【正文】 平安財(cái)險(xiǎn)公司對(duì)組織結(jié)構(gòu)做了較大的調(diào)整。從2003年到2005年的業(yè)務(wù)發(fā)展情況看，平安財(cái)險(xiǎn)公司在規(guī)模上穩(wěn)居行業(yè)第三位。 63數(shù)據(jù)根據(jù)《中國保險(xiǎn)年鑒》(2004一2009年)整理。通過建立強(qiáng)化培訓(xùn)制度，采用短周期螺旋循環(huán)培訓(xùn)方式，人員的專業(yè)知識(shí)和崗位技能不斷提高。目前多家保險(xiǎn)公司已經(jīng)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革的嘗試，雖然取得了加強(qiáng)扁平化管理力度等一定成效，但也應(yīng)該看到，各家保險(xiǎn)公司對(duì)于最終摒棄這種“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)后將采取哪種組織結(jié)構(gòu)，并沒有形成明確的目標(biāo)，也沒有采取實(shí)質(zhì)性的組織結(jié)構(gòu)變革。由于組織結(jié)構(gòu)部門設(shè)置往往把一個(gè)部門承擔(dān)的事情分成若干個(gè)部門來完成，造成部門之間相互推脫責(zé)任，內(nèi)耗過多，效率低下，降低了保險(xiǎn)公司管理的協(xié)同效應(yīng)。而真正擁有資源、人才優(yōu)勢(shì)以及管理權(quán)限的總公司和省級(jí)分公司，則并不直接承擔(dān)或很少承擔(dān)客戶服務(wù)職能。而且，分支機(jī)構(gòu)的設(shè)置不是按照成本效益原則，而是按照行政區(qū)域進(jìn)行同一化劃分。此外，在信息溝通過程中，隨著組織層級(jí)的增加，信息的傳遞速度會(huì)減慢。一些保險(xiǎn)公司給分支機(jī)構(gòu)的授權(quán)過大或授權(quán)不清、責(zé)任不明，造成分支機(jī)構(gòu)濫用權(quán)力，形成巨大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，而另一些公司過分強(qiáng)調(diào)集權(quán)，容易削弱基層公司業(yè)務(wù)發(fā)展的積極性。這樣不僅造成了保險(xiǎn)公司經(jīng)營粗放，經(jīng)濟(jì)效益低下，而且增加了分支機(jī)構(gòu)乃至公司整體的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。目前，雖然保險(xiǎn)公司的管理重心正在下移，總公司逐步加強(qiáng)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的管控，但分支機(jī)構(gòu)在業(yè)務(wù)和管理上仍具有很強(qiáng)的自主性，“分公司主導(dǎo)”現(xiàn)象仍十分嚴(yán)重，有的分公司在資源配置上的談判能力還大大高于總公司職能部門，而最終的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者仍然是總公司。總之，將財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的職能部門劃分為后臺(tái)和前臺(tái)部門，并分別對(duì)之進(jìn)行統(tǒng)一管理，有利于改善直線職能制組織結(jié)構(gòu)中部門間橫向聯(lián)系不緊密的狀況，同時(shí)也可以避免矩陣式組織結(jié)構(gòu)橫向與縱向交錯(cuò)，導(dǎo)致的部門之間責(zé)任不清的問題，從而提高財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)效率。這一模式對(duì)于分公司規(guī)模較大的保險(xiǎn)公司來說是較為適合的，因?yàn)榇蟊ｋU(xiǎn)公司，如國壽、人保等在每個(gè)省的分公司下屬機(jī)構(gòu)數(shù)目龐大，基本在每個(gè)縣級(jí)城市甚至在鄉(xiāng)鎮(zhèn)都成立了四級(jí)甚至五級(jí)機(jī)構(gòu)，如果總公司不依賴二級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，其工作量非常龐大，甚至是不可能完成的。雖然如此，筆者仍認(rèn)為中小財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司二級(jí)機(jī)構(gòu)的職權(quán)應(yīng)該繼續(xù)削弱，尤其不應(yīng)負(fù)責(zé)利潤和業(yè)績等考核指標(biāo)的制定。