企業(yè)變革管理知識分析(存儲版)
【正文】 訂變革管理計劃的方法。 正如城市建設中常見的修了又挖，挖了又修的“修路現(xiàn)象”，如果不能把變革轉(zhuǎn)化為階段性進步或者階段性進步絲毫不能體現(xiàn)總的遠景，員工將覺得“變革就是一切，目標的沒有！”，或者在自相矛盾的變革舉措的夾擊中無所適從。 在此過程中，舉辦管理層變革研討班是有益的：創(chuàng)建變革管理項目小組 盡管很多企業(yè)為他們的變革方案創(chuàng)意出了令人熱血沸騰和遐想連連的名稱，如“龍騰九州工程”、“2000全面勝利戰(zhàn)役”、“10500（10年內(nèi)進軍全球五百強）”等等五花八門，然而如果不能做好充足的準備，一切都是畫餅充饑。 變革管理就像火箭升空，點火時需要有足夠的推力，起飛后仍需要有足夠的推力，否則發(fā)射失敗。 實際上中層管理者是造成組織障礙的最大原因（一個不恰當?shù)谋确绞牵锓附^不會判決自己）： 移山填海易，移風易俗難，在企業(yè)內(nèi)部存在著兩種類型抵御變革的慣性： 對變革目的分析完成之后就要開始著手分析變革的內(nèi)容，即對具體的變革措施進行考察。 在如今歡呼變革的時代，很多企業(yè)對變革的反應猶如“驚弓之鳥”，要確定目標的必要性，必須深思：大量變革管理的失敗來自于對變革一相情愿的理解或者是一種簡單的激情迸發(fā)所謂“洞察”，只有建立在透徹了解變革的目的、內(nèi)容、阻力和動力基礎上的變革管理才有可能成功。 變革管理的確有點類似于初次約會，你不確定將會發(fā)生什么（比如是漸進慢熱還是一錘定音），光你一個人“剃頭擔子一頭熱”也無法獲取眼波和芳心。 組織生命周期與管理變革 這個公司告訴我們：只有當員工對現(xiàn)狀不滿程度高，變革的把握性大，起步的措施得力，所付出的代價較小，這時變革才容易成功。 管理變革有哪些類型？ 所以我們現(xiàn)在可以從各種五花八門的“執(zhí)行力理論”的頭昏目眩中清醒過來，直面變革管理，因為這將一箭射穿執(zhí)行力。的確，由于任何方案都意味著對現(xiàn)狀的一種改變（只有改變程度大小的差別，無論使用“創(chuàng)新”、“提升”諸如此類的字眼其本質(zhì)都毫無例外的只是“變化”），所以無論多么天花亂墜和眼花瞭亂，方案的付諸實施其實質(zhì)就是推動變革，而方案的執(zhí)行效果將取決于變革管理的能力高低。如同下雨會先變天一樣，管理變革也是一系列選擇過程最后的結(jié)果。 盡管有驅(qū)動力的存在，管理變革仍需要人來發(fā)動（盡管這些“先進”可能變成“先烈”），這些具有前瞻洞察力的變革發(fā)動者(change agent)的在企業(yè)中的身份可能是： 并非所有的變革總是表現(xiàn)為大規(guī)模的疾風驟雨，在很多情況下“潤物細無聲”式的持續(xù)改進更為普遍。 每片樹葉都不相同，每個企業(yè)在不同形勢下其管理變革常常是“一花一世界，一葉一如來”。 有點象產(chǎn)品生命周期（PLC），典型的組織常常會經(jīng)歷四個發(fā)展階段：創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、規(guī)范化階段和精細化階
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