【正文】 ，％的廢料率，其原因是，由于氬等離子焊接會(huì)造成兩邊的質(zhì)量缺陷，所以焊接以后要切掉這些缺陷。因?yàn)榍杏嗔可倭?，效率肯定是提高的，切余量少了，刀片消耗也少了，生產(chǎn)效率也提高了，氬氫氣的消耗也降低了，原動(dòng)低壓空氣等費(fèi)用也降低了。將成本全部分解到這個(gè)層面還不夠精細(xì)，還要繼續(xù)分解下去。之后下半年，企業(yè)就要對(duì)這三項(xiàng)進(jìn)行改善。圖413 通過結(jié)構(gòu)化績(jī)效管理推動(dòng)管理改善管理改善的思路：根據(jù)指標(biāo)選擇和目標(biāo)的制定，利用統(tǒng)計(jì)渠道，了解績(jī)效的現(xiàn)狀，了解它的構(gòu)成，找到造成現(xiàn)狀和目標(biāo)的差距，最后將它作為一個(gè)課題來推動(dòng)課題改善通過精細(xì)化的管理達(dá)到這樣一個(gè)效果。第五講 精細(xì)化管理方法：分層管理細(xì)化管理的對(duì)象所謂管細(xì)就是細(xì)致化管理，即管細(xì)、做細(xì)、關(guān)注細(xì)節(jié)；管精就是精益化改善，是謀求的一個(gè)結(jié)果，是管精、做精、精益求精。精細(xì)化管理對(duì)X就要分析不同的班組、不同的人員情況怎么樣；不同的設(shè)備、不同的生產(chǎn)線情況怎么樣；不同的供應(yīng)商、不同批次的材料情況怎么樣；不同的工藝條件怎么樣；不同的作業(yè)環(huán)境如何；單位成本管理狀況、壽命周期的成本如何。后來發(fā)現(xiàn)這種憑經(jīng)驗(yàn)的管理很不穩(wěn)定，有的經(jīng)驗(yàn)好一點(diǎn)，掌握得就比較好；經(jīng)驗(yàn)差一點(diǎn)，就會(huì)出現(xiàn)很多缺陷，不利于標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。因?yàn)槠髽I(yè)用了一個(gè)固定的標(biāo)準(zhǔn)來應(yīng)對(duì)所有的系列。不同的分層角度，可以找出哪一個(gè)班組的不良率比較高，或者哪一個(gè)生產(chǎn)線、哪一個(gè)材料的不良率比較高，然后再對(duì)它進(jìn)行工藝改善。通過細(xì)化管理的方法，把工藝條件細(xì)化以后，針對(duì)不同的材料及其特性來做相應(yīng)的優(yōu)化調(diào)整，就會(huì)降低企業(yè)的成本。對(duì)不同的測(cè)量方法、計(jì)測(cè)計(jì)量?jī)x器、測(cè)量人員及其與測(cè)量系統(tǒng)的交互作用進(jìn)行分析，通過測(cè)量系統(tǒng)分析（MSA），使測(cè)量誤差達(dá)到可接受的范圍?？梢娎梅謱拥姆椒?，能夠幫企業(yè)細(xì)化管理。要根據(jù)質(zhì)量要求、工藝水平和作業(yè)需要確定合理的定額，在大多數(shù)情況下輔助材料與單位產(chǎn)品不是簡(jiǎn)單的線性關(guān)系，需要采用滾動(dòng)管理不斷精細(xì)化、優(yōu)化。所謂壽命周期成本，是指它的使用壽命。項(xiàng) 目單 位現(xiàn)狀改善方案預(yù)期效益實(shí)際效益2005年3月～2006年4月2006年6月2006年7月～12月不銹鋼研磨刷碳鋼研磨刷碳鋼研磨刷種 類350130%格價(jià)元/個(gè)生產(chǎn)數(shù)量萬臺(tái)12851231317消耗數(shù)量個(gè)76866433%6410使用壽命臺(tái)/個(gè)總 費(fèi) 用萬元單臺(tái)成本元/萬臺(tái)%元/萬臺(tái)研磨刷材質(zhì)比較圖【案例】電極國(guó)產(chǎn)化的供應(yīng)商決策某生產(chǎn)線的主要工藝是電阻焊，銅電極是必要的也是主要的輔助材料，投產(chǎn)兩年來一直從日本進(jìn)口，由于采購(gòu)價(jià)格高、使用量大，輔助材料成本一直居高不下，雖然多次要求國(guó)外供應(yīng)商降價(jià)，供應(yīng)商都是象征性地表表態(tài)而已。電極送樣來了以后，單看使用壽命，C的價(jià)格最低，但是綜合起來看它的使用壽命就不是最低的。項(xiàng) 目單 位二線四線效果夾具種類鐵質(zhì)夾具塑料夾具單 價(jià)元/個(gè)加工數(shù)量萬臺(tái)1010消耗數(shù)量個(gè)3725夾具費(fèi)用元%CD效果元更換工時(shí)min11778%更換時(shí)間min/次線傷不良率PPM%單臺(tái)銅線成本元/臺(tái)內(nèi)部質(zhì)量成本元/10萬臺(tái)%CD效果總成本元/10萬臺(tái)%CD效果元/10萬臺(tái)夾具成本比較圖通過細(xì)化管理把握現(xiàn)狀通過精細(xì)化管理來有效地把握現(xiàn)狀，找到改進(jìn)的空間；通過找差距，同企業(yè)的指標(biāo)目標(biāo)相對(duì)比，以便發(fā)現(xiàn)差距。