【正文】 的基本情況進行了調(diào)查和分析，并對管理人員及關(guān)鍵崗位上的員工進行了深度訪談，形成以下診斷評估報告。根據(jù)這兩種職能執(zhí)行程度的差異，可以將領(lǐng)導(dǎo)者劃分為四種類型：PM型（既重視工作績效，又重視團體維系）、P型（重視工作績效）、M型（重視團體維系）和pm型（既不重視工作績效，也不重視團體維系）。PM5卷為副總對公司總經(jīng)理工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：公司經(jīng)理讓下級理解公司方針和設(shè)想的努力程度、工作中的獨創(chuàng)性、對環(huán)境變化的應(yīng)變性、是否嚴格要求下級完成工作任務(wù)、對公司情況的掌握程度、對待意見的態(tài)度、學(xué)習(xí)新知識的努力程度、是否注意培養(yǎng)下級的工作能力、在工作中是否給予下級適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)。：圖3－2 公司管理者四類型圖圖3－2中：系列1：公司基層生產(chǎn)員工對基層生產(chǎn)管理者的評價在PM圖中的位置系列2：公司基層生產(chǎn)管理者和職能部門員工對中層部門管理者的評價在PM圖中的位置系列3：公司中層部門管理者對公司副總級管理者的評價在PM圖中的位置系列4：公司副總級管理者對總經(jīng)理的評價在PM圖中的位置系列5：總經(jīng)理自我評價在PM圖中的位置從圖中“系列1”到“系列5”所處的位置可以看出，下級對其上級的評價都集中于公司P因素（工作績效行為）和M因素（團體維系行為）的平均值周圍，處于低P、低M到中等水平P、M的臨界過度狀態(tài)。綜合以上因素和深度訪談的信息，我們認為，公司總經(jīng)理屬于中上P、中M類型的P型領(lǐng)導(dǎo)?！跋盗?”處于低P、低M區(qū)域，說明生技部兼質(zhì)檢部經(jīng)理對績效目標管理重視程度不夠，同時在團體維系方面做得較差。參加會議：；，研發(fā)等相關(guān)會議；；。績效管理是一個持續(xù)溝通的過程，它的目的是為了提高員工的績效，保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。其實，僅僅做完考核還不夠，還不能達到讓被考核者改進績效的目的。表3－3中所列出的是可以被用來作為績效考核內(nèi)容的項目。（2）公司現(xiàn)狀：BZ公司是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制而來，企業(yè)職工特別是管理人員的素質(zhì)較低，思想落后，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理思想，這不僅嚴重影響了企業(yè)的進一步發(fā)展。那么在進行績效考核時，就可以考慮內(nèi)外客戶對這些工作產(chǎn)出的滿意標準，以這些標準來衡量個體的績效?？冃в媱澥强冃Ч芾硌h(huán)的第一個環(huán)節(jié)，發(fā)生在新的績效期間的開始。在這個過程中，績效計劃、績效考核和績效反饋都可以在短短的幾天時間內(nèi)完成，而耗時最長的是績效實施與管理，它貫穿著整個績效期間。表3－7 關(guān)鍵事件記錄卡事件內(nèi)容（時間、地點、事件描述、事件所涉及的人、事件的處理結(jié)果）管 理 能 力工 作 業(yè) 績工 作 規(guī) 范根據(jù)BZ公司的具體情況和績效標準盡量量化，做到具體，可理解的原則，所以該方案對大多數(shù)指標選擇等級鑒定法這種考核方法。（3）在績效考核表上被考核人可以填寫自己的意見，而且一份有效的績效考核表還必須要有被考核人的簽名，這從另一個方面保證績效反饋面談的實施。（1）結(jié)果直接與薪酬掛鉤，是考核最重要的目的。（1）在設(shè)計考核的內(nèi)容時，該方案把管理者有無就考核結(jié)果和被管理者進行溝通作為考核的內(nèi)容，從而讓每位管理者明白績效反饋溝通是自己作為一名管理者所必須要完成的工作。所以，為了加強績效管理的公正性和客觀性，該方案強調(diào)工作表現(xiàn)記錄的重要性，要求每位管理者都要對下屬的工作表現(xiàn)進行認真地記錄，以便在考核時有據(jù)可查，有據(jù)可依。最終的績效考核以變更后的績效計劃為準。