【正文】 不足比例型計算方式涉及到計算公式的列舉，所以如果公式列舉錯誤，計算結(jié)果就不能反映所追求的目標(biāo)，因此公式列舉是該方法的難點(diǎn)。該公司對前臺小姐接電話的職責(zé)采用了比例型計算方法，規(guī)定了電話接錯率。事實證明，這一數(shù)據(jù)是沒有必要的，只需要采用增長率就可以了。強(qiáng)調(diào)的是實績與目標(biāo)的比例，更能體現(xiàn)責(zé)任者的達(dá)成程度216?？冃繕?biāo)與計算結(jié)果往往是一個數(shù)值216。偶然性大216?？己藰?biāo)準(zhǔn)規(guī)定，如果一次不及時，扣兩分，類推下去，扣完為止，此方法就是倒扣型計算方法?！咀詸z】請您回答下面的問題。因此，績效標(biāo)準(zhǔn)對于績效考核具有重要意義。采購部認(rèn)為他們的及時供應(yīng)率為100%% ，但是如果問生產(chǎn)部采購部的及時供應(yīng)比例是多少，他們可能會說20%或者80%，他們很少認(rèn)同采購部的結(jié)果。圖31　項目內(nèi)涵界定的六步驟所以，將不同的理解方式列出來，以便達(dá)成共識是重要的一步。如果公司剛剛開始導(dǎo)入考核，無法界定那么清楚，那么就可以界定大一點(diǎn)。請界定一下培訓(xùn)滿意率。圖41 最低目標(biāo)的設(shè)立圖解：設(shè)立此項目標(biāo)的目的是告訴員工，在公司履行的職責(zé)最低限度應(yīng)該做到什么樣的程度，以防止員工無限制地滑下去，如果超過這個限度公司就不允許了。超過110%之后，就可以引進(jìn)獎勵了。內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法就是根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)來判斷今年或者是這一次的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是多少，即根據(jù)以前的數(shù)據(jù)來判斷現(xiàn)在應(yīng)該具有的數(shù)據(jù)?！景咐績?nèi)部歷史數(shù)據(jù)法和外部競爭數(shù)據(jù)法以產(chǎn)品直通率為例，從第一塊材料到最后成品是否合格，所有的流程和結(jié)果都可以通過工程部、品管部、制造部這些公司內(nèi)可控制的部門完成，因此這種數(shù)據(jù)是具有代表性的，可以用內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法制定標(biāo)準(zhǔn)。—求證法假設(shè)求證法，是指歷史上沒有這類數(shù)據(jù)，或者以前沒有做過考核，組織很難立刻得出這個數(shù)據(jù)來，這時就可以采用這種方法。因為上級下達(dá)的目標(biāo)往往是不可改變的。苦惱之后，通過咨詢朋友的意見，他采取了接受任務(wù)但同時向公司索要資源的方法。比如一家發(fā)飾專賣店，其目標(biāo)是2005年全國總店數(shù)達(dá)到1050家，其中加盟的為927家，其他的為自營的，總共新增220家。目前所處的現(xiàn)狀有很多目標(biāo)是具有機(jī)動性的，它的達(dá)成與否往往受到公司所處現(xiàn)狀的影響，因此，企業(yè)在制定目標(biāo)時要考慮到自身現(xiàn)狀，以使制定出的目標(biāo)符合實際，通過努力可以實現(xiàn)。前者是個絕對數(shù)，比如10分或者20分；后者是個百分?jǐn)?shù)，比如10%或者20%。在對項目配分時要堅持以下原則：198。對于市場部而言，銷售計劃達(dá)成率并不是它的核心職責(zé)，因為真正履行產(chǎn)品銷售職責(zé)的是銷售部。權(quán)重項目配分的方法表51 前置因子判斷法考核項目表表52 前置因子判斷法考核項目對比打分表所以，考核項目的權(quán)重應(yīng)該體現(xiàn)外界環(huán)境變化的要求，而進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。