【正文】 中，淘汰率相當(dāng)高，1975 年的世界 500 強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)在幸存下來(lái)的不到 2/3。② 減少資本，目標(biāo)是使物流系統(tǒng)的投資最小化。另一個(gè)典型的偏進(jìn)貨型系統(tǒng)的行業(yè)是汽車制造行業(yè)，生產(chǎn)一輛汽車所需要的零配件在一萬(wàn)兩千到一萬(wàn)三千個(gè)之間，所以汽車制造企業(yè)的進(jìn)貨系統(tǒng)都十分龐雜，但相對(duì)而言，出貨系統(tǒng)就相對(duì)簡(jiǎn)單的多，往往只需要將整車物流服務(wù)交付分布市場(chǎng)中的 3S 或 4S 店等營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)解決即可。企業(yè)包括在物流領(lǐng)域內(nèi)的管理活動(dòng)，即運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、存貨、物料搬運(yùn)和工業(yè)包裝等。如表 51 所示： 表 51 倉(cāng)儲(chǔ)的作用增值作用 作用領(lǐng)域結(jié)合 運(yùn)輸產(chǎn)品混合 訂單履行服務(wù) 交貨周期、缺貨意外事件防范 缺貨平穩(wěn)運(yùn)行 生產(chǎn)通過(guò)該表可以看出，倉(cāng)儲(chǔ)給企業(yè)管理系統(tǒng)帶來(lái)的作用主要有以下幾個(gè)方面：? 結(jié)合。? 防范意外事件。倉(cāng)儲(chǔ)過(guò)程關(guān)鍵有兩點(diǎn)：第一點(diǎn)是存儲(chǔ)位置的確定；第二點(diǎn)是物料的搬運(yùn)過(guò)程，物料的搬運(yùn)成本占據(jù)了倉(cāng)儲(chǔ)成本的大部分，降低倉(cāng)儲(chǔ)成本不僅僅是指減少庫(kù)存量，因?yàn)?，一定的安全?kù)存是企業(yè)生產(chǎn)所必需的，更重要的是要從搬運(yùn)成本著手來(lái)降低倉(cāng)儲(chǔ)成本。____________________________________________________________________________________________________________________________________ 物料搬運(yùn)的四個(gè)維度 企業(yè)要降低搬運(yùn)成本，首先要了解物料搬運(yùn)的四個(gè)維度。通過(guò)這種生產(chǎn)流程的改變來(lái)杜絕類似現(xiàn)象的發(fā)生，這樣比撤換一位車間主任會(huì)更加有成效，將從根本上解決該五金廠生產(chǎn)過(guò)程中的不同步和浪費(fèi)問(wèn)題。最簡(jiǎn)單的揀貨區(qū)布局就是利用現(xiàn)有的存儲(chǔ)區(qū)域——區(qū)域系統(tǒng)，只是在必要時(shí)對(duì)堆碼高度、相對(duì)于出庫(kù)站臺(tái)的存貨位置、貨位的尺寸加以調(diào)節(jié)以提高效率。入庫(kù)揀貨區(qū)的存貨減少，就用存儲(chǔ)區(qū)的存貨來(lái)補(bǔ)足。由于這類決策跨越的時(shí)限很長(zhǎng)，因此，資金的時(shí)間價(jià)值在選擇過(guò)程中具有舉足輕重的作用，通常應(yīng)當(dāng)采用貨幣現(xiàn)值進(jìn)行比較分析，具體公式如下：式中：NPV 表示 0 期的凈現(xiàn)值；L 表示 0 期的初始投資或現(xiàn)金支出；J 表示從 0 到 N 期的規(guī)劃期；N 表示規(guī)劃期末的時(shí)期；CJ 表示 J 期兩個(gè)可選方案之間的現(xiàn)金流量（現(xiàn)金流出）差異；I 表示折扣率或基礎(chǔ)利率，是該投資的預(yù)期年收益；SN 表示該資產(chǎn)在 N 期的現(xiàn)金收益或殘值。在實(shí)際的倉(cāng)庫(kù)結(jié)構(gòu)中，頂棚的高度和建筑成本沒(méi)有非常嚴(yán)格的關(guān)系，頂棚高度絕對(duì)因素的關(guān)鍵點(diǎn)在于搬運(yùn)成本和堆碼的限制，也和當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)的限制有關(guān)。揀貨比貨物儲(chǔ)存更受重視，因?yàn)閽浀娜斯べM(fèi)用遠(yuǎn)高于貨物儲(chǔ)存的人工費(fèi)用。