【正文】 強的毅力，懂得創(chuàng)造性的努力對結(jié)果非常重要。對工作進(jìn)行設(shè)計是很明智的，這樣人們可以把一天中大部分時間集中于一項工作，而不是在許多緊迫的工作任務(wù)之間匆忙地轉(zhuǎn)換。這要通過技術(shù)、方法、研究以及對大膽的觀點持寬容的鼓勵態(tài)度來完成。你需要發(fā)起計劃，告訴人們?nèi)绾尾拍苁褂脛?chuàng)造性的技術(shù)來提出新的解決方案。 最好的假設(shè)是持有的任何信念一般都是錯誤的。愛因斯坦 它已經(jīng)知道攻擊這些小魚不但不會成功，而且會十分疼痛，因此它沒有再進(jìn)行嘗試。但是這會把我們積累的假設(shè)和偏見也包括進(jìn)去——有意識的或無意識的。人們都知道無線電波沿直線傳播，而地球是一個巨大的球體，因此專家們很有理由假設(shè)水平傳播的無線電信號會沿切線方向射向永無止境的太空。應(yīng)聘者假設(shè)湯需要鹽，他并沒有通過對湯進(jìn)行品嘗來檢驗一下這個假設(shè)。我們不是在360度的范圍內(nèi)自由的觀看，而是把我們的視野限制在一個很窄的通道里。馬其諾的名字命名），從北部的中立國比利時一直延伸到南部的中立國瑞士。 任何一個試圖通過傳統(tǒng)的渠道引進(jìn)競爭性產(chǎn)品的人都將遭到失敗。然而，當(dāng)美國司法部判決微軟把它的瀏覽器與Windows操作系統(tǒng)捆綁在一起的行動是一項不公平做法的時候，事情就又有了轉(zhuǎn)機。你需要不同的辦法，大衛(wèi)在困難面前就是這樣做的。我們認(rèn)為由于我們是成功的，因此我們必須正確地做事情。●把一個問題用不同的術(shù)語進(jìn)行重新表述。 練習(xí)F——打破規(guī)則 練習(xí)P——如果……怎么樣 在萊特兄弟完成他們的第一次飛行后，他仍然宣稱飛機是不切實際的和錯誤的。他還說蒸汽輪船不會穿過大西洋，因為它需要攜帶的煤要重于它能夠攜帶同時又不會導(dǎo)致輪船沉沒的重量。西門子（Ernst Werner von Siemens，1816～1892）是偉大的德國工程師，他發(fā)展了電報行業(yè)，并創(chuàng)建了以他的名字命名的公司。《羅密歐與朱麗葉》：“我在我這一生中所看到的最糟糕的戲劇。杜爾（Charles Duell）是美國專利局的委員，他在1899年發(fā)表了他的一個觀點：“可以發(fā)明的一切事物都已經(jīng)被發(fā)明出來了”。他拒絕相信核能可以用來產(chǎn)生動力，并發(fā)表觀點認(rèn)為核動力是“空談”。他對無線電的觀點不屑一顧，他說，“無線電沒有未來。韋爾斯（H G Wells，1866～1946），英國著名作家，首批科學(xué)幻想小說作者之一，他在1902年這樣說：“除了看潛艇悶死它的船員和在水中掙扎，我拒絕去看任何潛艇做任何事情”。海軍總司令威廉 堂數(shù)據(jù)設(shè)備公司的首席執(zhí)行官肯 一個人以一打5美元的價格購進(jìn)椰子，然后以一打3美元的價格售出。我有六個誠實的仆人， 他們的名字是什么、為什么和什么時候 但是這些快速作出的決定，很可能是按照現(xiàn)有的假設(shè)和偏見作出的預(yù)測，而同時另一種可能的創(chuàng)新卻與我們擦肩而過。“你應(yīng)該問，我們從事的是什么業(yè)務(wù)？”他的同事們不屑一顧地看著他說，“我們知道我們正在從事什么樣的業(yè)務(wù)——鋼筆業(yè)務(wù)”。