【正文】 不足比例型計(jì)算方式涉及到計(jì)算公式的列舉，所以如果公式列舉錯(cuò)誤，計(jì)算結(jié)果就不能反映所追求的目標(biāo)，因此公式列舉是該方法的難點(diǎn)。該公司對(duì)前臺(tái)小姐接電話的職責(zé)采用了比例型計(jì)算方法，規(guī)定了電話接錯(cuò)率。事實(shí)證明，這一數(shù)據(jù)是沒有必要的，只需要采用增長(zhǎng)率就可以了。強(qiáng)調(diào)的是實(shí)績(jī)與目標(biāo)的比例，更能體現(xiàn)責(zé)任者的達(dá)成程度216?？?jī)效目標(biāo)與計(jì)算結(jié)果往往是一個(gè)數(shù)值216。偶然性大216。考核標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，如果一次不及時(shí)，扣兩分，類推下去，扣完為止，此方法就是倒扣型計(jì)算方法。【自檢】請(qǐng)您回答下面的問題。因此，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于績(jī)效考核具有重要意義。采購部認(rèn)為他們的及時(shí)供應(yīng)率為100%% ，但是如果問生產(chǎn)部采購部的及時(shí)供應(yīng)比例是多少，他們可能會(huì)說20%或者80%，他們很少認(rèn)同采購部的結(jié)果。圖31　項(xiàng)目?jī)?nèi)涵界定的六步驟所以，將不同的理解方式列出來，以便達(dá)成共識(shí)是重要的一步。如果公司剛剛開始導(dǎo)入考核，無法界定那么清楚，那么就可以界定大一點(diǎn)。請(qǐng)界定一下培訓(xùn)滿意率。圖41 最低目標(biāo)的設(shè)立圖解：設(shè)立此項(xiàng)目標(biāo)的目的是告訴員工，在公司履行的職責(zé)最低限度應(yīng)該做到什么樣的程度，以防止員工無限制地滑下去，如果超過這個(gè)限度公司就不允許了。超過110%之后，就可以引進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)了。內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法就是根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)來判斷今年或者是這一次的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是多少，即根據(jù)以前的數(shù)據(jù)來判斷現(xiàn)在應(yīng)該具有的數(shù)據(jù)。【案例】?jī)?nèi)部歷史數(shù)據(jù)法和外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)法以產(chǎn)品直通率為例，從第一塊材料到最后成品是否合格，所有的流程和結(jié)果都可以通過工程部、品管部、制造部這些公司內(nèi)可控制的部門完成，因此這種數(shù)據(jù)是具有代表性的，可以用內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法制定標(biāo)準(zhǔn)。—求證法假設(shè)求證法，是指歷史上沒有這類數(shù)據(jù)，或者以前沒有做過考核，組織很難立刻得出這個(gè)數(shù)據(jù)來，這時(shí)就可以采用這種方法。因?yàn)樯霞?jí)下達(dá)的目標(biāo)往往是不可改變的?？鄲乐?，通過咨詢朋友的意見，他采取了接受任務(wù)但同時(shí)向公司索要資源的方法。比如一家發(fā)飾專賣店，其目標(biāo)是2005年全國(guó)總店數(shù)達(dá)到1050家，其中加盟的為927家，其他的為自營(yíng)的，總共新增220家。目前所處的現(xiàn)狀有很多目標(biāo)是具有機(jī)動(dòng)性的，它的達(dá)成與否往往受到公司所處現(xiàn)狀的影響，因此，企業(yè)在制定目標(biāo)時(shí)要考慮到自身現(xiàn)狀，以使制定出的目標(biāo)符合實(shí)際，通過努力可以實(shí)現(xiàn)。