將貨物的年揀貨量與所需庫(kù)容的比值越高的物料，盡可能越靠近揀貨員的工作區(qū)放置，這樣可以根據(jù)所需的工作量來(lái)決定需要多少管理人員。其實(shí)，無(wú)論是哪一種看法，都需要結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際生產(chǎn)作業(yè)特點(diǎn)來(lái)進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)。另外庫(kù)存還可以防止意外和突發(fā)事件，例如制藥行業(yè)有很多關(guān)鍵原材料，必須要到國(guó)外進(jìn)行采購(gòu)，還有一些產(chǎn)品的關(guān)鍵零部件也必須到國(guó)外采購(gòu)。庫(kù)存就像海底，海底有很多的暗礁，水面越高，行船就會(huì)越安全。也就是保證企業(yè)生產(chǎn)的連續(xù)性、均衡性，保障客戶的服務(wù)質(zhì)量，同時(shí)還要盡可能地降低成本。發(fā)出補(bǔ)貨訂單后，就會(huì)產(chǎn)生一系列與訂單處理、準(zhǔn)備、傳輸、操作、購(gòu)買(mǎi)相關(guān)的成本。該成本是本應(yīng)獲得的這次銷售的利潤(rùn)，也可能包括缺貨對(duì)未來(lái)銷售造成的消極影響。對(duì)于這一個(gè)指標(biāo)，需要企業(yè)有相關(guān)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)支撐，首先要求客戶對(duì)企業(yè)交貨率的滿意度在什么水平，也就是當(dāng)企業(yè)向客戶提供服務(wù)或產(chǎn)品的如期交貨率達(dá)到多少的時(shí)候客戶對(duì)企業(yè)的交貨水平滿意。在評(píng)價(jià)庫(kù)存管理方法有效性的時(shí)候，更多關(guān)注的是在降低成本中的作用，其實(shí)，根本的方法在于如何控制庫(kù)存。這種方法的特點(diǎn)是，即使企業(yè)不知道市場(chǎng)需求的變化也能夠管理庫(kù)存，管理方式簡(jiǎn)單，最適合的物料就是企業(yè)生產(chǎn)中通用性和常備性的物料。 【自檢 72】不定項(xiàng)選擇EOQ 方法最適用于哪幾種物料的采購(gòu)？（ ）。在實(shí)際的應(yīng)用中，是根據(jù)不同的物料，確定它的訂貨間隔期，每當(dāng)訂貨周期到時(shí)就進(jìn)行補(bǔ)貨，這種方式特別適合計(jì)算機(jī)監(jiān)控，進(jìn)行自動(dòng)訂貨。JIT 指的是，將必要的零件以必要的數(shù)量在必要的時(shí)間送到生產(chǎn)線，并且只將所需要的零件、只以所需要的數(shù)量、只在正好需要的時(shí)間送到生產(chǎn)線。而發(fā)動(dòng)機(jī)的主要部件，電動(dòng)機(jī)是由另一家廣州的電動(dòng)機(jī)廠供應(yīng)的，而這家電動(dòng)機(jī)廠就在黃埔區(qū)建立了一個(gè)大倉(cāng)庫(kù)，專門(mén)向東風(fēng)本田供應(yīng)電動(dòng)機(jī)。所以說(shuō)，JIT 的實(shí)施是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，需要企業(yè)在先期做好基礎(chǔ)性的工作，這樣，不論企業(yè)的規(guī)模如何，都能夠切實(shí)地實(shí)行 JIT 的管理方法，從而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。這是指企業(yè)庫(kù)存的周轉(zhuǎn)率，如果年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率高，則說(shuō)明流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)率快，利潤(rùn)就會(huì)上升；如果企業(yè)的年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率低，那么流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)率就慢，企業(yè)利潤(rùn)就會(huì)下降。但是對(duì)于常備物料，企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡量減少緊急訂購(gòu)的次數(shù)，緊急訂購(gòu)的頻率越低則說(shuō)明現(xiàn)有的庫(kù)存方法越好。