肯德基銷售商圈選址資料(存儲版)
【正文】 中國當?shù)亟◤S，比如，美國藍威公司（Lambweston）在中國的農業(yè)生產上投入巨資，以開發(fā)土豆和玉米增高產量的方法；為肯德基提供炸雞鍋的Henny Penny公司將在1998年年底在中國的南方地區(qū)開發(fā)一個專業(yè)的設備裝配廠。對于供應商來說，肯德基這樣嚴格的評估系統(tǒng)并不是為了淘汰供應商，而是“從源頭起就對產品質量進行嚴格的管理。六、企業(yè)文化 如果說各種規(guī)章制度、服務守則等是規(guī)范員工行為的“有形規(guī)則”，企業(yè)文化則是作為一種“無形規(guī)則”存在于員工的意識中。 ★對于每年在餐廳銷售和管理上出色完成公司“冠軍檢測”考核要求的餐廳經(jīng)理，公司都會給予特別禮遇，他們會從世界各地飛到百勝集團總部，由名貴轎車接送與總裁諾瓦克共進晚餐。在肯德基，員工不會在一個職位上干太久。這是某屆百勝餐飲集團的中國區(qū)年會上正在熱烈進行著的“業(yè)務冠軍挑戰(zhàn)賽”?？系禄衙课粏T工實現(xiàn)自身人生價值的過程，與公司的遠景目標結合在一起，凝聚為企業(yè)發(fā)展源源不絕的強大動力。近年來隨著肯德基必勝客的飛速發(fā)展，公司員工正逐年增加，中國百勝餐飲集團每年都不斷開發(fā)新的培訓教材，基本每兩年就要對舊有教材進行重新審定和編寫，可以說每一位參加教育發(fā)展中心培訓的員工都既是受訓者，也是執(zhí)教者。從不會到能夠勝任每一項操作，公司為新進員工平均安排了近兩百個工作小時的培訓。這些富有特色的培訓科目包括，每位職員進入公司之后要去肯德基餐廳實習7天，以了解餐廳營運和公司企業(yè)精神的內涵。為配合公司整個系統(tǒng)的運作與發(fā)展，中國百勝餐飲集團設有專門的培訓與發(fā)展策略。中國百勝餐飲集團為旗下肯德基必勝客的五千名年輕的餐廳管理人員安排了充實的發(fā)展空間以使他們在不斷進步中構架自己人生的成功之路。 從見習助理二級助理，餐廳經(jīng)理到區(qū)經(jīng)理，每一次職位的升遷都有不同的培訓發(fā)展課程，在學習中餐廳管理人員結合實踐經(jīng)驗和理論知識，并根據(jù)自己的經(jīng)驗提出新的建議，從而再進一步改正和完善培訓教材?？系禄鶠榱嗽谥袊軌蚩焖侔l(fā)展，達成遠景目標，在人力資源方面執(zhí)行本土化戰(zhàn)略，把員工培訓作為自己一項重要的核心競爭力來培養(yǎng)，不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。年會上，集團內各管理部門與合作伙伴、供應商之間就相互合作和未來發(fā)展方向的探討，交流經(jīng)驗，使彼此加強了溝通，增進了企業(yè)凝聚力和眾人合力，追求卓越的信心。百勝集團相信，為這些年輕人做個人職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃是至關重要的。每年，在百勝集團中國區(qū)年會上，上百位來自全國各地的餐廳經(jīng)理會因他們出色的成績被授予優(yōu)秀獎牌。1997年肯德基的年訂購量占到光澤年銷售總額的70%，僅1998年上半年肯德基向光澤訂購的雞肉量就達到了約750噸。 