【正文】 短期評(píng)價(jià)與長(zhǎng)期評(píng)價(jià)相結(jié)合。平衡記分卡強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的緊密關(guān)系，把戰(zhàn)略放在企業(yè)管理過(guò)程的核心地位，以企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)績(jī)效管理，通過(guò)績(jī)效管理來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。實(shí)踐證明，平衡記分卡是聯(lián)系員工利益與企業(yè)利益的紐帶，它既適用于外資企業(yè)，也同樣適用于民營(yíng)企業(yè)。運(yùn)用SWOT分析、目標(biāo)市場(chǎng)價(jià)值定位分析等方法對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、現(xiàn)狀等系統(tǒng)進(jìn)行全面分析，了解企業(yè)的真實(shí)情況，為企業(yè)總體戰(zhàn)略的確定提供可靠的依據(jù)。團(tuán)隊(duì)成員必須來(lái)自于與關(guān)鍵指標(biāo)相關(guān)的部門(mén)，具備相關(guān)的知識(shí)和技能。當(dāng)企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整了戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展增加了新的員工的時(shí)候，績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)能夠相應(yīng)的隨之變化。由于應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，是把組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。所以，在設(shè)定企業(yè)及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，應(yīng)事先考慮各種外部因素。利益相關(guān)者理論是平衡計(jì)分卡的理論基礎(chǔ)，在確定指標(biāo)體系的主要方面時(shí)不但要考慮利益相關(guān)者，在部門(mén)指標(biāo)體系設(shè)置過(guò)程中也需要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的利益相關(guān)者。首先分解企業(yè)級(jí)指標(biāo)體系，初步獲得部門(mén)指標(biāo)體系；然后分析部門(mén)內(nèi)部利益相關(guān)者關(guān)注點(diǎn)，通過(guò)流程分析以及部門(mén)需求分析，確定部門(mén)指標(biāo)的補(bǔ)充指標(biāo)；另外對(duì)部門(mén)職能進(jìn)行分析，推導(dǎo)部門(mén)職能指標(biāo)；最后將分解得到的部門(mén)基本、指標(biāo)體系與職能推導(dǎo)指標(biāo)對(duì)比，補(bǔ)充并最終確定部門(mén)指標(biāo)體系。這一步非常重要。上文我們已經(jīng)初建了一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，現(xiàn)在要解決的是賦予不同指標(biāo)各自的權(quán)重。 民營(yíng)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。輔助考核包括行為規(guī)范考核、質(zhì)量管理體系審核，輔助考核采取只扣不獎(jiǎng)原則，屬于績(jī)效考核 BSC中的CPI。通過(guò)思想動(dòng)員、知識(shí)培訓(xùn)、一對(duì)一面談等，開(kāi)展全過(guò)程行之有效的績(jī)效輔導(dǎo)，在各層管理人員全心投入的同時(shí)，贏得一般員工的理解和認(rèn)同，確?？?jī)效管理的全面實(shí)施. 實(shí)施績(jī)效考核 。特殊考核得分。將工作計(jì)劃內(nèi)容分解為定性目標(biāo)和定量目標(biāo)，定量目標(biāo)主要由財(cái)務(wù)指標(biāo)、技經(jīng)指標(biāo)、結(jié)果指標(biāo)組成。月工作計(jì)劃的具體內(nèi)容包括：年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)分解到每月的具體指標(biāo)，本部門(mén) KPI、CPI 指標(biāo)，本月未完成需移交至下月的工作內(nèi)容，其他部門(mén)需配合的事項(xiàng)等。根據(jù)指標(biāo)實(shí)際完成情況，對(duì)應(yīng)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)予以扣減，扣完為止?？?jī)效計(jì)劃的作用在于幫助員工找準(zhǔn)路線(xiàn)，認(rèn)清目標(biāo)，加強(qiáng)各級(jí)員工的參與感，使績(jī)效考核更具操作性。 通未通過(guò)行為規(guī)范考核質(zhì)量管理體系考核等級(jí)員工考核檔案考核結(jié)果使用人力資源部確認(rèn)實(shí)施考核審批考核評(píng)定考核調(diào)整考核最終決定績(jī)效反饋年終評(píng)獎(jiǎng)記錄檔案公布考核方案實(shí)施結(jié)果人力資源部執(zhí)行績(jī)效考核目標(biāo)考核特殊考核匯總考核結(jié)果輔助考核體系審核目標(biāo)責(zé)任書(shū)考核月度計(jì)劃考核申報(bào)考核項(xiàng)目召開(kāi)評(píng)審會(huì)制定考核方案報(bào)人力資源部統(tǒng)計(jì)匯總分析 圖44 績(jī)效考核實(shí)施流程圖運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立起來(lái)的績(jī)效指標(biāo)體系主要用于企業(yè)、部門(mén)、員工個(gè)人三個(gè)層級(jí)，根據(jù)績(jī)效考核的內(nèi)容和方式主要設(shè)置目標(biāo)考核、輔助考核、特殊考核和綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)。（4）計(jì)算各層次要素對(duì)系統(tǒng)母的的合成權(quán)重，并對(duì)各備選方案排序。