我們應(yīng)該改變我們的定價、促銷、分銷和營銷策略來適應(yīng)這一點。我們在單位中工作的時間越長，就越難做到這一點。他們走出以前角色的陰影，把自己看做是新任命到這個工作崗位上來的人。當(dāng)艾薩克下面這些問題是橫向領(lǐng)導(dǎo)者會問到的一些問題： ●我們可以怎樣重新表達(dá)這個問題呢？ ●我們會對當(dāng)前形勢做什么樣的假設(shè)呢？ ●其他團(tuán)隊中的人會怎樣解決這個問題呢？ ●達(dá)爾文（Charles Darwin）問了這樣一個問題：“在加拉帕哥斯群島（the Galapagos）這么多的島嶼中，怎么會有這么多互不相同而又各自獨特的動物種類呢？”通過探索性的辛勤努力，他得以創(chuàng)立了他的物競天擇的進(jìn)化論——可能這是有史以來最具影響力的觀點。你能運用你的想象力（imagination）構(gòu)思一種完全不同的視角來看待你的企業(yè)嗎？從問牛頓或者達(dá)爾文或者愛因斯坦可能會問的一些基本問題來開始吧。我們應(yīng)該從問一個兒童或者一個火星人會問的問題開始——我們?yōu)槭裁匆鲞@件事呢？我們?yōu)槭裁窗催@種方式做呢？通過質(zhì)疑組織中最基本的原則和我們做事的方法，我們可以為獲得大量具有創(chuàng)造性的新觀點打下基礎(chǔ)。 從可以引起多種回答的自由回答式的問題開始，而不要從只能回答是或不是的限制詢問式的問題開始。為什么人們會購買我們的吹風(fēng)器？ 使頭發(fā)看起來好看。鼓勵提問技術(shù)的好的練習(xí)包括： 練習(xí)N——橫向思維課程 練習(xí)R——遙控建筑師 ●他們不注意其他人的觀點。 ●試著找到兩個或者三個更好的觀點。他們印刷了200多萬小冊子，但是吃驚地發(fā)現(xiàn)小冊子中有一個錯誤——在電話號碼中有一個錯誤的數(shù)字。在1968年墨西哥奧運會上，觀眾們吃驚地看到一位年輕選手在跳高時采用背對跳桿的方式。 邁克爾在你的腦子里把這些數(shù)字加在一起：398，395，396，399。我們?nèi)绾尾拍軓娖茸约簩π蝿莶扇∫环N不同的視點呢？我們?nèi)绱肆?xí)慣于從一個角度去看待問題，以致于我們很難強迫自己改變視點。 產(chǎn)品的視點（想象你。他這樣說：“天才能夠看到其他每個人都能看到的東西，但他思考其他人沒有思考過的東西。他問：“如果工人們不到汽車跟前，而是讓汽車移動到工人面前，將會發(fā)生什么情況呢？”他這種激進(jìn)的觀點就是汽車流水線。他的辦法確實是想象力的一種跳躍。你不能通過更加努力地盯著同一個方向來找到一個新的方向。這顯示的是實力而不是弱點。如果你表現(xiàn)出這些觀點中的一些，試著實施以下五點計劃： 他們有一種強烈的愿望去對事物進(jìn)行快速分類?！褚虼?，我們的吹風(fēng)器有助于顧客感覺良好和看起來富有吸引力。因為他們洗發(fā)了。 我們要尋找重大的改進(jìn)。在理解不完整的情況下，很容易急于得出錯誤的結(jié)論：例如，如何銷售更多鋼筆的問題。如果橫向領(lǐng)導(dǎo)者打算發(fā)起組織需要的創(chuàng)造性變化，那么他們就要保證每個人都能理解組織的愿景與目標(biāo)，保證人們得到授權(quán)去獲取成功，保證人們知道他們必須對每條規(guī)則、每個假設(shè)和做事的每種方法進(jìn)行提問。我們需要學(xué)習(xí)的最重要的創(chuàng)造性技巧之一是提問的藝術(shù)。 愛因斯坦得以創(chuàng)立了他的相對論。所有偉大的科學(xué)探索者都會對觀點提出疑問。