【正文】 管理制度。目標(biāo)管理以目標(biāo)制定為起點，以目標(biāo)完成情況的評估為終點。 (5)通過目標(biāo)管理可以改善上下級之間的關(guān)系。目標(biāo)管理要求每一個分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體，因此預(yù)設(shè)目標(biāo)之后需要重新審視現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的分解目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。 在設(shè)置目標(biāo)的過程中，人們往往需要考慮的一個問題就是什么樣的目標(biāo)是好的目標(biāo)。(三)總結(jié)和評估 達(dá)到預(yù)定的期限后，下屬首先進(jìn)行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起評估目標(biāo)完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標(biāo)，開始新的循環(huán)。 4)目標(biāo)的結(jié)果可以衡量。 2)質(zhì)量指標(biāo)(工作結(jié)果應(yīng)達(dá)到什么樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn))。一個組織的觀念、哲學(xué)等決定了組織的政策，從而影響了組織的使命和目標(biāo)。再比如說，有的職位的工作成果在比較短的時間內(nèi)就可以表現(xiàn)出來，對其任職者的績效評估就可以使用比較短的周期；而有的職位的工作結(jié)果需要比較長的時間才能表現(xiàn)出來，那么對其任職者的績效評估就需要采用比較長的周期。(一)什么是工作分析 運(yùn)用系統(tǒng)性的方法收集有關(guān)工作的各種信息，明確組織中各個職位的工作目標(biāo)、職責(zé)和任務(wù)、權(quán)限，工作中與組織內(nèi)外的他人的關(guān)聯(lián)關(guān)系，對任職者的基本要求等。工作分析在人力資源管理中具有基礎(chǔ)性作用，它與績效管理有著密切的關(guān)系。 職位描述主要表達(dá)的是任職者實際從事的工作和責(zé)任、這些工作的流程、與組織內(nèi)外的關(guān)聯(lián)等關(guān)于工作本身特性的信息；任職者要求則是根據(jù)職位描述所提出的對職位任職者的基本要求，例如任職者應(yīng)具備的知識、能力、教育培訓(xùn)等，以及其他方面的要求。例如，對營銷主管這一職位來說，制定促銷活動計劃的職責(zé)所占的比重為30％，對營銷人員進(jìn)行培訓(xùn)的職責(zé)所占的比重為25％，與分銷商和客戶進(jìn)行聯(lián)絡(luò)溝通的職責(zé)所占的比重為40％，撰寫報告所占的比重為5％。一般來說，通常有3種類型的人可以收集工作信息，即工作分析專家、工作任職者和任職者的上級主管。使用任職者的上級主管收集工作信息的一個前提是他們在工作中與工作任職者有密切的關(guān)系．能夠提供關(guān)于其下屬工作的全面信息，他們很清楚地知道其下屬做了些什么，并能對下屬的工作做出相應(yīng)判斷。而為了績效管理而進(jìn)行的職位描述主要關(guān)注的是工作職責(zé)和任務(wù)，以及這些工作的產(chǎn)出和輸出方向?！? “提供解決客戶問題的建議。” 2．注意對工作流程和信息流的分析 有了“動作”＋“動作對象”這樣的職責(zé)和任務(wù)描述，我們就清楚地了解了工作內(nèi)容。這種情況多數(shù)集中在通過智力為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的員工身上，他們做出的很多貢獻(xiàn)并不是有形的產(chǎn)品，因此不像有形的產(chǎn)品那樣容易評估。 (2)不設(shè)定績效指標(biāo)對績效進(jìn)行管理，就無從提高績效。也就是說，關(guān)鍵績效指標(biāo)是一個標(biāo)準(zhǔn)體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是行為化的。四、我們期望的績效指標(biāo)體系應(yīng)該是什么樣的 無論對于團(tuán)隊的績效還是個人的績效，我們都期望得到這樣的績效指標(biāo)體系： (1)關(guān)于團(tuán)隊以及團(tuán)隊成員的增值工作產(chǎn)出列表。這里尤其強(qiáng)調(diào)的是組織內(nèi)部客戶的概念，這是把組織內(nèi)部不同部門或個人之間工作產(chǎn)出的相互輸入輸出也當(dāng)作是客戶關(guān)系。