首先，中小財(cái)險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)精簡，使組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化。在各個(gè)工作團(tuán)隊(duì)中，員工將分為具有領(lǐng)導(dǎo)及溝通能力的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及各類專家，每人可根據(jù)自身特點(diǎn)選擇自己的發(fā)展方向，可使員工充分發(fā)揮自己的特長，同時(shí)還能集中團(tuán)隊(duì)的智慧，使企業(yè)有更多的發(fā)展空間。在企業(yè)中，非正式組織擔(dān)當(dāng)著社會(huì)控制的代理角色，他們不僅在企業(yè)事務(wù)以外的事情上起著一定程度的決定作用，甚至?xí)?duì)企業(yè)事務(wù)本身產(chǎn)生直接或間接的影響，甚至與正式組織的目標(biāo)產(chǎn)生沖突?？ㄋ固?，詹姆斯企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，“非正式組織”也起著重要的作用。彈性化的組織結(jié)構(gòu)是指保險(xiǎn)公司在營運(yùn)時(shí)，采用團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目組的形式取代原有的部門獨(dú)立工作的方式。中小財(cái)險(xiǎn)公司與大型保險(xiǎn)公司相比資源相對(duì)較少。其次，強(qiáng)化分公司的管理職能，弱化其經(jīng)營職能。目前國內(nèi)外保險(xiǎn)公司多數(shù)都是采用總、分、支公司的組織層次進(jìn)行劃分，在我國，少數(shù)外資公司采用子公司模式開展業(yè)務(wù)。以上這一前臺(tái)后臺(tái)的劃分，需要以信息為依托，內(nèi)部的信息交流溝通會(huì)更加充分，其中與外界的信息和溝通通過前臺(tái)的各個(gè)部門進(jìn)行并將相應(yīng)信息轉(zhuǎn)達(dá)給后臺(tái)部門，后臺(tái)部門通過整體的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一管理將信息加工優(yōu)化，再通過前臺(tái)傳遞回客戶，從而構(gòu)成一個(gè)適度開放、適度統(tǒng)一的系統(tǒng)。四、分支機(jī)構(gòu)的定位錯(cuò)亂，經(jīng)營主體與其承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)不相匹配在現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)中，總公司考核分公司的業(yè)務(wù)量和利潤，分公司考核支公司業(yè)務(wù)量和利潤，因此最終的經(jīng)營中心和利潤中心是支公司，省級(jí)分公司的組織職能越來越像管理中心，機(jī)構(gòu)臃腫，效率低下，將經(jīng)營壓力轉(zhuǎn)移給地市級(jí)分公司及以下的分支機(jī)構(gòu)，對(duì)基層公司的壓力加重。保險(xiǎn)公司總公司和省級(jí)分公司更多的承擔(dān)管理和協(xié)調(diào)的職責(zé)，具體的經(jīng)營活動(dòng)和經(jīng)營決策是三級(jí)及以下分支機(jī)構(gòu)來完成的。責(zé)任主體不明確，責(zé)、權(quán)、利不對(duì)稱，總公司與分支機(jī)構(gòu)之間、部門與部門之間分工不明確。假設(shè)保險(xiǎn)公司內(nèi)部有三個(gè)組織層級(jí)，每個(gè)層級(jí)不可能傳達(dá)上一級(jí)100%的信息量，假定每個(gè)層級(jí)傳達(dá)上一級(jí)90%的信息量，那么通過三個(gè)層級(jí)的傳遞，%，%，如果通過兩個(gè)層級(jí)傳遞，信息量變?yōu)樵瓉淼?1%，信息損失19%，由此可見，組織層級(jí)越少，信息損失越少，信息越接近原始信息。大中城市的分公司以下，按城市規(guī)劃或經(jīng)濟(jì)區(qū)劃設(shè)立支公司。而且由于業(yè)績考核是以分支機(jī)構(gòu)為單位，保險(xiǎn)公司對(duì)于各業(yè)務(wù)條線的盈利狀況尚缺乏科學(xué)的評(píng)價(jià)機(jī)制，導(dǎo)致資源配置不合理。不僅如此，這些非經(jīng)營性部門還有可能干擾業(yè)務(wù)部門的正常經(jīng)營活動(dòng)，和其它部門爭奪有限的經(jīng)濟(jì)資源。