如果我們有無限的資金和資源，我們會如何解決這個問題呢？ ●如果我們改變這些假設(shè)會發(fā)生什么情況呢？ ●如果我們把這個問題反過來會怎樣呢？ ●我們在問正確的問題嗎？ 這個觀點使他們計劃從存儲器芯片市場轉(zhuǎn)向具有更多增加值的處理器芯片設(shè)計與制造業(yè)務(wù)（卡龍和尤斯姆，2002年）。橫向領(lǐng)導(dǎo)者需要有強烈的好奇心。當(dāng)有人從辦公室退休時，當(dāng)兒子或女兒從大學(xué)畢業(yè)時，或者當(dāng)作為圣誕禮物送給父親時——我們的鋼筆是被作為禮物贈給別人。在一次經(jīng)理月度會議上他面臨著這樣一個問題——如何才能提高我們的鋼筆銷售收入？公司的鋼筆銷售收入已經(jīng)持續(xù)幾年呈現(xiàn)低速下滑的趨勢。作為一名橫向領(lǐng)導(dǎo)者，你的工作之一是詢問一些與你的企業(yè)以及所有形勢有關(guān)的基本問題。知道一些問題比知道所有的答案要好。比爾 《聽眾》雜志編輯雷克斯 MH開爾文（Lord Kelvin，1866～1892）是一位杰出的英國數(shù)學(xué)家和物理學(xué)家，他提出了能量守衡法則。盧瑟福（Ernest Rutherford，1871～1937）是杰出的英國物理學(xué)家，核物理的先驅(qū)。薩繆爾沃納拉德納博士（Dr Dionysius Lardner，1793～1859）是倫敦大學(xué)自然、歷史和天文學(xué)教授。紐科姆（Simon Newb，1835～1909）是他那個時代美國最重要的天文學(xué)家，同時也是一位天文學(xué)教授和一位數(shù)學(xué)家。●● 識別你和其他每個人是否對每種形勢都有著根深蒂固的假設(shè)。 一個很有創(chuàng)新力的小公司很有可能現(xiàn)在就會發(fā)起一場令人吃驚的攻擊。當(dāng)大衛(wèi)與歌利亞搏斗的時候，他并沒有使用與敵人相同的武器。微軟通過互聯(lián)網(wǎng)免費提供它自己的瀏覽器Internet Explorer，然后把它免費與Windows操作系統(tǒng)捆綁在一起。到20世紀(jì)90年代中期，這些軟件都已經(jīng)被微軟的產(chǎn)品——Excel、Access、Word和PowerPoint所替代。但是近來有報導(dǎo)說，世界上最大的飛機制造商波音公司宣稱，它正在致力于反重力計劃試驗，如果該計劃所依據(jù)的科學(xué)理論可以被轉(zhuǎn)化為硬件，那么該計劃將改變一個世紀(jì)以來傳統(tǒng)的航空動力技術(shù)。在以前什么起作用或者什么不起作用的假設(shè)基礎(chǔ)上制定決策，會把你限制在一個有限的選擇之中，還會蒙住你的眼睛，使你看不到更好的解決方案。 因此法國在法德邊境建造了一道巨大的軍事防御線。我們收積的假設(shè)就像一堵限制可能存在的視野的墻一樣。湯上來后，應(yīng)聘者在品嘗之前就把鹽放了進(jìn)去。 馬可尼（Guglielmo Marconi）來到英格蘭，試驗他的無線電波可以穿過大西洋的理論。這個假設(shè)使科學(xué)家們很難想到對原子進(jìn)行分割。弗洛斯所說的“牛糞”（Cowdung）（桑頓和弗洛斯，2002年）：統(tǒng)治集團(tuán)的傳統(tǒng)文明。他堅持要等到他死后才能把他的發(fā)現(xiàn)公開，因為他知道這樣的觀點將會引起怎樣的爭議。我們經(jīng)常像這只白斑狗魚一樣。