星級系統(tǒng)進行評估的五個方面是： 質量：評估供應商提供安全、穩(wěn)定、高品質產品的能力；技術：評估供應商在技術改進和研究能力方面的水平；財務：評估供應商財務狀況和支持能力；可靠性：評估供應商的誠信度及供應可靠性；溝通：評估供應商與百勝的溝通系統(tǒng)和能力；五個方面涉及到的評估內容都非常細節(jié)化，而且可操作性非常強：例如，裝有金屬探測器的供應商，是否每小時都檢查一次機器是否在正常運作，并有現(xiàn)場的記錄說明他已這樣做了；面包的直徑、高度，甚至內部的孔洞的大小是否合乎肯德基要求的標準；供應商是否有成文的系統(tǒng)和固定的管道與客戶進行交流。目前肯德基的雞肉訂購量分別占到了該公司旗下大石橋廠、炮臺廠的80%和60%。2000年11月13日，由中國連鎖經(jīng)營協(xié)會近日公布的五家“2000年度中國優(yōu)秀特許品牌”中，隸屬于中國百勝餐飲集團的肯德基作為唯一一個外資國際品牌被特別推薦入選。 ★合同契約 加盟經(jīng)營協(xié)議的首次期限至少為十年。進入費是一項轉讓費用，是購買一家成熟的且有贏利的肯德基餐廳所需的投資。正因為如此，肯德基只有在對加盟商的組織機構、金融狀況和項目計劃完全滿意的情況下，才會開始合作。不斷地探索需求，不斷地投入， 才有更大的利潤。例如肯德基在和同行業(yè)者的競爭過程 中，價格戰(zhàn)出現(xiàn)了，要不要回應？回應就會犧牲大量的利潤，但也會吸引大量的顧客，但這 時，你的服務跟得上嗎？你的產品跟得上嗎？這些都是發(fā)展中出現(xiàn)的瓶頸。根據(jù)時間而安排不同的產品促銷。甚至肯德基的服務員跟他們都是好朋友。如新近推出的“芙蓉鮮蔬湯”，是由蔬菜、蛋花、香菇、裙菜、胡蘿卜等富含營養(yǎng)的原料 精心調配而成?？系禄诟鞣N廣告宣傳里也不斷強化其“烹雞專家” 這一賣點。肯德基一直想要營造的是一種全家一起用餐的歡樂氣氛，強調的是這種附加的價值。 “冠軍計劃”有非常詳盡可操作性極強的細節(jié)，要求肯德基在世界各地每一處餐廳的每 一位員工都嚴格地執(zhí)行統(tǒng)一規(guī)范的操作。到現(xiàn)在，中國餐飲業(yè)已有很大發(fā)展，國際連鎖餐飲巨頭紛紛搶灘中國，國內餐飲也躍躍 欲試，而中國餐飲業(yè)的市場潛量還很大，肯德基要做中國餐飲業(yè)第一品牌的遠景目標依舊適 用，指導肯德基邁向新的征程。因為餐飲連鎖 業(yè)一旦創(chuàng)立了良好的企業(yè)形象，便能使所有的連鎖店共享由此帶來的效益。這是建立在對中國的社會及其結構、市場、客戶的嚴密分析基礎上的。 九十年代初，肯德基中國公司總裁蘇敬軾先生一來到中國，就和雇員闡述肯德基的遠景目標：把中國肯德基（KFC）品牌作成中國餐飲業(yè)的第一品牌，甚至是全世界最受歡迎的餐飲 業(yè)品牌。比如北京某新興的居民小區(qū)，居民非常多，人口素質也很高，但據(jù)調查顯示， 找不到該小區(qū)哪里是主要聚客點，這時就可能先不去開店，當什么時候這個社區(qū)成熟了或比 較成熟了，知道其中某個地方確實是主要聚客點才開。因為人們現(xiàn)在對品牌的忠誠度還沒到說，我就吃肯德基看見麥當勞就煩，好像還沒有這 種情況。人流動線是怎么樣的，在這個區(qū)域里，人從地鐵出來后是往哪個方向走等等。比如規(guī)劃局說某條路要開，在什么地方設立地址， 將來這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進入，例如說這家店 三年以后效益會多好，對現(xiàn)今沒有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費好幾 百萬，當然不冒這種險，一定是比較穩(wěn)健的原則，保證開一家成功一
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