小而全”的組織體系，實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，同時(shí)采用職能型組織形式，形成了“金字塔”型的組織結(jié)構(gòu)。但是，平安財(cái)險(xiǎn)公司在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)改革時(shí)，制定了配套的協(xié)調(diào)措施和培訓(xùn)制度，使得這些問題能夠在短時(shí)間內(nèi)迎刃而解。另外，總公司在上海郊區(qū)還設(shè)置了一個(gè)后援中心，獨(dú)立集中進(jìn)行所有賠案的定損報(bào)價(jià)、理算核賠處理和賠款網(wǎng)上銀行支付。在大項(xiàng)目承保方面，各分公司產(chǎn)品線部門直接介入到基層展業(yè)公司，可以一邊直接與客戶接觸，一邊隨時(shí)向總公司匯報(bào)詳細(xì)情況，并與之協(xié)商承保方案。人保財(cái)險(xiǎn)公司2000年至2003年的分險(xiǎn)管理混險(xiǎn)經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)模式，順應(yīng)了當(dāng)時(shí)市場(chǎng)發(fā)展的需要，因此也有效地促進(jìn)了這一階段的業(yè)務(wù)發(fā)展。因此，這種結(jié)構(gòu)也是與主、客觀條件相適應(yīng)的。但這一模式在理賠機(jī)構(gòu)和人員上基本沒有變化，只是將原來的理賠中心在地市級(jí)分公司一分為二，增設(shè)理賠管理部，負(fù)責(zé)政策、法律方面的管理和指導(dǎo)，理賠中心與之并行，負(fù)責(zé)定損、理算、核賠等操作環(huán)節(jié)的工作。根據(jù)現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分別設(shè)置了車險(xiǎn)部、非車險(xiǎn)部、責(zé)任信用險(xiǎn)部、船舶貨運(yùn)險(xiǎn)部、意外健康險(xiǎn)部等。雖然在保費(fèi)收入上仍然是正增長的結(jié)果，但與相應(yīng)年度行業(yè)平均增長水平相比相差甚遠(yuǎn)。但實(shí)際工作中，從總公司開始就沒有對(duì)營銷管理部的協(xié)調(diào)職能予以明確定位，在這次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，從上至下注重“三個(gè)中心”建設(shè)和實(shí)施，所有業(yè)務(wù)都得圍繞相應(yīng)的“中心”運(yùn)作。麥肯錫公司在業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的總體設(shè)計(jì)思路是營銷管理部負(fù)責(zé)市場(chǎng)發(fā)展，發(fā)展的業(yè)務(wù)質(zhì)量由承保中心把關(guān)，承保業(yè)務(wù)的理賠服務(wù)由理賠中心執(zhí)行，整個(gè)業(yè)務(wù)中涉及的監(jiān)管政策、法律法規(guī)問題由業(yè)務(wù)管理部負(fù)責(zé)。現(xiàn)有的核保核賠崗位的人員普遍缺乏業(yè)務(wù)知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)。簡言之，即是業(yè)務(wù)能力強(qiáng)且職業(yè)操守好的人。條款的統(tǒng)一就意味著承保、理賠的處理原則、條件在整個(gè)行業(yè)內(nèi)的操作處理方式都比較統(tǒng)一。因?yàn)檫@些中心城市的城區(qū)支公司業(yè)務(wù)往往占其所屬分公司業(yè)務(wù)規(guī)模的30%一50%左右，而且中心城市也是其所屬行政區(qū)域內(nèi)市場(chǎng)競爭最激烈的地方。理賠中心成立后，支公司不再具有理賠權(quán)，理賠中心擁有三大職能，即查勘定損、理算、核賠。同時(shí)，由于內(nèi)部流程效率低造成的業(yè)務(wù)流失，致使與業(yè)務(wù)完成情況進(jìn)行掛鉤的業(yè)務(wù)人員對(duì)公司失去信心，而流動(dòng)到其他新成立的公司。地市級(jí)分公司的承保部門在自身業(yè)務(wù)權(quán)限內(nèi)分為兩級(jí)核保，超過一級(jí)核保權(quán)限的由一級(jí)核保員提交二級(jí)核保。為了成功完成海外上市，人保財(cái)險(xiǎn)公司于2002年下半年開始做改制準(zhǔn)備，調(diào)整業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)。