前者是個(gè)絕對(duì)數(shù)，比如10分或者20分；后者是個(gè)百分?jǐn)?shù)，比如10%或者20%。在對(duì)項(xiàng)目配分時(shí)要堅(jiān)持以下原則：198。對(duì)于市場(chǎng)部而言，銷售計(jì)劃達(dá)成率并不是它的核心職責(zé)，因?yàn)檎嬲男挟a(chǎn)品銷售職責(zé)的是銷售部。權(quán)重項(xiàng)目配分的方法表51 前置因子判斷法考核項(xiàng)目表表52 前置因子判斷法考核項(xiàng)目對(duì)比打分表所以，考核項(xiàng)目的權(quán)重應(yīng)該體現(xiàn)外界環(huán)境變化的要求，而進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。發(fā)貨金額100%2作為考核中的一個(gè)關(guān)鍵要素，權(quán)重應(yīng)該起到引導(dǎo)被考核者重視自己短處，起到改進(jìn)績(jī)效的作用?！颈局v重點(diǎn)】這種方法的好處是簡(jiǎn)單、易操作，但是弊端也很明顯，它會(huì)引導(dǎo)被考核者只追求一個(gè)目標(biāo)的達(dá)成，而不關(guān)注其他的目標(biāo)，同時(shí)也不符合目標(biāo)完成越高難度越大的規(guī)律。圖63 正反比例法示意圖此種方法規(guī)定了最高目標(biāo)、最低目標(biāo)和考核目標(biāo)。第8講 如何明確績(jī)效數(shù)據(jù)來源—聚集法比如用顧客退貨指標(biāo)對(duì)銷售人員進(jìn)行考核，規(guī)定退貨發(fā)生就扣分。制定評(píng)分規(guī)則的原則三種溝通渠道198。比如，生產(chǎn)科長(zhǎng)不找采購員而是直接找采購部經(jīng)理，采購部經(jīng)理再去找采購員，這種類型的溝通渠道往往會(huì)導(dǎo)致人與人之間關(guān)系緊張。在經(jīng)過這些環(huán)節(jié)之后，如果當(dāng)事人不能完成指標(biāo)，則只扣該項(xiàng)配分的20%。 避免績(jī)效數(shù)據(jù)來源與考核對(duì)象為同一人或同一部門198。及時(shí)交貨批次216。區(qū)域固定費(fèi)用實(shí)際額216。下單錯(cuò)誤次數(shù)216。對(duì)賬不及時(shí)次數(shù)216。216。對(duì)賬和開票不及時(shí)次數(shù)主管：出入倉數(shù)據(jù)記錄不及時(shí)次數(shù)216。安全庫存物品請(qǐng)購不及時(shí)次數(shù)216。流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)216。財(cái)務(wù)建議被采納次數(shù)216。第9講 如何區(qū)分考核周期—統(tǒng)籌法滾動(dòng)考核的內(nèi)涵滾動(dòng)考核是指在對(duì)下期目標(biāo)進(jìn)行考核時(shí)，同時(shí)要將上期的數(shù)據(jù)進(jìn)行平均處理，一般以季度或者半年為滾動(dòng)期。所以不能采用每期考核的方式，而應(yīng)該采用滾動(dòng)考核，即考核五月份有效性的時(shí)候?qū)⑷齻€(gè)月份業(yè)績(jī)進(jìn)行平均。但是實(shí)際數(shù)據(jù)是一月份40萬元，二月份70萬元，三月份90萬元。具體而言包括三種做法，這三種做法又可以混合起來使用?！景咐坑茂B加方法考核庫存處理指標(biāo)一家公司一年的銷售額為6個(gè)多億，庫存材料是3800多萬元。明確考核的目的198。請(qǐng)列舉量化考核的8個(gè)要素以及每個(gè)要素中包含的方法。用這種方法劃分績(jī)效考核結(jié)果，不管績(jī)效考核的具體分?jǐn)?shù)，只按照得分的高低和每個(gè)等級(jí)所占的百分比進(jìn)行排序?？?jī)效等級(jí)劃分解決問題的對(duì)策有兩種：198。這種方法可以有效地解決由于計(jì)劃不能夠準(zhǔn)確制定而帶來的考核麻煩。