發(fā)貨金額100%2作為考核中的一個關(guān)鍵要素，權(quán)重應(yīng)該起到引導(dǎo)被考核者重視自己短處，起到改進(jìn)績效的作用。【本講重點(diǎn)】這種方法的好處是簡單、易操作，但是弊端也很明顯，它會引導(dǎo)被考核者只追求一個目標(biāo)的達(dá)成，而不關(guān)注其他的目標(biāo)，同時也不符合目標(biāo)完成越高難度越大的規(guī)律。圖63 正反比例法示意圖此種方法規(guī)定了最高目標(biāo)、最低目標(biāo)和考核目標(biāo)。第8講 如何明確績效數(shù)據(jù)來源—聚集法比如用顧客退貨指標(biāo)對銷售人員進(jìn)行考核，規(guī)定退貨發(fā)生就扣分。制定評分規(guī)則的原則三種溝通渠道198。比如，生產(chǎn)科長不找采購員而是直接找采購部經(jīng)理，采購部經(jīng)理再去找采購員，這種類型的溝通渠道往往會導(dǎo)致人與人之間關(guān)系緊張。在經(jīng)過這些環(huán)節(jié)之后，如果當(dāng)事人不能完成指標(biāo)，則只扣該項配分的20%。 避免績效數(shù)據(jù)來源與考核對象為同一人或同一部門198。及時交貨批次216。區(qū)域固定費(fèi)用實際額216。下單錯誤次數(shù)216。對賬不及時次數(shù)216。216。對賬和開票不及時次數(shù)主管：出入倉數(shù)據(jù)記錄不及時次數(shù)216。安全庫存物品請購不及時次數(shù)216。流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)216。財務(wù)建議被采納次數(shù)216。第9講 如何區(qū)分考核周期—統(tǒng)籌法滾動考核的內(nèi)涵滾動考核是指在對下期目標(biāo)進(jìn)行考核時，同時要將上期的數(shù)據(jù)進(jìn)行平均處理，一般以季度或者半年為滾動期。所以不能采用每期考核的方式，而應(yīng)該采用滾動考核，即考核五月份有效性的時候?qū)⑷齻€月份業(yè)績進(jìn)行平均。但是實際數(shù)據(jù)是一月份40萬元，二月份70萬元，三月份90萬元。具體而言包括三種做法，這三種做法又可以混合起來使用?！景咐坑茂B加方法考核庫存處理指標(biāo)一家公司一年的銷售額為6個多億，庫存材料是3800多萬元。明確考核的目的198。請列舉量化考核的8個要素以及每個要素中包含的方法。用這種方法劃分績效考核結(jié)果，不管績效考核的具體分?jǐn)?shù)，只按照得分的高低和每個等級所占的百分比進(jìn)行排序。績效等級劃分解決問題的對策有兩種：198。這種方法可以有效地解決由于計劃不能夠準(zhǔn)確制定而帶來的考核麻煩。具體操作如下圖所示。這樣就出現(xiàn)了一二三、二三四、三四五、四五六……，以此類推每三個月一次的考核結(jié)果，這一結(jié)果就可以避免因為計劃不太準(zhǔn)確而導(dǎo)致的考核誤差。這時可以采用季度滾動式考核。如果采用每期考核，那三月份和四月份的有效性非常差，而五月份又特別的好。如供應(yīng)及時率和出勤情況等；第二，績效數(shù)據(jù)跨期比較少，也就是說，每一期或者每一月都能夠得到一個準(zhǔn)確的考核數(shù)據(jù)，如材料賬物準(zhǔn)確率等。有利于建立團(tuán)隊意識因為有些數(shù)據(jù)來源于多個崗位或部門，且多個部門相互提供績效數(shù)據(jù)，這樣崗位和部門之間在業(yè)績上會相互影響，為了共同改善業(yè)績，他們會主動地合作。財務(wù)報表延誤天數(shù)216。各部門實際發(fā)生費(fèi)用216。進(jìn)銷存報表上交不及時次數(shù)216。出入倉數(shù)據(jù)記錄的準(zhǔn)確性時次數(shù)216。財務(wù)退票次數(shù)216。實收貨款額216。216。實收貨款額216。實際新增A級客戶數(shù)216。解決數(shù)據(jù)的來源問題，需要注意以下四點(diǎn)。198。在這種情況下，生產(chǎn)部經(jīng)理也要被扣分，只是扣的分少些，雖然有些冤枉，但這樣有利于提高各個部門工作的主動性，從而提高公司的整體執(zhí)行力?！咀詸z】請您回答下面的問題。198。