它也是先從基礎(chǔ)改起，通過(guò) 5S 管理來(lái)改善車間生產(chǎn)環(huán)境，將 5S 管理作為一種制度堅(jiān)決貫徹，這個(gè)基礎(chǔ)性的工作對(duì)于豐田公司的成長(zhǎng)起了舉足輕重的作用。 32 / 48【案例】在位于廣州黃埔區(qū)的廣州本田公司，從物料控制角度來(lái)看，可以說(shuō)是國(guó)內(nèi)實(shí)施 JIT 生產(chǎn)方式的典范。 （JIT）? 背景和定義準(zhǔn)時(shí)制（JUST IN TIME，簡(jiǎn)稱 JIT） ，是由日本豐田汽車公司在 20 世紀(jì) 60 年代實(shí)行的一種生產(chǎn)方式，1973 年以后，這種方式對(duì)豐田公司渡過(guò)第一次能源危機(jī)起到了突出的作用，后引起其他國(guó)家生產(chǎn)企業(yè)的重視，并逐漸在歐洲和美國(guó)的日資企業(yè)及當(dāng)?shù)仄髽I(yè)中推廣開(kāi)來(lái)，現(xiàn)在這一方式與源自日本的其他生產(chǎn)、流通方式一起被西方企業(yè)稱為“日本化模式” ，其中，日本生產(chǎn)、流通企業(yè)的物流模式對(duì)歐美的物流產(chǎn)生了重要影響。與定量訂購(gòu)法相比，定期模型不需要密切監(jiān)控存貨水平，因此，管理成本較低。 【案例】某物品屬生產(chǎn)常備性物料，擬采用定量訂購(gòu)法管理，經(jīng)統(tǒng)計(jì)得出：平均每天耗用 200 千克；正常情況下訂購(gòu)周期為 6 天，緊急時(shí)需要 4 天到貨；同時(shí)需要考慮廠商的備料時(shí)間、生產(chǎn)時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間、驗(yàn)收時(shí)間等。當(dāng)庫(kù)存降低到訂貨點(diǎn)時(shí)，就補(bǔ)足一定數(shù)量的貨，如此循環(huán)不已，從而保證生產(chǎn)的連續(xù)性。這是指企業(yè)庫(kù)存的周轉(zhuǎn)率，如果年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率高，則說(shuō)明流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)率快，利潤(rùn)就會(huì)上升；如果企業(yè)的年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率低，那么流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)率就慢，企業(yè)利潤(rùn)就會(huì)下降。，采購(gòu)成本和缺貨成本就會(huì)越低。④ 庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)成本：與產(chǎn)品變質(zhì)、短少、破損或報(bào)廢相關(guān)的費(fèi)用。要確定訂購(gòu)量補(bǔ)足某種產(chǎn)品的庫(kù)存，就需要對(duì)其相關(guān)成本進(jìn)行權(quán)衡。這兩種對(duì)立的觀點(diǎn)，各有各的道理。經(jīng)濟(jì)學(xué)原理告訴我們，基本的周轉(zhuǎn)速度越快企業(yè)的盈利就會(huì)越多，而庫(kù)存會(huì)占用資金，不能參與資本的流轉(zhuǎn)，不能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，因而造成浪費(fèi)。以家用電器市場(chǎng)為例，顧客的需求一般是源自于市場(chǎng)的導(dǎo)向，也就是說(shuō)企業(yè)的產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)在消費(fèi)者的需求之前出現(xiàn)，以引導(dǎo)消費(fèi)。但是面對(duì)市場(chǎng)的飛速變化，企業(yè)還需要通過(guò)科學(xué)的庫(kù)存決策來(lái)確定持有合理的庫(kù)存水平。? 按訂貨頻率布局圖 64 按訂貨頻率布局 【圖解】倉(cāng)庫(kù)中某種物料周轉(zhuǎn)的快慢是由使用它的產(chǎn)品的訂貨頻率決定的，所以將訂貨頻率最高的產(chǎn)品涉及的物料盡可能靠近揀貨員的位置存放，這樣就可以最大可能地縮短搬運(yùn)距離，降低搬運(yùn)成本。