車險(xiǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張并沒有帶來經(jīng)營效益的提高，相反，隨著車險(xiǎn)業(yè)務(wù)競爭的日趨激烈，不規(guī)范因素也越來越多，車險(xiǎn)業(yè)務(wù)出現(xiàn)全行業(yè)虧損的局面。但非車險(xiǎn)業(yè)務(wù)的專業(yè)知識(shí)較多較復(fù)雜，涉及的險(xiǎn)類、險(xiǎn)種很多。它不是自上而下來自于總公司戰(zhàn)略調(diào)整而作出的應(yīng)變，而是由基層公司面對(duì)市場(chǎng)主動(dòng)地、自然地做出的調(diào)整。在這一階段，人保財(cái)險(xiǎn)公司儲(chǔ)備了大量的專業(yè)人才和豐富的客戶資源，保持著很強(qiáng)的市場(chǎng)競爭力。這種業(yè)務(wù)組織模式的特點(diǎn)是專業(yè)化程度高，適合培養(yǎng)專業(yè)人才。為了加快并規(guī)范我國壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，1996年年底，按照《保險(xiǎn)法》產(chǎn)壽分業(yè)經(jīng)營的原則，人保公司各級(jí)分支機(jī)構(gòu)均按照產(chǎn)壽險(xiǎn)2:1的大致比例，從人員、資產(chǎn)、業(yè)務(wù)上進(jìn)行拆分，原有的人身險(xiǎn)業(yè)務(wù)由人保壽險(xiǎn)公司經(jīng)營。平安公司是國內(nèi)最早成立的股份制保險(xiǎn)公司，也是行業(yè)內(nèi)最終實(shí)現(xiàn)金融集團(tuán)化的保險(xiǎn)公司。前、中臺(tái)業(yè)務(wù)經(jīng)營管理部門的組合構(gòu)成了保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式。分支機(jī)構(gòu)作為業(yè)務(wù)經(jīng)營主體，也是風(fēng)險(xiǎn)控制的執(zhí)行者，實(shí)務(wù)中，各級(jí)公司通常設(shè)立專門的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，由總公司向分公司委派風(fēng)險(xiǎn)管理人員。主要缺點(diǎn):一是分支機(jī)構(gòu)按照管理層級(jí)逐級(jí)進(jìn)行資源配置，因此各級(jí)分支機(jī)構(gòu)都只是根據(jù)本級(jí)所獲得資源進(jìn)行配置和安排，缺乏對(duì)整體資源配置有效性的系統(tǒng)評(píng)價(jià)。三是在層級(jí)式結(jié)構(gòu)下，財(cái)務(wù)管理權(quán)力體系較為分散，戰(zhàn)略規(guī)劃的傳導(dǎo)和執(zhí)行效率不高。二是在財(cái)務(wù)權(quán)力分配和報(bào)告體系方面，實(shí)行分級(jí)授權(quán)管理。業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的主要職責(zé)是防范和控制可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)。其主要缺點(diǎn)是:下級(jí)機(jī)構(gòu)的設(shè)置往往照搬上級(jí)機(jī)構(gòu)，容易形成“小而全”的情況，難以形成集約化經(jīng)營。另一種是按業(yè)務(wù)條線來組織和推動(dòng)，是一種縱向管理模式，以總公司部門(條線)為基本運(yùn)行和指揮中心，稱之為“業(yè)務(wù)單元制”，在這種組織結(jié)構(gòu)下，總公司的業(yè)務(wù)單元是經(jīng)營主體和利潤中心，分支機(jī)構(gòu)須執(zhí)行上級(jí)部門的要求，自主權(quán)較小。與道路救援服務(wù)提供商合作為客戶提供專業(yè)救援服務(wù)。其中有代表性的是天平汽車保險(xiǎn)公司實(shí)施的“非核心業(yè)務(wù)外包”經(jīng)營模式，開創(chuàng)了國內(nèi)保險(xiǎn)市場(chǎng)上的先河。華泰財(cái)險(xiǎn)正在探索矩陣式組織架構(gòu)。從太平的這一組織管理戰(zhàn)略我們可以看出，由于開發(fā)新客戶的成本偏高，導(dǎo)致提高客戶留存率是保險(xiǎn)公司獲得穩(wěn)定收益的前提。