具體操作如下圖所示。這樣就出現(xiàn)了一二三、二三四、三四五、四五六……，以此類推每三個(gè)月一次的考核結(jié)果，這一結(jié)果就可以避免因?yàn)橛?jì)劃不太準(zhǔn)確而導(dǎo)致的考核誤差。這時(shí)可以采用季度滾動(dòng)式考核。如果采用每期考核，那三月份和四月份的有效性非常差，而五月份又特別的好。如供應(yīng)及時(shí)率和出勤情況等；第二，績(jī)效數(shù)據(jù)跨期比較少，也就是說，每一期或者每一月都能夠得到一個(gè)準(zhǔn)確的考核數(shù)據(jù)，如材料賬物準(zhǔn)確率等。有利于建立團(tuán)隊(duì)意識(shí)因?yàn)橛行?shù)據(jù)來源于多個(gè)崗位或部門，且多個(gè)部門相互提供績(jī)效數(shù)據(jù)，這樣崗位和部門之間在業(yè)績(jī)上會(huì)相互影響，為了共同改善業(yè)績(jī)，他們會(huì)主動(dòng)地合作。財(cái)務(wù)報(bào)表延誤天數(shù)216。各部門實(shí)際發(fā)生費(fèi)用216。進(jìn)銷存報(bào)表上交不及時(shí)次數(shù)216。出入倉數(shù)據(jù)記錄的準(zhǔn)確性時(shí)次數(shù)216。財(cái)務(wù)退票次數(shù)216。實(shí)收貨款額216。216。實(shí)收貨款額216。實(shí)際新增A級(jí)客戶數(shù)216。解決數(shù)據(jù)的來源問題，需要注意以下四點(diǎn)。198。在這種情況下，生產(chǎn)部經(jīng)理也要被扣分，只是扣的分少些，雖然有些冤枉，但這樣有利于提高各個(gè)部門工作的主動(dòng)性，從而提高公司的整體執(zhí)行力。【自檢】請(qǐng)您回答下面的問題。198。業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)應(yīng)該和企業(yè)的總體發(fā)展同步，否則會(huì)導(dǎo)致資源的過度開發(fā)，影響未來的可持續(xù)發(fā)展，而員工的發(fā)展應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展保持同步，否則會(huì)導(dǎo)致人才的高流失。圖64 難易折線法示意圖優(yōu)點(diǎn)是操作起來簡(jiǎn)單，一個(gè)員工得多少分，不用計(jì)算，知道所在范圍就知道最后的得分了，也能在一定程度上反映目標(biāo)完成的難易程度。比如一個(gè)員工如果完成了目標(biāo)的100%，則他得到的分?jǐn)?shù)為55+5550%=，僅僅這一項(xiàng)幾乎讓他的考核得了滿分，那么他就可以忽視其他兩項(xiàng)了。圖61以銷售目標(biāo)達(dá)成率為例，該項(xiàng)目的考核目標(biāo)規(guī)定，如果完成目標(biāo)的95%，則得到該項(xiàng)目配分的滿分55分。這時(shí)候就需要提高質(zhì)量合格率和成本控制上的權(quán)重了，以引導(dǎo)被考核者提高自己質(zhì)量控制和成本控制上的投入和技能。發(fā)貨金額100%2實(shí)際銷售額100%13貨款回收率實(shí)際回收貨款247。作為業(yè)績(jī)的評(píng)估系統(tǒng)，績(jī)效考核應(yīng)該體現(xiàn)外界環(huán)境的變化，而這主要體現(xiàn)在考核項(xiàng)目權(quán)重的變化上。606060606060606048060表析：在所有的人對(duì)所有項(xiàng)目進(jìn)行了比較并打分之后，按照表53所示分別計(jì)算出評(píng)分總計(jì)、平均評(píng)分、權(quán)值，并對(duì)權(quán)值進(jìn)行調(diào)整。除了相同的兩個(gè)外，任何兩個(gè)都要比較。具體分為以下幾個(gè)步驟。當(dāng)然，相對(duì)于人力資源部經(jīng)理而言，直線經(jīng)理這個(gè)項(xiàng)目的配分也應(yīng)較低。