例如對于總經(jīng)理秘書來說，為總經(jīng)理起草報告文件可能并不是花費時間最多的工作，而日常的收發(fā)傳真、接聽電話、接待來客等花費的時間則更多，但從重要性來說，為總經(jīng)理起草公文的重要性程度更高，因此，對這項工作產(chǎn)出應(yīng)設(shè)定較高的權(quán)重。 錄入、打印文件。例如，文件的錄入、打印準(zhǔn)確性如何；起草的文件是否能達(dá)到經(jīng)理對質(zhì)量的要求等等。秘書為業(yè)務(wù)人員的差旅安排提供的服務(wù)主要有預(yù)定機(jī)票、酒店、車輛等，那么在這方面判斷一個秘書的工作做得怎么樣時，主要會考慮她的服務(wù)是否給業(yè)務(wù)人員的工作帶來了方便，這主要通過業(yè)務(wù)人員的滿意度來體現(xiàn)。 c公司是一家從事禮品設(shè)計和銷售的公司。 對最終用戶，也就是禮品的消費者，圣誕節(jié)禮品小組提供的工作產(chǎn)出就是： 二、第二步：建立評估指標(biāo)在確定了工作產(chǎn)出之后，我們需要確定應(yīng)分別從什么角度去衡量各項工作產(chǎn)出，從哪些方面評估各項工作產(chǎn)出。SMART是5個英文單詞第一個字母的縮寫。在時限性的指標(biāo)L，應(yīng)該盡量避免使用“盡快”、“較快”等模糊的時間概念，應(yīng)該給出清晰的時間限制。例如，為會議提供服務(wù)這樣的活動就難以給出數(shù)量化的指標(biāo)，我們可以用一些行為化的指標(biāo)進(jìn)行界定，如在會議開始之前準(zhǔn)備好會議所需的一切設(shè)施，在會議的過程中無需為尋找或修理必要的設(shè)施而使得會議中斷等等。那么誰可以評估工作結(jié)果完成得好不好呢?能否描述工作成果完成得好是什么樣的狀態(tài)?有哪些關(guān)鍵的衡量因素? 表3—1中列出了常用的關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型、一些典型的例子以及從哪里可以獲得驗證這些指標(biāo)的證據(jù)來源。 其次，能夠使我們更加清晰地看到個體或團(tuán)隊對整個組織的貢獻(xiàn)。圣誕節(jié)禮品小組必須提供給生產(chǎn)廠家以下工作產(chǎn)出： 在對禮品小組向?qū)Ｙu店提供的這些工作產(chǎn)出進(jìn)行評估時，主要可以考慮這樣一些因素：供貨是否及時、準(zhǔn)確；是否能準(zhǔn)確清晰地向?qū)Ｙu店提供有關(guān)產(chǎn)品和價格的信息；促銷活動開展情況和促銷品發(fā)放的數(shù)量、質(zhì)量；當(dāng)專賣店遇到一些難以回答的特殊問題時，禮品小組是否能及時提供令人滿意的解答和解決方案。禮品小組向?qū)Ｙu店提供的工作產(chǎn)出主要有： 圣誕節(jié)禮品小組向營銷部經(jīng)理提供的工作產(chǎn)出主要有： 客戶關(guān)系示圖的方法不僅適用于對個體的工作產(chǎn)出進(jìn)行分析，也同樣適用于對團(tuán)隊的工作產(chǎn)出進(jìn)行分析。其他日常服務(wù)。那么，我們衡量秘書對部門經(jīng)理的工作完成得怎么樣時，就可以考慮在上面這4項工作產(chǎn)出上經(jīng)理的滿意度。起草日常信件、通知等。這個銷售部秘書的主要工作職責(zé)有： (4)設(shè)定權(quán)重的原則：各項工作產(chǎn)出應(yīng)該有權(quán)重。(一)確定工作產(chǎn)出的幾個基本原則 (1)增值產(chǎn)出的原則：即工作產(chǎn)出必須與組織目標(biāo)相一致，即在組織的價值鏈上能夠產(chǎn)生直接或間接增值的工作產(chǎn)出。關(guān)鍵績效指標(biāo)是進(jìn)行績效溝通的基石，是組織中關(guān)于績效溝通的共同辭典。由于我們所設(shè)定的績效指標(biāo)會集中在對一項工作來說最關(guān)鍵的一系列指標(biāo)上，因此，又可以稱是關(guān)鍵績效指標(biāo)。對于自我管理的專業(yè)人士或者團(tuán)隊來說也是如此。 為什么對了有些職位來說進(jìn)行績效評估特別困難? (1)績效評估的結(jié)果并不總是很清晰。u “培訓(xùn)客戶服務(wù)熱線值班人員。 “錄入、打印文件。(二)收集職位描述信息的要領(lǐng) 為了各種不同的目的收集職位信息的要求是不同的。參加工作分析的工作任職者必須是自愿的，這樣他們在工作分析中才有比較高的動機(jī)、興趣和參與熱情；而且必須具有比較好的口頭交流能力、閱讀和書面表達(dá)能力。三、如何得到準(zhǔn)確的職位描述信息 既然職位描述信息對績效評估如此重要，那么怎樣才能得到準(zhǔn)確的信息呢7(一)由誰來收集職位描述信息 工作分析的過程是一個收集工作信息的過程。 (2)各項職責(zé)和任務(wù)所占的比重。(二)工作分析的結(jié)果 通過對所收集來的信息進(jìn)行整理和分析，工作分析所輸出的結(jié)果就是各個職位的職位說明書。因此，工作分析不僅僅關(guān)注構(gòu)成整體的各個組成部分，即各個職位，同時關(guān)注各個職位之間的相互關(guān)系，各個職位與整個組織的關(guān)系，它們在整個組織中的地位和作用以及組織與其中的各項工作之間不斷變化的關(guān)系。 對于那些較為穩(wěn)定的基礎(chǔ)性職位，如秘書、會計等，他們的工作可能并不由目標(biāo)直接控制，而主要是依據(jù)工作職責(zé)來完成工作，對他們的績效指標(biāo)的設(shè)定就更需要依據(jù)工作的核心職責(zé)。對不同類型的職位采取的績效評估方式也應(yīng)該有所不同。正如圖2—2所示，眾多因素影響著外在的行為，有的因素是比較深層的因素，有的因素是比較直接的因素。四、對目標(biāo)管理的檢視 為了確保目標(biāo)管理真正能夠發(fā)揮它所應(yīng)有的作用，還需要認(rèn)真仔細(xì)地對目標(biāo)管理進(jìn)行檢視，具體標(biāo)準(zhǔn)見下： (1)目標(biāo)是否體現(xiàn)工作的主要特征? (2)目標(biāo)是否太多?如果目標(biāo)太多，能否合并一些目標(biāo)? (3)目標(biāo)是否是可以檢驗?也就是在完成目標(biāo)的周期結(jié)束后，能否判斷自己的目標(biāo)是否已經(jīng)實現(xiàn)。 2）目標(biāo)體現(xiàn)員工對現(xiàn)有績效的改進(jìn)和提高。因此，領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實施過程中的管理不可缺少。 第四步，上級和下級就實現(xiàn)各項目標(biāo)所需的條件和目標(biāo)實現(xiàn)后的獎懲達(dá)成協(xié)議。無論采用哪種方式，目標(biāo)必須由上下級共同商量確定，而且，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。(3)管理者在自己的職位層次上工作，而不是在比其低的層次上工作。只有每個人完成了自己的分目標(biāo)，組織的總目標(biāo)才能完成。 目標(biāo)管理的指導(dǎo)思想是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的情況下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。從圖中中我們可以看到，要想進(jìn)行有效的績效管理，要必須做好兩項重要的重要性的工作，—項是目標(biāo)管理，另一項是工作分析。(三)績效管理與人員招聘選拔 在人員招聘過程中，或?qū)θ藛T進(jìn)行開發(fā)的過程中，通常采用各種人才測評手段，包括紙筆形式的能力測驗和個性測驗，行為性面談以及情境模擬技術(shù)等，這些人才測評方法主要針對的是人的“潛質(zhì)”部分所進(jìn)行的，側(cè)重考察人的一些潛在的能力傾向或性格與行為風(fēng)格特征，以此推斷人在未來的情境中可能表現(xiàn)出來的行為特征。 通常在一個績效管理系統(tǒng)中不可能立即實現(xiàn)上述所有的目的，往往重點針對其中的幾個目的。 企業(yè)的人力資源管理是一個有機(jī)系統(tǒng)，這個系統(tǒng)中的片個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)(見圖1—3)。 一你如何得到能夠使你正確從事你工作的信息? 一你怎樣準(zhǔn)確地知道自己應(yīng)該做什么、應(yīng)該做得多好、應(yīng)該在什么時候完成工作? 一你怎樣判定評估者(你的直接主管)知道你正在做什么并且能夠幫助你提高你的工作績效? 一你的直接主管怎樣與你溝通工作單元的目標(biāo)? 一你怎樣使上司(評估者)認(rèn)識到并且注意和接納你的觀點和建議? 一你怎樣使上司(評估者)相信你能夠分配給你的工作任務(wù)? 一你有什么樣的機(jī)會參加到影響你績效的決定之中? 一你的上司(評估者)或者組織是如何提高你的工作滿意度? 一你的上司(評估者)如何鼓勵工作單元中成員之間的合作? 一你有什么樣的機(jī)會設(shè)立自己的績效標(biāo)準(zhǔn)或者影響你的績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立? 一你的同事怎樣幫助你完成工作任務(wù)? 一你的上司或組織是否有效地利用了你的知識和技能? 