業(yè)績的增長應(yīng)該和企業(yè)的總體發(fā)展同步，否則會導(dǎo)致資源的過度開發(fā)，影響未來的可持續(xù)發(fā)展，而員工的發(fā)展應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展保持同步，否則會導(dǎo)致人才的高流失。圖64 難易折線法示意圖優(yōu)點(diǎn)是操作起來簡單，一個員工得多少分，不用計算，知道所在范圍就知道最后的得分了，也能在一定程度上反映目標(biāo)完成的難易程度。比如一個員工如果完成了目標(biāo)的100%，則他得到的分?jǐn)?shù)為55+5550%=，僅僅這一項幾乎讓他的考核得了滿分，那么他就可以忽視其他兩項了。圖61以銷售目標(biāo)達(dá)成率為例，該項目的考核目標(biāo)規(guī)定，如果完成目標(biāo)的95%，則得到該項目配分的滿分55分。這時候就需要提高質(zhì)量合格率和成本控制上的權(quán)重了，以引導(dǎo)被考核者提高自己質(zhì)量控制和成本控制上的投入和技能。發(fā)貨金額100%2實際銷售額100%13貨款回收率實際回收貨款247。作為業(yè)績的評估系統(tǒng)，績效考核應(yīng)該體現(xiàn)外界環(huán)境的變化，而這主要體現(xiàn)在考核項目權(quán)重的變化上。606060606060606048060表析：在所有的人對所有項目進(jìn)行了比較并打分之后，按照表53所示分別計算出評分總計、平均評分、權(quán)值，并對權(quán)值進(jìn)行調(diào)整。除了相同的兩個外，任何兩個都要比較。具體分為以下幾個步驟。當(dāng)然，相對于人力資源部經(jīng)理而言，直線經(jīng)理這個項目的配分也應(yīng)較低?！景咐孔⒁忭椖颗浞值娜婕骖櫾诳己诉^程中，一些項目雖然對于該部門或崗位不是核心業(yè)務(wù)，但是也應(yīng)該賦予一定的分?jǐn)?shù)，做到全面兼顧。給項目配分是要體現(xiàn)各個項目在考核中的重要程度，突出考核的目的。權(quán)重項目配分的原則可見制定目標(biāo)時一定要考慮行業(yè)數(shù)據(jù)。分解公司目標(biāo)數(shù)據(jù)在制定考核目標(biāo)的時候，往往不能僅僅考慮歷史數(shù)據(jù)或者外部競爭需要，還要考慮公司總體目標(biāo)，甚至可能只考慮公司總體目標(biāo)。經(jīng)過努力，去年實現(xiàn)了銷售收入4000萬的業(yè)績。【案例】如何應(yīng)對給予假設(shè)求證條件下的績效考核目標(biāo)在制定績效考核指標(biāo)的時候，很多人喜歡說：“這是不可能的?？梢娫绞枪緝?nèi)部可控的指標(biāo)，參考?xì)v史數(shù)據(jù)的價值就越大；越是公司不可控的指標(biāo)，歷史數(shù)據(jù)的價值就越小，特別是那些受外部競爭影響較大的指標(biāo)，這時候應(yīng)該采用外部競爭數(shù)據(jù)法。比如，成本節(jié)約率去年是2%，但是由于競爭的需要，今年可能要上升為10%。為下面指標(biāo)制定目標(biāo)時應(yīng)該主要采取哪種方法？產(chǎn)品直通率、生產(chǎn)周期、及時檢驗率、市場占有率、貨款回收天數(shù)、品牌知名度。企業(yè)設(shè)立的考核指標(biāo)應(yīng)該讓很多人通過一定的努力，可以拿到及格分。同時，設(shè)立最高目標(biāo)也是派發(fā)獎金的基礎(chǔ)。比如，讓員工了解組織可以接受的最低限度；讓最后得分可以突破100分，將優(yōu)補(bǔ)劣，綜合考核；為設(shè)立超出最高指標(biāo)獎項奠定基礎(chǔ)；便于運(yùn)用數(shù)學(xué)公式計算績效得分等。198。有很多概念，并沒有惟一的標(biāo)準(zhǔn)，很多情況下是大家的一個共識和必須遵守的游戲規(guī)則。請問樹上十只鳥，一槍打過去，掉下一只，還有幾只鳥？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案33上期單位時間產(chǎn)能就可以得到生產(chǎn)效率的提升率了。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案31操作簡便216。