改善的目標(biāo)是什么呢？就是要達(dá)到目標(biāo)，要超越正常的水平，要達(dá)到內(nèi)部標(biāo)桿，外部標(biāo)桿，或者達(dá)到歷史的最好業(yè)績(jī)，要謀求業(yè)績(jī)的穩(wěn)定，還要有挑戰(zhàn)性，同時(shí)還要謀求建立新的標(biāo)桿。圖61 質(zhì)量統(tǒng)計(jì)渠道——P管理圖細(xì)化管理對(duì)統(tǒng)計(jì)渠道的要求是：抓住重點(diǎn)，抓住關(guān)鍵，推動(dòng)改善。但總的看是超過計(jì)劃的。建立時(shí)時(shí)與目標(biāo)對(duì)比的體制通過建立推移管理體系，從而建立時(shí)時(shí)與目標(biāo)對(duì)比的機(jī)制。在抓2線不良率時(shí)，可以利用餅狀圖、排列圖找到造成不良率大幅度升高的原因？通過餅狀圖可以發(fā)現(xiàn)，起伏不良、受付不良和氣孔不良是是造成不良率大幅升高的主要原因，要把不良率降下來，就必須使這三大不良整體降下來。通過這些結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)可以看到，銷售的結(jié)果總是超過目標(biāo)。但這一個(gè)效率指標(biāo)現(xiàn)狀如何呢？這就必須有一個(gè)統(tǒng)計(jì)渠道去衡量它，也就是要建立統(tǒng)計(jì)渠道，統(tǒng)計(jì)渠道是獲取績(jī)效指標(biāo)現(xiàn)狀的途徑和方法，有效的統(tǒng)計(jì)渠道能快速、準(zhǔn)確、及時(shí)、動(dòng)態(tài)地取得相關(guān)指標(biāo)的實(shí)際水平，數(shù)字化地反映企業(yè)績(jī)效狀況。細(xì)化到用5M1E進(jìn)行管理，然后橫向縱向進(jìn)行比較，進(jìn)行單臺(tái)管理、單時(shí)管理、比例管理，這時(shí)就可以謀求最精了，即對(duì)Y謀求最精。制造部經(jīng)過試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)用塑料做成的端部定位夾具能夠保證作業(yè)要求，由于塑料的硬度比鐵低、彈性又比鐵高，可大大減少馬達(dá)銅線劃傷的質(zhì)量隱患，但是供應(yīng)商要專門為此開發(fā)模具，加上采購(gòu)數(shù)量少，導(dǎo)致塑料夾具的價(jià)格很高，幾乎是鐵質(zhì)夾具的兩倍，出于成本考慮，制造部?jī)?nèi)部對(duì)是否更換成塑料夾具意見不一。如果按照一般的做法，是選擇價(jià)格最低的。于是企業(yè)決定對(duì)研磨刷進(jìn)行變更，變更以后。這樣車間就決定對(duì)它進(jìn)行變更，將原來使用的第一種油換成第二種油。輔助材料的綜合單位成本=（采購(gòu)價(jià)格消耗量＋使用成本＋維護(hù)成本＋質(zhì)量成本＋其他成本）/使用壽命這個(gè)使用壽命，可以用生產(chǎn)數(shù)量來描述。通過分析，發(fā)現(xiàn)有一個(gè)夾具的磨損已經(jīng)比較嚴(yán)重，而且定位不太好，定位一偏差，就容易出現(xiàn)泄漏的情況。通常按不同機(jī)種、不同班別進(jìn)行不良數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)與分析，可以很容易發(fā)現(xiàn)下述差別： ◆ 不同機(jī)種間的工藝條件差別；◆ 不同作業(yè)者的操作方法、調(diào)整方法；◆ 調(diào)整范圍。但是可不可以換一個(gè)角度去想：也有可能是用A鋼廠的材料時(shí)，卻用使用寶鋼材料時(shí)的生產(chǎn)條件而導(dǎo)致的不良率高。例如不良率，如果企業(yè)總的不良率是10％，如果用分層的方法來看待這10%的不良率的話，就要將它分解到某一個(gè)系列產(chǎn)品中去，這個(gè)系列產(chǎn)品的不良率中，一班如何？二班如何？一線怎樣？二線怎樣？這就是分層是從人員的角度，去進(jìn)行分層；對(duì)這個(gè)不良率從另一個(gè)角度去看，在這個(gè)系列中，不同的供應(yīng)材料會(huì)不會(huì)有問題？這些不同材料的不良率會(huì)不會(huì)有區(qū)別？雖然總的不良率是10％，但是其中這一個(gè)廠家供應(yīng)的材料可能只有3％的不良率，而另一個(gè)廠家供應(yīng)的材料可能就有8％的不良率，那就說明，這個(gè)工藝條件對(duì)第二個(gè)廠家的材料是不太適合的。