一績效評估怎樣幫助你成長和發(fā)展? 一你的組織怎樣在報酬和工作要求之間建立適宜的關(guān)系? 一你的職業(yè)生涯發(fā)展計劃或職業(yè)生涯階梯計劃是怎樣建立和運(yùn)作的? 一從你的工作當(dāng)中，你如何得到尊重和認(rèn)可？(五)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計和實施者應(yīng)該回答的問題 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計和實施者在組織的績效管理策略的前提下設(shè)計績效管理系統(tǒng)，在公司里通常是由人力資源部來設(shè)計和實施的。在績效評估之后，管理者需要與員工進(jìn)行績效反饋面談，將績效評估的結(jié)果反饋給當(dāng)事人，并與員工共同制定績效改進(jìn)和提高的計劃。員工的工作目標(biāo)以及該員工的工作對整個組織目標(biāo)的意義和影響。而組織的失敗之處恰恰在于沒有對實施管理的行為加以強(qiáng)化，例如對認(rèn)真的評估沒設(shè)獎勵。例如，某個員工學(xué)歷較高，評估者就由此推斷出他的工作能力一定很強(qiáng)，進(jìn)而推斷出這名員工的績效一定很好。例如，一個被評估害從來不缺席或遲到，我們可以認(rèn)為他很可靠，但有的評估者進(jìn)而推論認(rèn)為他很正直，從來不會利用組織的資源謀取個人私利，這種推論就沒有依據(jù)，犯了光環(huán)效應(yīng)的錯誤。小周是一個非常有個性的員工，她認(rèn)為老板葉自己的評估結(jié)果不公平，于是她對這個評估結(jié)果提出了反駁：“可是我事先并不清楚起草文件的要求?沒有人告訴我工作的標(biāo)準(zhǔn)。在有些組織中，評估結(jié)果的應(yīng)用僅僅限于對員工的晉升、獎金的發(fā)放等，使評估成了激發(fā)矛盾的工具。 其次，在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計方面另一個突出的問題是在績效管理系統(tǒng)的建立過程中沒有充分考慮該系統(tǒng)使用者的不同需求。難以填寫的評估表 康成公司是一家從事禮品制作與銷售的公司，公司上下有50多人。事先的溝通與承諾 績效管理與績效評估的主要區(qū)別參見表1—1所示。提起績效評估，在許多人眼的浮現(xiàn)的是—堆各種各樣的表格。其次，員工也希望白己的工作績效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重。在他的理論中將需要分為5個層次： 生理需要是指人對食物、水分、空氣、睡眠、性的需要，這是人的所有需要中最基本的。 (4)管理者還常常希望能夠掌握一些必要的信息。通過績效目標(biāo)的設(shè)定與績效計劃的過程，組織的目標(biāo)被有效地分解到各個業(yè)務(wù)單元和個人。當(dāng)把績效評估看做是對員工的評判而不是對員工的幫助的過程時，就很容易形成沖突的氣氛而產(chǎn)生焦慮。然而主管人員常常是出于被迫不得不參與到評估中來，在他們的內(nèi)心中常常會有許多焦慮、不情愿、反感的情緒。結(jié)果是按照扣分的情況進(jìn)行罰款或扣獎金。在很多企業(yè)的績效評估當(dāng)中，被評估者常常感到自己對工作的要求并不十分清楚．并且也不知道衡量工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，沒有機(jī)會了解到自己的工作結(jié)果，也沒有人同被評估者溝通對其完成該項工作的期望。被評估者是最容易感到焦慮的群體，另外評估者也會對績效評估感到焦慮。而直線經(jīng)理和員工們則盡可能的去回避這件事情，不愿意花費時間去做這件事情。這是令主管人員非常頭疼的事情，特別是該把誰評為E等確實很難辦，需要煞費苦心斟酌許久。這個人又回到現(xiàn)實工作當(dāng)中，至于那些表格去哪里發(fā)揮作用了，也就不了了之，也沒有人關(guān)心它們了。每年的年終，許多不同的公司都在上演著相同或相似的幕，那就是在忙忙碌碌中進(jìn)行年終績效評估工作。就是對銷售額完成情況的統(tǒng)計和回顧，沒有復(fù)雜的表格。如果看到這段時間主管對自己總是笑容可掬的，心里就會猜想自己的評估結(jié)果應(yīng)該不會差了；如果看到主管人員總是對自己板著臉，那自己說不定就成了E等的犧牲品。二、人們?yōu)槭裁床幌矚g績效評估 如果說績效評估是一件很容易做的事情，或者說是一件讓人喜歡的事情，那么我們不必花費太多的力氣就可以讓企業(yè)從這件事情中受益。當(dāng)人們不清楚一件事情對自己有什么好處的時候，他就很難喜歡這件事情，尤其是這件事情要花費很多時間和精力而又不能確定這件事情