如何將平衡計(jì)分卡從一種理念性的管理工具轉(zhuǎn)化為企業(yè)具有可操作性的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具，需要解決兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：一是評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，二是不同指標(biāo)的權(quán)重確定。討論的目的是：一方面使下屬了解部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與組織級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之間的關(guān)系，并了解其重點(diǎn)，使下屬對(duì)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有正確的認(rèn)識(shí)；另一方面使下屬搞清楚采用什么措施，采用什么手段，采用什么運(yùn)作方式，采用什么戰(zhàn)術(shù)才能完成部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。（2）部門(mén)KPI指標(biāo)體系的確定。部門(mén)級(jí)平衡計(jì)分卡的制定方法與企業(yè)層平衡計(jì)分卡制定方法類(lèi)似，以愿景與戰(zhàn)略為核心，結(jié)合本部門(mén)職責(zé)，從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)四個(gè)維度來(lái)確定本部門(mén)關(guān)鍵成功要素的評(píng)價(jià)指標(biāo)。如果不考慮外部環(huán)境而設(shè)定的企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，容易使企業(yè)失去市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力，影響企業(yè)的生存發(fā)展。但是在明確公司戰(zhàn)略的同時(shí)，企業(yè)必須清楚自己處于生命周期的哪個(gè)階段，因?yàn)椴煌碾A段戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)不同，上圖歸納了處于生命周期不同階段的企業(yè)在建立公司戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)該側(cè)重于哪些方面。而民營(yíng)企業(yè)由于資金、基礎(chǔ)設(shè)備相對(duì)較差，再加上人才的短缺，經(jīng)營(yíng)者往往缺乏正確的績(jī)效管理理念，企業(yè)的愿望、戰(zhàn)略目標(biāo)不具有可行性，所以，要在我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中采用國(guó)有企業(yè)引進(jìn)平衡計(jì)分卡的模式自然是不切實(shí)際的。通過(guò)各種信息渠道和方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和規(guī)劃深入散播到企業(yè)的各個(gè)部門(mén)乃至各個(gè)員工，并將具體的績(jī)效衡量指標(biāo)逐級(jí)落實(shí)到各個(gè)部門(mén)，以及基層的每一個(gè)員工。這一點(diǎn)對(duì)于平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施至關(guān)重要，因?yàn)橹挥蝎@得高層管理者的支持才有助于平衡計(jì)分卡的實(shí)施暢通無(wú)阻。Bain amp。筆者認(rèn)為，作為目前績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系中最為先進(jìn)的平衡記分卡，能有效解決中小企業(yè)的這一困境。平衡計(jì)分卡則做到了內(nèi)部因素和外部因素的有機(jī)結(jié)合, 實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部之間的平衡。一般員工對(duì)企業(yè)績(jī)效管理目標(biāo)缺乏深入了解，不能把企業(yè)績(jī)效管理目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略?huà)煦^，片面認(rèn)為績(jī)效管理目標(biāo)就是為了實(shí)行獎(jiǎng)懲，是領(lǐng)導(dǎo)據(jù)以決定獎(jiǎng)金發(fā)放、紅利分配的工具，因而容易產(chǎn)生抵觸情緒，并待之以敷衍的態(tài)度，使績(jī)效管理工作效果大打折扣，給績(jī)效管理推行增加難度。民營(yíng)企業(yè)的管理大多采用了成功企業(yè)的模式，在企業(yè)制度和文化建設(shè)上也以標(biāo)桿為主，沒(méi)有能力開(kāi)發(fā)出適合自己的管理模式和企業(yè)文化。為與此相適應(yīng)，在投資、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、分配等各個(gè)方面，民營(yíng)企業(yè)表現(xiàn)出極大的靈活性。中國(guó)徹底告別了短缺經(jīng)濟(jì)，大多數(shù)產(chǎn)品出現(xiàn)了供大于求的現(xiàn)象，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系基本建立，市場(chǎng)規(guī)律主導(dǎo)了企業(yè)的運(yùn)行，權(quán)力因素退居第二位，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐步形成了一大批按商業(yè)規(guī)律運(yùn)作的杰出企業(yè)和企業(yè)家，國(guó)有企業(yè)的改造和戰(zhàn)略性重組也壯大了民營(yíng)企業(yè)隊(duì)伍，民營(yíng)企業(yè)作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體登上了歷史舞臺(tái)?；驌Q一個(gè)角度說(shuō)，結(jié)合中國(guó)的現(xiàn)狀，民營(yíng)企業(yè)將包含三種類(lèi)型：第一是被自然人股東所有的企業(yè)；第二是出資入主體模糊的集體企業(yè)；第三是非國(guó)家獨(dú)資所有的社團(tuán)法人、財(cái)團(tuán)法人及國(guó)有參股和控股的企業(yè)． 。其中國(guó)內(nèi)研究成果很多刊載于核心期刊,而國(guó)外較少,說(shuō)明對(duì)平衡計(jì)分卡的研究水平和重視程度比較高。