按銷售渠道分類，是太平在管理精細(xì)化方面的有益嘗試，有利于優(yōu)化成本支出，培養(yǎng)銷售隊(duì)伍，而且保險(xiǎn)銷售環(huán)節(jié)是控制成本和提升優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)產(chǎn)能的關(guān)鍵，因此，太平依據(jù)銷售渠道，將前臺(tái)部門分為直銷、代理、壽銷產(chǎn)、重點(diǎn)客戶四個(gè)渠道部門，實(shí)現(xiàn)銷售分類。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是西方發(fā)達(dá)國家在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營多樣化、市場(chǎng)競爭激烈化的條件下，出現(xiàn)的一種分權(quán)式的組織形式?？偣局苯涌刂坪驼{(diào)動(dòng)資源，有利于集中資源進(jìn)行優(yōu)化配置，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，將有限的資源集中于若干效益好的險(xiǎn)種或業(yè)務(wù)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)涉及到?jīng)Q策權(quán)的集中程度，管理幅度的確定、組織層次的劃分、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、管理權(quán)限和責(zé)任的分配方式和認(rèn)定管理職能的劃分以及組織中各層次各單位之間的聯(lián)系溝通方式等問題。扁平結(jié)構(gòu)能夠提高管理效率、降低組織成本，己成為現(xiàn)代保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢(shì)。內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)是指保險(xiǎn)公司內(nèi)部部門設(shè)置，通過部門劃分將整個(gè)管理系統(tǒng)分解成若干個(gè)相互依存的基本經(jīng)營管理單位，這種劃分是在經(jīng)營管理活動(dòng)橫向分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。第一章介紹了保險(xiǎn)公司組織架構(gòu)的基本含義。本文共分為六章。在研究保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)時(shí)，通?？梢詮膬蓚€(gè)角度來分析，即保險(xiǎn)公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)(或稱為核心組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)組織結(jié)構(gòu))和保險(xiǎn)公司的外部組織結(jié)構(gòu)(或稱為外圍組織結(jié)構(gòu)、外組織結(jié)構(gòu))。高聳式結(jié)構(gòu)形式是指管理幅度較窄，管理層次較多的金字塔形結(jié)構(gòu)，扁平式結(jié)構(gòu)形式扁而平，管理層次較少，管理幅度較大。企業(yè)目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn)很大程度上取決于企業(yè)組織是否能有效運(yùn)行，組織功能是否正常發(fā)揮。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是管理集中統(tǒng)一，各部門之間協(xié)調(diào)性好。各事業(yè)部則在公司總體戰(zhàn)略與投資框架內(nèi)享有充分的經(jīng)營自主權(quán)。太平認(rèn)為，中小財(cái)險(xiǎn)公司生存的根本在于細(xì)分市場(chǎng)。因而，太平財(cái)險(xiǎn)建立了以客戶為中心的業(yè)務(wù)分析系統(tǒng)，提供增值服務(wù)以提高客戶留存率。第三，在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性，能夠讓員工根據(jù)自身興趣培養(yǎng)技術(shù)專長或鍛煉綜合管理能力。從實(shí)踐來看，華泰的矩陣式組織結(jié)構(gòu)有效地提高了管理效率，而且華泰設(shè)置的配套的運(yùn)行機(jī)制，如獎(jiǎng)懲制度等，及時(shí)的保證了組織結(jié)構(gòu)的有效運(yùn)行，從近幾年華泰的經(jīng)營成果我們也可以看出，華泰連續(xù)多年實(shí)現(xiàn)盈利，這與公司組織管理效率的提高是分不開的四、保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)的新探索目前我國很多保險(xiǎn)公司也在實(shí)施差異化發(fā)展，創(chuàng)新商業(yè)模式，并嘗試建立與之相適應(yīng)的組織架構(gòu)。