【案例】注意項(xiàng)目配分的全面兼顧在考核過程中，一些項(xiàng)目雖然對(duì)于該部門或崗位不是核心業(yè)務(wù)，但是也應(yīng)該賦予一定的分?jǐn)?shù)，做到全面兼顧。給項(xiàng)目配分是要體現(xiàn)各個(gè)項(xiàng)目在考核中的重要程度，突出考核的目的。權(quán)重項(xiàng)目配分的原則可見制定目標(biāo)時(shí)一定要考慮行業(yè)數(shù)據(jù)。分解公司目標(biāo)數(shù)據(jù)在制定考核目標(biāo)的時(shí)候，往往不能僅僅考慮歷史數(shù)據(jù)或者外部競(jìng)爭(zhēng)需要，還要考慮公司總體目標(biāo)，甚至可能只考慮公司總體目標(biāo)。經(jīng)過努力，去年實(shí)現(xiàn)了銷售收入4000萬的業(yè)績(jī)?！景咐咳绾螒?yīng)對(duì)給予假設(shè)求證條件下的績(jī)效考核目標(biāo)在制定績(jī)效考核指標(biāo)的時(shí)候，很多人喜歡說：“這是不可能的?？梢娫绞枪緝?nèi)部可控的指標(biāo)，參考?xì)v史數(shù)據(jù)的價(jià)值就越大；越是公司不可控的指標(biāo)，歷史數(shù)據(jù)的價(jià)值就越小，特別是那些受外部競(jìng)爭(zhēng)影響較大的指標(biāo)，這時(shí)候應(yīng)該采用外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)法。比如，成本節(jié)約率去年是2%，但是由于競(jìng)爭(zhēng)的需要，今年可能要上升為10%。為下面指標(biāo)制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)該主要采取哪種方法？產(chǎn)品直通率、生產(chǎn)周期、及時(shí)檢驗(yàn)率、市場(chǎng)占有率、貨款回收天數(shù)、品牌知名度。企業(yè)設(shè)立的考核指標(biāo)應(yīng)該讓很多人通過一定的努力，可以拿到及格分。同時(shí)，設(shè)立最高目標(biāo)也是派發(fā)獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)。比如，讓員工了解組織可以接受的最低限度；讓最后得分可以突破100分，將優(yōu)補(bǔ)劣，綜合考核；為設(shè)立超出最高指標(biāo)獎(jiǎng)項(xiàng)奠定基礎(chǔ)；便于運(yùn)用數(shù)學(xué)公式計(jì)算績(jī)效得分等。198。有很多概念，并沒有惟一的標(biāo)準(zhǔn)，很多情況下是大家的一個(gè)共識(shí)和必須遵守的游戲規(guī)則。請(qǐng)問樹上十只鳥，一槍打過去，掉下一只，還有幾只鳥？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案33上期單位時(shí)間產(chǎn)能就可以得到生產(chǎn)效率的提升率了。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案31操作簡(jiǎn)便216。數(shù)值絕對(duì)值較大的項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)型216?？?jī)效目標(biāo)與計(jì)算結(jié)果往往是一個(gè)百分比值216。市場(chǎng)總臺(tái)數(shù)。 數(shù)值絕對(duì)值較大的項(xiàng)目?jī)?yōu)點(diǎn)比例型計(jì)算方式的優(yōu)點(diǎn)是通過公式計(jì)算，結(jié)果比較精確，強(qiáng)調(diào)的是實(shí)績(jī)與目標(biāo)的比例，更能體現(xiàn)責(zé)任者的達(dá)成程度。 不足統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式的缺點(diǎn)是不易體現(xiàn)實(shí)際達(dá)成與目標(biāo)之間的比例關(guān)系。 