數(shù)值絕對值較大的項目統(tǒng)計型216?？冃繕?biāo)與計算結(jié)果往往是一個百分比值216。市場總臺數(shù)。 數(shù)值絕對值較大的項目優(yōu)點(diǎn)比例型計算方式的優(yōu)點(diǎn)是通過公式計算，結(jié)果比較精確，強(qiáng)調(diào)的是實績與目標(biāo)的比例，更能體現(xiàn)責(zé)任者的達(dá)成程度。 不足統(tǒng)計型計算方式的缺點(diǎn)是不易體現(xiàn)實際達(dá)成與目標(biāo)之間的比例關(guān)系。 數(shù)據(jù)發(fā)生比例較小或統(tǒng)計數(shù)據(jù)的成本太高的項目比如出納崗位稅務(wù)報表遞交及時性職責(zé)的考核。但是假如在生產(chǎn)的旺季，該崗位需要做50個資料制作準(zhǔn)備，此時如果還使用同樣的規(guī)定，那么這項考核就不能反映該崗位取得的實際績效了。不足倒扣型計算方式也有很大缺陷，偶然性大，增分的可能性小，易挫傷責(zé)任者的積極性，有時不能客觀地反映績效的結(jié)果。在歸納出考核項目之后，就需要一個量化的結(jié)果數(shù)據(jù)。到了企業(yè)快關(guān)門，或者是不想再生產(chǎn)這個產(chǎn)品時，清倉就成了第一位的事情。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________發(fā)展階段不同，組織要求的考核項目不同行業(yè)不同，組織要求的考核項目不同《工作計劃》中歸納考核項目考核項目不能僅僅來自崗位職責(zé)，因為崗位職責(zé)相對來說是靜態(tài)的，它不可能天天變化，而工作計劃相對來說變化比較大，有時可能會有很多臨時性的工作，而這些往往是十分重要的，不能不考核。編寫內(nèi)容準(zhǔn)確率（質(zhì)量）2產(chǎn)能提高的程度產(chǎn)能提高率（時間/效率）結(jié)果出貨問題明顯減少了。這是很多國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)的通病，原因是供應(yīng)商的信譽(yù)度比較差。關(guān)于考核項目的數(shù)量，并不是越多越好，俗話說三點(diǎn)一個界面，有時三個就夠了。有效的崗位說明書應(yīng)該在每個職責(zé)描述之后，注上需要提交的文檔或者發(fā)生的行為，這樣有利于考核項目的提出和考核的進(jìn)行。圖21 IE的崗位說明書與考核項目的提取歸納考核項目是考核的第一步，也是有效考核的基礎(chǔ)，如果考核的項目不正確，那么考核的效果也就無從談起。您認(rèn)為在績效考核中或人力資源管理中，總經(jīng)理應(yīng)起什么樣的作用，擔(dān)任什么角色？各級管理者如何分工？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案12第2講 如何確定考核項目—?dú)w納法 建立考評體系,如考評政策、規(guī)范表格、考評方法198。圖13 平衡記分卡考核一層是績效，就是看結(jié)果；第二是價值，就是個人的價值?？己说膬?nèi)容包括三方面：績效、能力和態(tài)度。 更多時候是自己與別人比較198。三天的時間內(nèi)，品管部經(jīng)理等著生產(chǎn)部經(jīng)理召集開會，生產(chǎn)部經(jīng)理等著品管部經(jīng)理召集開會，其他兩位經(jīng)理也等著其他人召集開會，而不是自己尋找自己的問題。比如，韋爾奇提倡的無邊界組織管理模式就是一種定性化的管理?！景咐慷ㄐ曰己说淖饔脧V州一家微波通訊公司采用了定性化的考核方式。2．認(rèn)識傳統(tǒng)考核定性化是傳統(tǒng)考核的最大特點(diǎn)傳統(tǒng)的考核包括四個方面的內(nèi)容：工作的質(zhì)、工作的量、工作態(tài)度、工作能力，與國有企業(yè)中對德、能、行、績的考核很類似。傳統(tǒng)考核和量化考核因此，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化是當(dāng)前人力資源管理的發(fā)展方向。第1講 績效考