車間主任的關(guān)鍵指標體系和績效標準如表3－4所示：表3－4 車間主任的關(guān)鍵指標體系和績效標準表考核要素指標類型具體指標績效標準基本標準卓越標準管 理 能 力工作計劃性數(shù)量、時間工作計劃的制定按時、完整地完成計劃的制定數(shù)量、時間計劃完成情況按時完成計劃超額完成計劃人力資源管理時間、行為質(zhì)量對下屬的考核按時考核與下屬共同制定績效計劃考核結(jié)果要與被考核人溝通考核數(shù)據(jù)準確行為、質(zhì)量對下屬的培養(yǎng)工作中能對下屬授權(quán)指導(dǎo)對下屬的工作當(dāng)自己不在時下屬能替代自己的工作消耗分析時間消耗分析按時提交消耗分析報告領(lǐng)導(dǎo)能力質(zhì)量、行為領(lǐng)導(dǎo)能力確保部門目標的完成及時排解工作中的糾紛保證信息傳遞的準確性能根據(jù)具體情況做出正確的決策控制能力質(zhì)量、行為控制能力有監(jiān)督的措施和辦法能對工作中的偏差提出糾正措施工 作 業(yè) 績生產(chǎn)消耗控制成本生產(chǎn)消耗控制生產(chǎn)消耗指標達標生產(chǎn)消耗低于標準的5％以內(nèi)生產(chǎn)消耗低于標準的5％以上產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量控制廢品率達標，或1批次產(chǎn)品出現(xiàn)200300個的不合格品廢品率低于指標的10％以內(nèi)或1批次產(chǎn)品出現(xiàn)100200個的不合格品廢品率低于指標的10％以上，或1批次產(chǎn)品出現(xiàn)100個以內(nèi)的不合格品產(chǎn)品降價控制成本發(fā)出產(chǎn)品降價控制發(fā)出產(chǎn)品因質(zhì)量問題降價在3000元發(fā)出產(chǎn)品因質(zhì)量問題降價在20003000元發(fā)出產(chǎn)品因質(zhì)量問題降價在2000元以下生產(chǎn)進度時間生產(chǎn)進度控制按時完成生產(chǎn)計劃，保證生產(chǎn)期生產(chǎn)安全時間、行為、成本安全生產(chǎn)定期進行安全檢查定期進行安全教育及時處理安全隱患安全事故造成的經(jīng)濟損失環(huán)境衛(wèi)生時間、行為質(zhì)量環(huán)境衛(wèi)生管理按時進行衛(wèi)生檢查發(fā)現(xiàn)問題及時督促整改所負責(zé)的區(qū)域環(huán)境衛(wèi)生達標工作規(guī)范執(zhí)行工作流程行為執(zhí)行工作流程能按規(guī)定高效地出來日常事務(wù)，無失誤遵守公司制度行為遵守公司制度遵守公司制度，無違規(guī)現(xiàn)象部門協(xié)調(diào)行為部門支持能及時與公司相關(guān)部門協(xié)調(diào)配合配合的內(nèi)容和形式符合公司要求行為提合理化建議能提出技改和合理化建議績效管理是一個持續(xù)的溝通過程。為了使考核過程的可操作性更強，我們選擇那些足以反映考核對象的本質(zhì)特征和行為的關(guān)鍵點進行考核，即關(guān)鍵績效指標法。另一方面可以降低產(chǎn)品的銷售成本和生產(chǎn)成本，提高公司產(chǎn)品的競爭力。其中包括員工的特征、員工的行為和員工的工作結(jié)果。我們強調(diào)績效計劃的重要作用一方面可以較好地解決上述問題，另一方面通過管理者和被管理者共同制定績效計劃可以使被管理者對自己工作和所要達到的績效標準都有比較清楚的認識，從而加強績效管理體系的透明性和公平性。，做到具體，可理解。所以在對BZ公司的組織機構(gòu)進行了調(diào)整后，我們采用深度訪談的方法對BZ公司調(diào)整后的工作崗位（只限于管理層）進行了工作分析，并編制了職務(wù)說明書?！跋盗?”處于中P、中上M區(qū)域，說明銷售部經(jīng)理對績效目標管理重視程度一般，在團體維系方面做得尚可。圖中“系列4”和“系列5”處于不同的區(qū)域內(nèi)，說明BZ公司總經(jīng)理對自己領(lǐng)導(dǎo)行為的評價與其下屬對其的評價有一定差異，其中尤其在P因素（工作績效行為）的評價上差異較大。PM5卷為副總對公司總經(jīng)理團體維系行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：總經(jīng)理的民主作風(fēng)、能否客觀評價下級的工作、能否承擔(dān)責(zé)任、對下級是否有不恰當(dāng)?shù)呢?zé)備、對部門利益與整體利益的態(tài)度、是否尊重下級的決定、能否考慮下級的處境、能否公平地對待下級、在工作中是否感情用事等。