這條白斑狗魚不斷嘗試掠取小魚，但是每次都碰在玻璃隔板上，鼻子上還起了一個十分疼痛的大包。奧爾森 創(chuàng)造一個鼓勵創(chuàng)造力的工作環(huán)境。 我們想運用創(chuàng)造性的技術(shù)來促使產(chǎn)生創(chuàng)造性的解決方案，以此達(dá)到目標(biāo)。這不是留給些許個人的偶然過程。許多人在極端的時間壓力下會覺得他們像是在做單調(diào)乏味的工作，不可能會有創(chuàng)造力。 他會通過解釋到達(dá)目的地后他們會如何的開心來鼓勵他們。不論你是把公司文化改變得更具有創(chuàng)新精神，對公司結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新調(diào)整，還是生產(chǎn)具有創(chuàng)新的產(chǎn)品或工藝，對于變化來說，計劃和準(zhǔn)備都是最重要的。這種事情比如建立長期的關(guān)系、發(fā)展公司的文化、探索新的機會和經(jīng)歷長期的變化。保持注意力的集中 反復(fù)的傳達(dá)交流是關(guān)鍵所在。你必須要講明什么都不做也有它自身的風(fēng)險；要講明停留在公司舒適的領(lǐng)域里是一種危險的選擇。高層領(lǐng)導(dǎo)知道正在發(fā)生的事情，但是由于他們相信人們在做正確的事情，所以他們會在以后了解到真實情況——在大多情況下是在事情已經(jīng)發(fā)生之后。如羅格人們想知道對他們的期待是什么，并對此持贊成態(tài)度。對于觀點的產(chǎn)生與創(chuàng)新所需要的創(chuàng)造力來說，最好的來源是你的組織內(nèi)部團(tuán)隊。教師想讓學(xué)校給人留下最好的印象。● 通過讓人們按照愿景來設(shè)定他們自己的目標(biāo)，幫助他們?nèi)谌脒@個過程。 ● 傳達(dá)變化的需要。尋找更好的辦法，渴望分享新的知識在今天已經(jīng)成為通用電氣的第二種文化。通用電氣傳奇性的首席執(zhí)行官杰克殼牌鼓勵人們用電子郵件提出創(chuàng)新建議（范爾森和凱耶斯，2002年）。當(dāng)員工們表現(xiàn)出具有創(chuàng)造力并樂于冒險時，對他們的表揚就顯得非常重要，因為這樣做會進(jìn)一步確保那些喜歡冒險的人成為公司文化的一部分，并進(jìn)一步確保他們沒有必要去害怕失敗。他是這樣表述的：“就我們的公司正在向什么地方發(fā)展，我們告訴了員工很多。 我們將在本書后面對此進(jìn)行探究。愿景非常重要，因為它為以后的所有計劃和發(fā)展方向奠定了基礎(chǔ)。這些目標(biāo)和其他目標(biāo)就成了衡量標(biāo)準(zhǔn)，用來衡量公司的創(chuàng)造力和創(chuàng)新。 ● 新產(chǎn)品線投產(chǎn)后的第二年達(dá)到40%的產(chǎn)品銷售收入（也就是說現(xiàn)在不存在）。愿景是一個平臺，公司的計劃就建立在上面。描繪一幅被大家渴望的、具有挑戰(zhàn)性的并且可以為大家所認(rèn)可的景象是橫向領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)。使命把目標(biāo)作為一種戰(zhàn)略目的來進(jìn)行表達(dá)。它必須設(shè)立一個能夠給予員工大量自由、并能夠讓他們找到辦法來實現(xiàn)的目標(biāo)。要得到非常好的結(jié)果，你必須非常聰明地去工作。你必須改善你正在做的工作，但是還必須找到全新并且更好的方法來做這些工作。