目前國(guó)內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)代化企業(yè)管理正處于一個(gè)起步的階段，迫切需要借鑒國(guó)際上先進(jìn)的管理思想和經(jīng)驗(yàn)，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)可以為企業(yè)的科學(xué)化決策奠定一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。一部分管理咨詢(xún)公司在我國(guó)啟動(dòng)用平衡計(jì)分卡為客戶(hù)服務(wù)。既有服務(wù)提供商，也有生產(chǎn)制造商；既有傳統(tǒng)的金融服務(wù)企業(yè)，也有高科技企業(yè)，對(duì)這些企業(yè)績(jī)效管理都產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。保羅，把平衡計(jì)分卡融入企業(yè)的管理制度并發(fā)揮作用。在充分交流的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。建立平衡計(jì)分卡通常包括以下步驟：，選擇設(shè)計(jì)人員在企業(yè)高層就制定平衡計(jì)分卡達(dá)成共識(shí)并獲得支持。當(dāng)然，支撐這個(gè)定義的，是定義中沒(méi)有提到的績(jī)效管理和考核體系。問(wèn)卷調(diào)查，通過(guò)設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷，深入民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部，通過(guò)實(shí)踐了解民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀。在外部環(huán)境日益惡劣的情況下，公司必須改善內(nèi)部環(huán)境，形成合理的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，加強(qiáng)績(jī)效管理，激發(fā)員工潛能，挖掘內(nèi)部人才，才能提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，以達(dá)到公司和員工雙贏。運(yùn)用傳統(tǒng)的績(jī)效管理方法無(wú)法解決眾多因素的績(jī)效考評(píng)。Strategic Objectives。 由于我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展速度過(guò)快，我國(guó)相關(guān)法律法規(guī)沒(méi)有“跟上”，致使我國(guó)民營(yíng)企業(yè)從開(kāi)始建立到后來(lái)的成為我國(guó)一支重要的經(jīng)濟(jì)力量，企業(yè)內(nèi)部一直都存在著績(jī)效管理上的諸多問(wèn)題。在此基礎(chǔ)上，分析民營(yíng)企業(yè)采用平衡計(jì)分卡的對(duì)策，以期幫助民營(yíng)企業(yè)在實(shí)施時(shí)更好的過(guò)度。在初期階段，不僅企業(yè)數(shù)量少、規(guī)模小，而且發(fā)展也較緩慢，近年來(lái)，隨著改革進(jìn)程的加快和市場(chǎng)體系的逐步完善，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)呈現(xiàn)出高速成長(zhǎng)的趨勢(shì)。美國(guó)《商業(yè)周刊》的一項(xiàng)調(diào)查表明：企業(yè)成功的第一要素是績(jī)效管理．作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種重要工具和手段，績(jī)效管理在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、人才開(kāi)發(fā)以及員工管理等方面起著重要作用。民營(yíng)企業(yè)作為我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要微觀(guān)基礎(chǔ)，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)及社會(huì)發(fā)展中的重要地位和作用日益凸顯，民營(yíng)企業(yè)的生存和發(fā)展越來(lái)越受到社會(huì)各界的廣泛關(guān)注。第二章 績(jī)效管理相關(guān)理論平衡計(jì)分卡由美國(guó)哈佛大學(xué)卡普蘭和諾頓教授于20世紀(jì)90年代發(fā)明。 客戶(hù)角度：如何向客戶(hù)提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿(mǎn)足客戶(hù)需要，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。制訂平衡計(jì)分卡的過(guò)程，也就是企業(yè)目標(biāo)在組織中進(jìn)行傳播的過(guò)程，如果能夠讓企業(yè)的各級(jí)員工參與到計(jì)分卡的制訂上來(lái)，將有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的推廣和得到員工的認(rèn)同。采用了循序漸進(jìn)的方法向人們展示了如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡，然后滲入到企業(yè)管理中去，最后持續(xù)保持取得的改進(jìn)效果。尼文（Niven PaulR）在《政府及非營(yíng)利組織平衡計(jì)分卡(如何設(shè)計(jì)科學(xué)的政績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系)》一書(shū)中，展示了如何設(shè)計(jì)適合政府和非營(yíng)利組織的平衡計(jì)分卡，并構(gòu)建了一種通用的框架，將組織的戰(zhàn)略宏圖轉(zhuǎn)化成具體的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)和執(zhí)行指標(biāo)，以幫助政府和非營(yíng)利組織顯著提高運(yùn)營(yíng)效果和財(cái)務(wù)效果，更好地滿(mǎn)足利益相關(guān)者的需求。平衡計(jì)分卡提出與應(yīng)用推廣也對(duì)國(guó)內(nèi)產(chǎn)生了較大的影響。無(wú)形資產(chǎn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)越大的企業(yè)，平衡計(jì)分卡展示的效能越明顯。當(dāng)前我國(guó)學(xué)者應(yīng)用平衡計(jì)分卡的研究主要集中于大中型企業(yè)，中小企業(yè)由于發(fā)展的時(shí)間并不長(zhǎng)，并沒(méi)有引起學(xué)者的關(guān)注，因此國(guó)內(nèi)對(duì)中