PM3卷為基層生產(chǎn)管理者對其上級工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)管理者的直接上級對公司方針明確否、能否吸取過去的經(jīng)驗教訓(xùn)、有無后備人才的培養(yǎng)、是否嚴格要求下級完成工作任務(wù)、是否給下級適當(dāng)?shù)闹甘竞捅匾闹笇?dǎo)、能否運用會議協(xié)調(diào)工作、有無對新事物的挑戰(zhàn)欲望、分析問題的能力等。前一種職能簡稱為P(performance),后一種職能簡稱為M(maintenance).。第四步：績效管理體系建立?！ぷ鞣治觯斐蓡T工之間職責(zé)不清，無法進行正確地考核。應(yīng)該讓對某個績效指標最有發(fā)言權(quán)的主體對該績效指標進行評價。但是對于科學(xué)確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，BZ公司是考慮得不很周到的。 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀BZ公司目前的績效考核于1999年制定實施。另外，沒有將績效管理作為組織中一項重要的管理職能也是一個突出的問題?？冃Ч芾淼南到y(tǒng)設(shè)計方面最大的一個問題是單方面強調(diào)對績效的考核，沒有充分重視考核之前的準備工作，也就是從績效目標的設(shè)定到績效計劃以及在工作過程中對績效信息的收集的整個績效管理過程。在績效考核之后，主管人員往往需要根據(jù)被考核者的績效現(xiàn)狀，結(jié)合被考核者個人的發(fā)展愿望，與被考核者共同制定績效改進計劃和未來發(fā)展計劃 。因此績效是決定薪酬的一個重要因素。企業(yè)的人力資源管理是一個有機系統(tǒng)，這個系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略管理的一個非常重要的有機組成部分。另外薪酬的調(diào)整往往也由績效來決定。因為對于一個企業(yè)、一個組織來說，它需要保留住那些能夠取得好績效的員工，并且不斷地促使他們做出更好的績效。一個績效周期的結(jié)束，同時也是下一個績效周期的開始。因此，績效反饋面談的一個很重要的目的就是使員工認識到自己的成就或優(yōu)點，從而對員工起到積極的激勵作用。管理者還需要與下屬進行一次面對面的交談。因此，通過在績效實施過程中員工與管理者的溝通，可以對績效計劃進行調(diào)整，使之更加適應(yīng)環(huán)境變化的需要。在工作的過程中，管理者要對被考核者的工作進行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并對績效計劃進行調(diào)整。在績效計劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達成共識?？己说慕Y(jié)果主要用于決定一些非激勵性的人事待遇，如基本的績效工資等。不設(shè)定績效指標，就無法知道現(xiàn)在的績效表現(xiàn)與期望是否有差距，也不知道該提高到什么程度。目標則經(jīng)常隨時間而變化，一個職位的工作職責(zé)可能會幾年穩(wěn)定不變或變化很小，而目標則可能每年都不同。影響人的行為績效的內(nèi)在因素分成很多層次，處在最深層的是人的內(nèi)在動力因素，其次是價值觀、哲學(xué)等觀念和意識層面的因素。 績效管理的內(nèi)容 績效管理的基礎(chǔ)工作“目標管理”的概念最早是由著名管理大師德魯克提出的。當(dāng)理解了員工對工作的內(nèi)在需要后，就會發(fā)現(xiàn)績效考核與管理對于員工來說也是他們成長的過程中所必需的。（2）管理者需要把組織賦予的目標分解到每個員工的頭上，因為他們知道這些目標不是通過自己一個人的努力就可以實現(xiàn)的，而必須通過團隊中的員工共同努力才能實現(xiàn)。一方面，通過人員的調(diào)配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)和發(fā)展，增強組織的整體實力。 績效管理的重要性無論從組織的角度，還是從管理者和員工的角度，績效管理都能給我們帶來益處。