后來發(fā)現(xiàn)，系列增加以后，不良品很多。氫焊是用六匹機(jī)，用液化氣，或者是乙炔，再加上氧氣，然后點(diǎn)燃給工件加溫，使兩種不同材料，或者是相同材料，能夠通過焊料的連接，達(dá)到相應(yīng)的績(jī)效，相應(yīng)的特性指標(biāo)。圖51 精細(xì)化管理的對(duì)象精細(xì)化管理的前端要素，也就是人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)量系統(tǒng)，是細(xì)化管理的目標(biāo)。所以，微觀的改善要服務(wù)于宏觀的目標(biāo)，宏觀的目標(biāo)最后要落實(shí)到微觀的改善上。數(shù)據(jù)放在一張表上面，看它是由哪些方面構(gòu)成的，按系列分，按班組分，按工序分，按人員分，把各類放在一起，之后就很容易找到改進(jìn)的方向?！景咐磕称髽I(yè)的半年總結(jié)企業(yè)將2006年1至7月的業(yè)績(jī)與03年、04年、05年以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手A廠B廠對(duì)比，生產(chǎn)效率不高，工序存在不良，沒有達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)。后來，企業(yè)經(jīng)過改善，將成本細(xì)化到每個(gè)零部件，在每個(gè)零件的層面進(jìn)行管理，取得了較好的效果。改善做完以后，要對(duì)它進(jìn)行效果檢查。第二，讓現(xiàn)有廠家降價(jià)，同它進(jìn)行價(jià)格交涉。通過對(duì)比可以發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)比其中一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本要高。不同系列、不同型號(hào)的產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量不一樣的時(shí)候，對(duì)總成本的影響也不一樣?！景咐磕称髽I(yè)生產(chǎn)瓶頸改善某生產(chǎn)馬達(dá)的企業(yè)，生產(chǎn)工藝流程包括沖壓、退火和轉(zhuǎn)子。生產(chǎn)流程化能力分析針對(duì)某系列產(chǎn)品的生產(chǎn)流程化進(jìn)行能力分析時(shí)，要將每個(gè)系列產(chǎn)品的最終要求分解到各個(gè)生產(chǎn)流程上，看各個(gè)流程能否滿足最終結(jié)果的需要。在這種情況下，就可以通過這種結(jié)構(gòu)化的分析，反過來對(duì)各條生產(chǎn)線、生產(chǎn)能力提出要求。能力要求結(jié)構(gòu)化分析這些系列產(chǎn)品，能不能按時(shí)生產(chǎn)完成，叫GIT目標(biāo)，即準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)制交貨，能不能達(dá)到利潤(rùn)率指標(biāo)，最終是否能夠滿足年度盈利的目標(biāo)，這時(shí)就變成了一種對(duì)能力的要求。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)銷售額，就要先將目標(biāo)銷售額轉(zhuǎn)化成銷售數(shù)量，并分解到每個(gè)系列產(chǎn)品的銷售量。H經(jīng)過2004年一年的努力，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，業(yè)績(jī)能力得到鞏固，生產(chǎn)效率、內(nèi)部的檢查、不良率的控制等業(yè)績(jī)較好，但是這一年也有不足的地方：用戶不良，安全目標(biāo)沒有達(dá)成，沒有取得突破性的進(jìn)展。但在權(quán)重運(yùn)用的過程中，又不能夠出現(xiàn)偏廢的情形。目標(biāo)：橫向比較有優(yōu)勢(shì)，縱向比較有進(jìn)步。因?yàn)槭袌?chǎng)需求在增長(zhǎng)，價(jià)格在降低，新品種批量生產(chǎn)的要求在提高。也就是把市場(chǎng)的需求轉(zhuǎn)化成對(duì)各個(gè)事業(yè)部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的要求?！景咐磕称髽I(yè)2006年的市場(chǎng)分析與經(jīng)營(yíng)方向經(jīng)過市場(chǎng)分析以后，企業(yè)提出2006年度的三大策略，其中，對(duì)于制造管理來說，重點(diǎn)是提高生產(chǎn)效率，強(qiáng)化成本能力。