【正文】 的目的是明確大元集團(tuán)的戰(zhàn)略定位、發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略。 新華信小組討論252。 確定總部部門職責(zé)和關(guān)鍵崗位職責(zé)252。 現(xiàn)有管理文件、制度分析252。 項目時間安排本次咨詢項目總時間是10周，新華信將分三個階段進(jìn)行工作，并會安排包括項目啟動會、兩次項目階段報告以及一次終期報告在內(nèi)的四次報告會。在經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的同時，客戶開始進(jìn)入文化、傳媒業(yè)，形成了房地產(chǎn)為核心的企業(yè)集團(tuán)，總資產(chǎn)超過了10億元，三百余名員工。n 客戶需要解決的主要問題一客戶下一步的發(fā)展戰(zhàn)略，如何做大做強(qiáng)主業(yè)并開展對其他產(chǎn)業(yè)的投資，才能在激烈的市場競爭中獲勝？ n 新華信解決方案一通過與天路公司管理層、員工、股東單位、政府主管部門等充分訪談，了解利益各方的愿望、需求，對項目的理解與期望； 分析客戶的內(nèi)外部環(huán)境、核心能力、產(chǎn)業(yè)價值鏈，確定客戶如何做大做強(qiáng)主業(yè)，明確相關(guān)多元化的戰(zhàn)略發(fā)展方向；對天路公司原來模糊的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行澄清；制訂短、中、長期戰(zhàn)略目標(biāo)； 對天路公司管理人員進(jìn)行企業(yè)競爭力、企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略等方面的專題培訓(xùn)。216。法人治理、黨建、經(jīng)營管理、后勤服務(wù)等各方面的制度修訂、新建、完善，整體提升天路公司管理體系。在充分考慮薪酬在全國和地區(qū)的競爭性及內(nèi)部公平性基礎(chǔ)上，全面調(diào)整了薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平，在統(tǒng)一控制的原則下，針對不同類型員工采取了不同類型的薪酬制度；并增設(shè)了任務(wù)序列，以解決組織扁平化后員工晉升通道狹窄的問題；幫助客戶完善了其他人力資源制度，如員工職業(yè)發(fā)展手冊。 中國第一家在香港開設(shè)子公司的咨詢公司 178。 中國第一家為抗擊SARS的醫(yī)護(hù)人員捐資建雕塑的咨詢公司 252。 品牌（Reputation）：持續(xù)增長的品牌價值178。 新華信特色：178。 在管理咨詢的各方面實現(xiàn)真正的中西合璧178。 “中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展三個階段”觀點178。 “中國三代企業(yè)家”觀點178。252。 深入中國企業(yè)變革一線178。252。 中國第一家經(jīng)過民主選舉的北京科技咨詢協(xié)會理事長單位178。 新華信在中國管理咨詢業(yè)界創(chuàng)造的“第一”178。對相關(guān)流程做了詳細(xì)的調(diào)查分析，結(jié)合公司特點和現(xiàn)狀提出了流程調(diào)整方案，包括跨部門核心管理流程、集團(tuán)對子公司核心管理流程以及集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)核心流程三大部分。 對于房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，總部沒有專業(yè)管理部門，沒有相關(guān)的業(yè)務(wù)管理流程，不利于向全國拓展；3. 公司原來的績效考核周期太長，考核指標(biāo)沒有量化，不具有說服力；公司沿用原有的國有企業(yè)的崗位結(jié)構(gòu)工資體系，差距小、結(jié)構(gòu)不合理，員工發(fā)展道路狹窄。核心流程的建立；對主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范，制定財務(wù)預(yù)算、成本控制、人員調(diào)配、設(shè)備調(diào)配、材料采購等核心業(yè)務(wù)流程。 撤銷不合理的存在的分公司，股份公司實體化，管理扁平化?？蛻羰俏鞑亟煌▏蟾母锏脑圏c型企業(yè)，它為推進(jìn)藏區(qū)交通企業(yè)的改革和發(fā)展，促進(jìn)行業(yè)的穩(wěn)步增長發(fā)揮帶動的作用。