圖1－1 績效管理系統(tǒng)⑤ 武欣：《績效管理實務(wù)手冊》，石油工業(yè)出版社，2001年?？冃Ч芾韺⒖冃Э己俗鳛橐粋€系統(tǒng)來認識。它只能通過一段時間員工的工作結(jié)果與員工的工作行為來評價。隨著競爭的加劇，企業(yè)的成長將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨特的競爭力。當(dāng)前，中國企業(yè)面臨的環(huán)境越來越復(fù)雜：市場的不確定性，技術(shù)的創(chuàng)新性，組織的變革性，人員的流動性。從國際上看，20世紀末高新技術(shù)的發(fā)展使勞動者在社會生產(chǎn)中的地位發(fā)生了質(zhì)的變化。前 言隨著又一個千年的到來，新世紀曙光初露，以知識、科技和信息的產(chǎn)生、創(chuàng)新、流通、分配及應(yīng)用為基礎(chǔ)的知識經(jīng)濟正向我們走來，顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨劇烈，企業(yè)管理面臨著越來越多的挑戰(zhàn)和沖擊。企業(yè)管理從根本上來講就是對人的管理。我們無論在理論上還是在實踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對撲面而來的嚴峻挑戰(zhàn)。在市場經(jīng)濟發(fā)展的初期，大部分企業(yè)的成長是源自于國內(nèi)的消費市場的快速增長。組織的人力資源對生產(chǎn)力的貢獻難以精確衡量，可恰恰它又是生產(chǎn)力三要素中最核心的因素② 鄭曉明：《 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論》，機械工業(yè)出版社，2002年?？冃Ч芾韽膹V義上說包括績效管理的基礎(chǔ)性工作（目標管理和工作分析）、績效指標的設(shè)定、績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋和績效考核結(jié)果利用幾個環(huán)節(jié)；從狹義上說績效管理通常被看作一個循環(huán)，這個循環(huán)的周期通常分為4個步驟，即績效計劃、績效實施與管理、績效考核與績效反饋面談。或者，當(dāng)一套績效管理體系建立時，主要是為了某幾個目的，然后隨著績效管理系統(tǒng)的發(fā)展，再實現(xiàn)其它目的。（3）組織需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：（1）管理者需要有機會將組織的目標傳遞給團隊中的員工，并取得他們對目標的認同，以便團隊成員能夠共同朝著目標努力。員工在績效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出現(xiàn)的，考核對他們來說是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。因此，員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己的績效，了解自己在哪些方面還有待發(fā)展，以提高自己的勝任能力。員工的績效是員工外顯的行為表現(xiàn)，這種行為表現(xiàn)受很多因素的影響。 職責(zé)是一個職位比較穩(wěn)定的核心特征，表現(xiàn)的是任職者所要從事的核心活動。因此如果沒有績效指標，就無法得知什么是所期待的目標，無法對目前的狀況進行評估，也不知道依據(jù)什么對員工反饋績效評估結(jié)果?；緲藴实淖饔弥饕怯糜谂袛啾豢己苏叩目冃欠衲軌驖M足基本的要求。制定績效計劃的主要依據(jù)是工作目標和工作職責(zé)。 績效實施與管理 制定了績效計劃之后，被考核者就開始按照計劃開展工作。在績效期開始時制定的績效計劃很可能隨著環(huán)境因素的變化變得不切實際或無法實現(xiàn)。 績效反饋面談績效管理的過程并不是到績效考核打出一個分數(shù)就結(jié)束了。當(dāng)一個人做出成就時，他需要得到其他人的承認和肯定。很顯然，這種做法是片面的。對于從事不同性質(zhì)工作的人，這部分與績效掛鉤的報酬所占的比例不同。通過績效考核，員工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不夠好，這些做得不夠好的地方就是今后培訓(xùn)和發(fā)展的空間