織行為學(xué)第三次課討論案例及參考答案(存儲(chǔ)版)
【正文】 麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵(lì)者具有以下特點(diǎn)：第一，能夠?yàn)榻鉀Q問(wèn)題擔(dān)當(dāng)起個(gè)人的責(zé)任；第二，善于在工作進(jìn)程中調(diào)整取得成就的目標(biāo)，使他能在切實(shí)可以達(dá)到的目標(biāo)的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對(duì)于那些具有高成就需要的人來(lái)說(shuō)，他希望及時(shí)了解自己的工作情況和成績(jī)以及上級(jí)的評(píng)價(jià)。效率提高了，公司才可能支付高薪資。 A公司的高工資沒(méi)有換來(lái)員工工作的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。這代表了不少企業(yè)的想法。 國(guó)外一家森林公園曾養(yǎng)殖幾百只梅花鹿，盡管環(huán)境幽靜，水草豐美，又沒(méi)有天敵，而幾年以后，鹿群非但沒(méi)有發(fā)展，反而病的病，死的死，竟然出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)。漁民們?yōu)榱吮苊馍扯◆~在運(yùn)輸途中死去，往往在船艙里放上幾條鯰魚。一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟： 第二步：職位評(píng)價(jià)。確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)人員資歷做評(píng)估；確定績(jī)效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。 。懲罰過(guò)重會(huì)讓員工感到不公，或者失去對(duì)公司的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒；懲罰過(guò)輕會(huì)讓員工輕視錯(cuò)誤的嚴(yán)重性，從而可能還會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。 。同時(shí)需要注意的是，激勵(lì)機(jī)制不能只是在成功時(shí)錦上添花，而且應(yīng)能在受挫時(shí)雪中送炭。高工資是給人的動(dòng)力和壓力，以產(chǎn)生高效率和高效益，有了高效益別忘了高工資，這一良性循環(huán)，才使公司能長(zhǎng)久、持續(xù)、高速發(fā)展。 。任何不公的待遇都會(huì)影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵(lì)效果。 。 。 在制定和實(shí)施薪酬體系過(guò)程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。 一、薪酬制度設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒(méi)有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。因此，報(bào)上的招聘就會(huì)出現(xiàn)這樣的文字：位子加權(quán)力，高薪加福利。但這種好勢(shì)頭不到兩個(gè)月，大家又慢慢回復(fù)到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺(jué)到，大家的工作積極性越來(lái)越低，也越來(lái)越計(jì)較。即一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬的比率等于另一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬比率時(shí)，就感到公平，否則就覺(jué)得不公平。盡管今年他的定額比去年提高了２５％，但到十月中旬他就完成了全年的任務(wù)。從人格特質(zhì)角度，如果胡經(jīng)理真的不適合作為一名管理者，讓他呆在這個(gè)位置上肯定會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題的，必要時(shí)企業(yè)可以考慮換掉胡經(jīng)理。管理層應(yīng)該根據(jù)具體的情況合理的設(shè)計(jì)報(bào)酬系統(tǒng)，從新激發(fā)員工的積極性，并在人力成本與員工績(jī)效之間取得一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡。 研發(fā)部吳經(jīng)理雖然技術(shù)水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。沖突案例 某網(wǎng)絡(luò)公司是一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。 群體規(guī)范就是群體未成文的、指導(dǎo)群體成員行為的非正式準(zhǔn)則。專家發(fā)現(xiàn)他們不時(shí)流露出對(duì)—些制度的不滿，也都有自己的見(jiàn)解，這些見(jiàn)解都極為有利于問(wèn)題的解決。頭幾天，感覺(jué)情況還不錯(cuò)。當(dāng)然，即使誤會(huì)得以化解，小組還可能殘余一些小問(wèn)題，那就是謝娜那種獨(dú)立的行事方式使其未必能夠很好的融入到其他組員的氛圍。正確區(qū)分名義團(tuán)隊(duì)和實(shí)質(zhì)團(tuán)隊(duì)才能使在你遇到相關(guān)的問(wèn)題時(shí)不會(huì)摸不著頭腦。”張東問(wèn)：“為什么別人對(duì)你的意見(jiàn)那么大呢？”謝娜感到憤憤不平，說(shuō)：“那幾位同事根本沒(méi)有盡全力工作，他們更熱衷于足球、音樂(lè)、酒巴。戴力匯報(bào)說(shuō)：“謝娜驕傲自大，好像什么都懂。群體案例 張東是某化學(xué)公司流程設(shè)計(jì)中心的主任，手下有8名工程師，均系男性。 五個(gè)月后，戴力找到張東討論項(xiàng)目小組的問(wèn)題。而且，每當(dāng)我完成自己的任務(wù)后，還常常幫助他們。當(dāng)然，原來(lái)的團(tuán)隊(duì)在名義上依然存在，只是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部發(fā)生了一些變化，而恰恰就是這些內(nèi)部的變化導(dǎo)致各種各樣的邊緣效應(yīng)。 張東應(yīng)該如何處理項(xiàng)目小組出現(xiàn)的問(wèn)題呢 誤會(huì)是由于沒(méi)有充分的溝通和了解引起的，當(dāng)務(wù)之急，張東應(yīng)該單獨(dú)跟小組的組員談話，了解各個(gè)組員心中的誤會(huì)程度究竟有多深，并設(shè)法糾正這些失實(shí)的印象，潤(rùn)滑謝娜與其他組員之間的摩擦。 調(diào)查從了解公司概況開始。公司從
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