效方法，但它卻不能好好的地評量應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)。 四、核對文字的速度。管理者可根據(jù)這些行為描述式的工作表現(xiàn)，發(fā)出相關(guān)的發(fā)問范圍，以及更具