新華信曾為上海某房地產(chǎn)公司提供戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整咨詢。新華信將安排項目董事一名，項目總監(jiān)一名，項目經(jīng)理一名，項目成員三名，并根據(jù)項目的需要配置相應(yīng)的支持人員。 新華信小組與中廣電設(shè)計院小組溝通252。 確定集團(tuán)總部職能定位252。 深入訪談252。 現(xiàn)有管理文件、制度分析252。 內(nèi)部環(huán)境分析252。主要包括確定集團(tuán)管控模式、總部職能定位、總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、明確總部部門職責(zé)、關(guān)鍵管理流程優(yōu)化設(shè)計、相關(guān)管控制度完善組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和部門職責(zé)梳理。在進(jìn)行核心流程優(yōu)化時，新華信將采用新華信流程五要素法進(jìn)行繪制和優(yōu)化，以強(qiáng)調(diào)對流程各環(huán)節(jié)的控制和協(xié)調(diào)（如下圖所示）。 對于具備獨立法人地位、由母公司擁有全部產(chǎn)權(quán)的全資分公司，由母公司委任董事會或經(jīng)理人員，按照統(tǒng)一決策實施經(jīng)營管理216。圖25：現(xiàn)有業(yè)務(wù)/新業(yè)務(wù)的選擇和定位方法首先，新華信將利用業(yè)務(wù)吸引力和業(yè)務(wù)競爭力分析模型對大元集團(tuán)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行初步選擇和定位。 內(nèi)部環(huán)境分析在對大元集團(tuán)進(jìn)行內(nèi)部環(huán)境的分析時，新華信項目小組將根據(jù)研究與分析的需要選擇多種方法的組合。 通過對綜合管理、組織、運營、財務(wù)管理和人力資源等多方面的問題設(shè)計，較為全面了解大元集團(tuán)員工和下屬公司對大元集團(tuán)的基本認(rèn)識以及企業(yè)管理狀況。 訪談和調(diào)查項目的開始階段，新華信將通過對大元集團(tuán)大范圍的訪談、資料收集、調(diào)查問卷等多種形式，對集團(tuán)當(dāng)前的運營管理狀況進(jìn)行全面的信息收集。新華信期望通過本次咨詢項目達(dá)到的長期目標(biāo)是：(1) 提升公司管理水平，加強(qiáng)并鞏固公司的核心競爭力；(2) 使公司在競爭日益激烈的市場環(huán)境下保持穩(wěn)固持續(xù)的增長和發(fā)展；(3) 通過項目參與培養(yǎng)內(nèi)部管理人才。同時，行業(yè)內(nèi)各企業(yè)組織形式相似、生產(chǎn)水平及業(yè)務(wù)能力相近，競爭手段單一。資質(zhì)管理的變化提高了資質(zhì)評審的合理性，更加規(guī)范了市場準(zhǔn)入制度的管理，提高了我國建筑業(yè)的市場準(zhǔn)入壁壘，但同時也對建筑企業(yè)的執(zhí)業(yè)人員提出了更高的要求。u 2005年后：集團(tuán)化管理期成立企業(yè)集團(tuán)為從根本上提升企業(yè)管理水平提供了非常好的機(jī)遇如何通過管理提升來解決公司快速發(fā)展帶來的一系列管控問題是大元集團(tuán)目前的重要任務(wù)。2002年11月，公司通過ISO9001：2000版質(zhì)量體系轉(zhuǎn)換認(rèn)證和ISO14001環(huán)境管理管理體系、OHSAS18001職業(yè)健康安全管理體系認(rèn)證。 項目小組人員構(gòu)成 17 項目人員職責(zé) 17 項目時間安排 18第五章 新華信公司簡介和案例 19 新華信公司簡介 錯誤！未定義書簽。 模塊5 經(jīng)營層長期激勵設(shè)計 錯誤！未定義書簽。母公司河北大元建業(yè)集團(tuán)有限公司于2004年12月28日取得營業(yè)執(zhí)照，2005年1月4日領(lǐng)取“企業(yè)集團(tuán)登記證”，2005年1月12日變更相應(yīng)資質(zhì)證書。 大元集團(tuán)的發(fā)展歷程大元集團(tuán)從其前身滄州一建成立之初到現(xiàn)在的發(fā)展歷程可以總結(jié)為初創(chuàng)平穩(wěn)、快速發(fā)展和集團(tuán)化管理三個階段。建筑業(yè)占國民生產(chǎn)總值的比例已達(dá)7％，成為僅