喬治但它是一個必須要面對的問題。 5～10分：你的組織在處理變化或者適應(yīng)新情況方面存在重大的障礙。你的得分怎么樣呢？ 德魯克 文化藝術(shù)摧殘丑聞 一些企業(yè)和機構(gòu)提升那些遵循它們公司標(biāo)準(zhǔn)的人，在這些企業(yè)和機構(gòu)中，最后極有可能出現(xiàn)在舒適的環(huán)境下高效而又努力工作的領(lǐng)導(dǎo)者。隨著他們在組織中的地位不斷上升，他們需要采取右手欄，也就是橫向領(lǐng)導(dǎo)者這一欄中更多內(nèi)容。資料來源：基于斯?。?999年） 鼓勵行動、活動和工作鼓勵觀點、創(chuàng)新和興趣獎勵業(yè)績和結(jié)果獎勵創(chuàng)造力和風(fēng)險承擔(dān)數(shù)字導(dǎo)向型，重分析觀點導(dǎo)向型，重分析和直覺把技術(shù)看做將工作做得更好、更快、成本更低的一種手段把技術(shù)看做以完全不同的方式進(jìn)行工作的一種手段 命令授權(quán)根據(jù)經(jīng)驗、可證明的記錄和資格進(jìn)行雇傭根據(jù)能力、潛力和創(chuàng)造力進(jìn)行雇傭 建立一支有效的管理團(tuán)隊，這些人能夠執(zhí)行政策和實施計劃建立一支由富有創(chuàng)造性和富有企業(yè)家精神的個人組成的團(tuán)隊 有一個愿景，并用它來鼓舞其他人花費在改善日常經(jīng)營事務(wù)上的時間要多于花費在戰(zhàn)略性問題上的時間與解決經(jīng)營性事務(wù)或日常事務(wù)相比，尋找新的戰(zhàn)略出發(fā)點和合作伙伴要花費更多的時間給出方向和命令詢問問題，尋求建議，授權(quán)尋找更高的效率、更高的生產(chǎn)率、更快的發(fā)展、更為進(jìn)取的銷售與營銷尋找新的工作方法，到達(dá)顧客的新途徑，新的解決方案，新的合作關(guān)系把員工當(dāng)做下屬把員工當(dāng)做同事果斷，經(jīng)常沒有事先的咨詢 認(rèn)為他們知道的最多（事實經(jīng)常如此）協(xié)調(diào)其他人的能力 橫向領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常是在小規(guī)模的、快速成長的高科技公司中出現(xiàn)，這些公司擁有由大學(xué)生和高級知識分子構(gòu)成的環(huán)境。哈利在附錄1（練習(xí)N）中有更為詳細(xì)的描述。 僅僅是讓顧客為自己服務(wù)的觀點就不僅改變了我們的商店，還改變了我們的城鎮(zhèn)布局——充滿小型商店的舊街道被大型的自助式超市所代替?！薄叭绻麤]有店員幫助他們，顧客們將會感到困惑。盡管會有失敗不斷伴隨，但是在真正富有創(chuàng)新的組織中的人們，卻會不斷尋找嶄新而又富有企業(yè)家精神、能夠達(dá)到他們目標(biāo)的方法。創(chuàng)新(innovation)　把一種新的東西作為新事物引進(jìn)的行動。但是如果一家公司找到一種全新的方法來影響顧客并為顧客提供服務(wù)，那么它就獲得了一種創(chuàng)新。哈耶克成為它的董事長。一般我們認(rèn)為只是負(fù)責(zé)研發(fā)的技術(shù)專家才應(yīng)該對新產(chǎn)品進(jìn)行構(gòu)思，負(fù)責(zé)營銷的副總裁應(yīng)該尋找新方法對產(chǎn)品進(jìn)行促銷，但事實上對于創(chuàng)新，每個人都有機會和責(zé)任?！爸挥?