與分銷商中介機(jī)構(gòu)合作進(jìn)行保險(xiǎn)產(chǎn)品開發(fā)。 保險(xiǎn)公司外部組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式總分公司制已經(jīng)成為保險(xiǎn)公司外部組織結(jié)構(gòu)形式的主流，為大多數(shù)國家的保險(xiǎn)公司所采用，但按業(yè)務(wù)推動(dòng)模式和總分公司關(guān)系定位，則可將保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)分為兩大類:一是按地區(qū)來組織和推動(dòng)，是一種橫向管理模式，以分公司為基本的運(yùn)營中心，稱之為“傳統(tǒng)總分公司制”，在這種組織結(jié)構(gòu)下，分支機(jī)構(gòu)是經(jīng)營主體和利潤中心，擁有較大自主權(quán)。由于分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營相對(duì)獨(dú)立，有利于各分支機(jī)構(gòu)根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)狀況進(jìn)行調(diào)整。其中，業(yè)務(wù)經(jīng)營系統(tǒng)直接面對(duì)市場(chǎng)和客戶，發(fā)掘和培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)客戶，并為客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的保險(xiǎn)服務(wù)。在財(cái)務(wù)管理方面，總分公司制的財(cái)務(wù)管理模式是層級(jí)式的，具有以下特點(diǎn)一是在財(cái)務(wù)管理理念上以效益為核心。二是財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理相分離，財(cái)務(wù)核算的主體是分支機(jī)構(gòu)，缺乏對(duì)部門、產(chǎn)品和客戶的成本、利潤的單獨(dú)核算與考核。在這種配置模式下，上級(jí)機(jī)構(gòu)直接對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)按照一定方式(如業(yè)務(wù)規(guī)模、利潤、綜合考慮規(guī)模和利潤等)進(jìn)行整體資源配置，下級(jí)機(jī)構(gòu)在已分配的資源配置上有較大的自主權(quán)，可根據(jù)當(dāng)?shù)氐木唧w情況進(jìn)行人員、機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)的具體安排。我國保險(xiǎn)公司的風(fēng)險(xiǎn)管控實(shí)行垂直化管理模式。在這三個(gè)子系統(tǒng)中，后臺(tái)支持部門的設(shè)置相對(duì)固定，各家公司的同質(zhì)性也比較強(qiáng)。2001年保險(xiǎn)市場(chǎng)正式對(duì)外開放以后，為了適應(yīng)逐步開放的市場(chǎng)環(huán)境和日益激烈的市場(chǎng)競爭，人保公司經(jīng)歷了股份制改革、上市和集團(tuán)化的組織變革，與此同時(shí)，公司對(duì)業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了探索性改革。隨著國民經(jīng)濟(jì)繁榮發(fā)展，人均收入大幅增長，人壽保險(xiǎn)業(yè)務(wù)逐漸發(fā)展起來。比如支公司的財(cái)險(xiǎn)科，既要負(fù)責(zé)所有非車險(xiǎn)的財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)展業(yè)、客戶維護(hù)、對(duì)應(yīng)客戶對(duì)應(yīng)險(xiǎn)種的防災(zāi)防損檢查和建議，又要負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)生保險(xiǎn)事故的理賠，即現(xiàn)場(chǎng)查勘、定責(zé)定損、指導(dǎo)客戶提供索賠資料、繕制理算報(bào)告、超權(quán)限上報(bào)審批、負(fù)責(zé)被保險(xiǎn)人收到賠款等具體流程的工作。業(yè)務(wù)外勤人員負(fù)責(zé)的客戶以單位或團(tuán)