某企業(yè)為了明確責(zé)任，在生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)立了產(chǎn)品聯(lián)絡(luò)員，專門負(fù)責(zé)各環(huán)節(jié)產(chǎn)品的交接工作?！蓖瑯拥牡览恚髽I(yè)對(duì)客戶也是一樣的。了解主要客戶的基本情況及客戶對(duì)產(chǎn)品的主要要求。由此可見制造型企業(yè)的內(nèi)部干部，其實(shí)是相對(duì)封閉的。【案例】某企業(yè)2006年的市場(chǎng)分析與經(jīng)營(yíng)方向某企業(yè)在2006年的環(huán)境分析中認(rèn)為：1．市場(chǎng)逐步擴(kuò)大，預(yù)計(jì)2006年國(guó)內(nèi)銷售將達(dá)到2300萬臺(tái)，出口將達(dá)到1900萬臺(tái)，其中，國(guó)內(nèi)銷售：2003年市場(chǎng)需求激增，2008年奧運(yùn)會(huì)前持續(xù)增長(zhǎng)；出口銷售：2003年快速增長(zhǎng)，2004年以后因增值稅返稅率下降等原因企業(yè)平穩(wěn)增長(zhǎng)。企業(yè)的目標(biāo)管理體系僅僅是由上往下分解是不夠的，還需要每一個(gè)下級(jí)單位根據(jù)上一級(jí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)去找到更細(xì)化的指標(biāo)，體現(xiàn)出由下往上支撐的過程。戰(zhàn)略是企業(yè)中長(zhǎng)期的一些策略、想法和方向，而戰(zhàn)略目標(biāo)是這個(gè)戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，它會(huì)體現(xiàn)在很多的具體指標(biāo)上面。第三講 細(xì)化管理方法：面向市場(chǎng)抓內(nèi)部改善使內(nèi)部管理服務(wù)于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提升一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部管理、精細(xì)化管理必須服務(wù)于企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。價(jià)值工程的核心是通過價(jià)值分析，找到提高價(jià)值的方法，即什么樣的功能和成本之間的關(guān)聯(lián)性能夠使最終價(jià)值最大化。工藝技術(shù)就是產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)技術(shù)。◆ 充分的外部信息和開放的內(nèi)部信息要管細(xì)，就必然需要很多數(shù)據(jù)。圖22 精細(xì)化管理服務(wù)于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提升【圖解】制造型企業(yè)都是通過賣產(chǎn)品以及附著的服務(wù)來獲得銷售額、獲得利潤(rùn)的，所以精細(xì)化管理首先要通過質(zhì)量改進(jìn)、效率提升、降低成本、現(xiàn)場(chǎng)5S、安全管理、體系維護(hù)來提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，再提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，滿足客戶的要求（質(zhì)量、價(jià)格、交貨期、環(huán)保、技術(shù)法規(guī)等），滿足老板的期待（利潤(rùn)、安全、占有率、資產(chǎn)利用率、競(jìng)爭(zhēng)力等）。企業(yè)要追求Y，就要有效管理X，因?yàn)閄是影響Y的輸入要素。管理含量實(shí)際就是細(xì)微之處的管理，讓員工知道、讓員工做到、讓所有員工都做到，形成良好的執(zhí)行力。2．嚴(yán)格禁止整根焊條丟棄的現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)一支罰款6元。精細(xì)化管理有技術(shù)含量，也有管理含量。研究發(fā)現(xiàn)，做得不好的企業(yè)，核心能力不強(qiáng)；做死了的企業(yè)，基本能力不強(qiáng)。那么，當(dāng)人工成本不再是我國(guó)的比較優(yōu)勢(shì)時(shí)，全球制造中心的第四次大轉(zhuǎn)移就不可避免。