數(shù)據(jù)發(fā)生比例較小或統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的成本太高的項(xiàng)目比如出納崗位稅務(wù)報(bào)表遞交及時(shí)性職責(zé)的考核。但是假如在生產(chǎn)的旺季，該崗位需要做50個(gè)資料制作準(zhǔn)備，此時(shí)如果還使用同樣的規(guī)定，那么這項(xiàng)考核就不能反映該崗位取得的實(shí)際績(jī)效了。不足倒扣型計(jì)算方式也有很大缺陷，偶然性大，增分的可能性小，易挫傷責(zé)任者的積極性，有時(shí)不能客觀地反映績(jī)效的結(jié)果。在歸納出考核項(xiàng)目之后，就需要一個(gè)量化的結(jié)果數(shù)據(jù)。到了企業(yè)快關(guān)門，或者是不想再生產(chǎn)這個(gè)產(chǎn)品時(shí)，清倉就成了第一位的事情。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________發(fā)展階段不同，組織要求的考核項(xiàng)目不同行業(yè)不同，組織要求的考核項(xiàng)目不同《工作計(jì)劃》中歸納考核項(xiàng)目考核項(xiàng)目不能僅僅來自崗位職責(zé)，因?yàn)閸徫宦氊?zé)相對(duì)來說是靜態(tài)的，它不可能天天變化，而工作計(jì)劃相對(duì)來說變化比較大，有時(shí)可能會(huì)有很多臨時(shí)性的工作，而這些往往是十分重要的，不能不考核。編寫內(nèi)容準(zhǔn)確率（質(zhì)量）2產(chǎn)能提高的程度產(chǎn)能提高率（時(shí)間/效率）結(jié)果出貨問題明顯減少了。這是很多國(guó)內(nèi)制造業(yè)企業(yè)的通病，原因是供應(yīng)商的信譽(yù)度比較差。關(guān)于考核項(xiàng)目的數(shù)量，并不是越多越好，俗話說三點(diǎn)一個(gè)界面，有時(shí)三個(gè)就夠了。有效的崗位說明書應(yīng)該在每個(gè)職責(zé)描述之后，注上需要提交的文檔或者發(fā)生的行為，這樣有利于考核項(xiàng)目的提出和考核的進(jìn)行。圖21 IE的崗位說明書與考核項(xiàng)目的提取歸納考核項(xiàng)目是考核的第一步，也是有效考核的基礎(chǔ)，如果考核的項(xiàng)目不正確，那么考核的效果也就無從談起。您認(rèn)為在績(jī)效考核中或人力資源管理中，總經(jīng)理應(yīng)起什么樣的作用，擔(dān)任什么角色？各級(jí)管理者如何分工？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案12第2講 如何確定考核項(xiàng)目—?dú)w納法 建立考評(píng)體系,如考評(píng)政策、規(guī)范表格、考評(píng)方法198。圖13 平衡記分卡考核一層是績(jī)效，就是看結(jié)果；第二是價(jià)值，就是個(gè)人的價(jià)值?？己说膬?nèi)容包括三方面：績(jī)效、能力和態(tài)度。 更多時(shí)候是自己與別人比較198。三天的時(shí)間內(nèi)，品管部經(jīng)理等著生產(chǎn)部經(jīng)理召集開會(huì)，生產(chǎn)部經(jīng)理等著品管部經(jīng)理召集開會(huì)，其他兩位經(jīng)理也等著其他人召集開會(huì)，而不是自己尋找自己的問題。比如，韋爾奇提倡的無邊界組織管理模式就是一種定性化的管理?！景咐慷ㄐ曰己说淖饔脧V州一家微波通訊公司采用了定性化的考核方式。2．認(rèn)識(shí)傳統(tǒng)考核定性化是傳統(tǒng)考核的最大特點(diǎn)傳統(tǒng)的考核包括四個(gè)方面的內(nèi)容：工作的質(zhì)、工作的量、工作態(tài)度、工作能力，與國(guó)有企業(yè)中對(duì)德、能、行、績(jī)的考核很類似。傳統(tǒng)考核和量化考核因此，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化是當(dāng)前人力資源管理的發(fā)展方向。第1講 績(jī)效考