從20世紀(jì)90年代中期開始，全球制造中心開始由日本大面積轉(zhuǎn)移到中國(guó)。圖11 質(zhì)量成本變化曲線【圖解】當(dāng)預(yù)防成本投入不足時(shí)，鑒定成本將會(huì)很高，而失敗成本則會(huì)非常高；當(dāng)預(yù)防成本增加時(shí)，鑒定成本和失敗成本會(huì)隨之逐步降低；當(dāng)預(yù)防成本持續(xù)增加到一定程度并維持在一定水平時(shí)，質(zhì)量保證能力將大大提高，此時(shí)鑒定成本和失敗成本將大幅度降低，其中鑒定成本可以逐步趨近于零，失敗成本雖然難以為零，但已經(jīng)非常小。② 鑒定成本鑒定成本是指對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行檢測(cè)所發(fā)生的費(fèi)用，如來料檢驗(yàn)、過程檢驗(yàn)、成品檢驗(yàn)、性能實(shí)驗(yàn)、產(chǎn)品認(rèn)證、質(zhì)量評(píng)審等。當(dāng)企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí)，只有通過完善管理系統(tǒng)才能確保低成本和快速應(yīng)變的優(yōu)勢(shì)，否則不但難以支持快速擴(kuò)張，甚至難以確保正常運(yùn)作和正常的盈利能力。精英團(tuán)隊(duì)不僅具備有效管理5M1E（人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)）六大要素，還必須具備三個(gè)方面的能力，這也是企業(yè)快速擴(kuò)張對(duì)職業(yè)經(jīng)理的三大要求：◆ 第一，必須能創(chuàng)業(yè)績(jī)，就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；◆ 第二，必須能夠帶隊(duì)伍，就是培養(yǎng)人才、善用人才；◆ 第三，必須能傳播文化，就是把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、行為準(zhǔn)則、核心的價(jià)值帶到新的領(lǐng)域當(dāng)中。企業(yè)的快速擴(kuò)張首先需要有一個(gè)好的模式。從這幾年的發(fā)展情況來看，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)并不是缺少發(fā)展的機(jī)會(huì)。，免蹈發(fā)展覆轍成長(zhǎng)型企業(yè)的最大敵人不是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，也不是產(chǎn)品創(chuàng)新，而是企業(yè)自己。三個(gè)人是指企業(yè)的精英團(tuán)隊(duì)，三本書是指企業(yè)的模式。管理變革就意味著當(dāng)企業(yè)在一定規(guī)模上超速發(fā)展時(shí)，原來創(chuàng)業(yè)的一套做法就可能成為企業(yè)的障礙，創(chuàng)業(yè)功臣如不適應(yīng)變革就會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。質(zhì)量成本分析是人們?cè)谄髽I(yè)質(zhì)量管理實(shí)踐中逐步形成和發(fā)展起來的一種分析方法，它從質(zhì)量保證和質(zhì)量失敗的代價(jià)入手，探求以最少的投入來取得最大的經(jīng)濟(jì)效益，是質(zhì)量管理必不可少的重要工具。② 外部失敗成本外部失敗成本是指由于質(zhì)量問題導(dǎo)致市場(chǎng)或客戶發(fā)生問題的對(duì)應(yīng)費(fèi)用，如質(zhì)量索賠、折扣損失、退貨損失等。從這個(gè)角度來看精細(xì)化管理，如果企業(yè)精細(xì)化管理不足，付出的將是大量的鑒定失敗成本?？梢钥吹剑瑲W洲、美國(guó)和日本雖然已不是全球制造業(yè)的中心，但是它們的經(jīng)濟(jì)一樣可以維持繁榮、維持穩(wěn)定、可持續(xù)的發(fā)展。國(guó)內(nèi)企業(yè)早期的低成本比較優(yōu)勢(shì)已經(jīng)逐步喪失，只有全面提升競(jìng)爭(zhēng)力，依靠競(jìng)爭(zhēng)力參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)才能確保生存和發(fā)展。盈利模式的設(shè)計(jì)，主要由企業(yè)的核心經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)來