存貨布局是指確定貨物本身在倉(cāng)庫(kù)里的布局，物料布局的作用主要包括兩個(gè)方面：① 存貨布局是要實(shí)現(xiàn)物料搬運(yùn)費(fèi)用最小化和庫(kù)容利用率的最大化； ② 滿足貨物位置的限制條件，如安全、防火、產(chǎn)品互容性以及揀貨要求等。頂棚高度的選擇實(shí)際上是建筑、設(shè)備成本與受產(chǎn)品特性、設(shè)備、法律法規(guī)影響的相關(guān)的搬運(yùn)成本之間的悖反問(wèn)題。半永久性的存儲(chǔ)區(qū)域有專門(mén)的補(bǔ)貨功能，它首先滿足揀貨區(qū)所需的物料，直接從揀貨區(qū)揀貨就可以節(jié)省更多的運(yùn)輸成本。設(shè)計(jì)中指定倉(cāng)庫(kù)的某些區(qū)域系統(tǒng)為倉(cāng)儲(chǔ)區(qū)，圍繞存貨的需要和充分利用倉(cāng)容量來(lái)設(shè)計(jì)；指定另一些區(qū)域系統(tǒng)為揀貨區(qū)，圍繞揀貨需要和盡量減少訂單履行中的移動(dòng)時(shí)間來(lái)設(shè)計(jì)。所以企業(yè)在進(jìn)行倉(cāng)庫(kù)布局的時(shí)候，在搬運(yùn)線路的設(shè)計(jì)上應(yīng)當(dāng)遵循這兩個(gè)原則，從而奠定倉(cāng)儲(chǔ)成本最低的基礎(chǔ)。豐田公司的管理經(jīng)驗(yàn)對(duì)該五金廠問(wèn)題的解決有如下啟示：可以不去撤換車間主任，考21 / 48慮到該廠的實(shí)際情況，可以通過(guò)給計(jì)劃管理部門(mén)和企業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)管理部門(mén)下達(dá)一道簡(jiǎn)單的指令。圖 51 倉(cāng)儲(chǔ)的基本運(yùn)營(yíng)方式 【圖解】由上圖可以看出，作為基本的倉(cāng)庫(kù)運(yùn)營(yíng)和生產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)有相關(guān)的共同點(diǎn)，同樣是由輸入、輸出和中間的倉(cāng)庫(kù)內(nèi)部的運(yùn)作過(guò)程構(gòu)成。? 相當(dāng)強(qiáng)的服務(wù)增值功能。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)問(wèn)題有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。這樣，企業(yè)就必須建立整套的回收物流體系。? 偏進(jìn)貨型系統(tǒng)。? 物流戰(zhàn)略目標(biāo)由于企業(yè)物流戰(zhàn)略是服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的，而企業(yè)生存的最終目的就是為了盈利和收益最大化，所以相應(yīng)的企業(yè)物流戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是：①　降低成本，以利潤(rùn)最大化為首要目標(biāo)。在美國(guó)通用電氣公司，它的企業(yè)目標(biāo)就是要在所服務(wù)的每一個(gè)市場(chǎng)中名列前茅，否則就退出該市場(chǎng)；惠普公司的目標(biāo)是為科學(xué)界提供服務(wù)；IBM 的目標(biāo)是不斷重塑自我以保持競(jìng)爭(zhēng)力；施樂(lè)公司的目標(biāo)是成為復(fù)印機(jī)服務(wù)業(yè)的第一；杜邦公司的目標(biāo)是以高門(mén)檻杜絕后患。第四講　企業(yè)物流籌劃（下） 企業(yè)物流（下） ? 企業(yè)戰(zhàn)略 ——核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于企業(yè)而言，制定企業(yè)戰(zhàn)略首先要對(duì)企業(yè)目標(biāo)做清晰描述。 【案例】對(duì)于過(guò)程工業(yè)而言，例如石油化工行業(yè)、精細(xì)化工行業(yè)、制藥行業(yè)、紡織印染行業(yè)，整個(gè)生產(chǎn)作業(yè)流程是一次性完成的。 ? 企業(yè)物流戰(zhàn)略物流管理的目標(biāo)就是要使得成本最低，利潤(rùn)最大。生產(chǎn)計(jì)劃制定完后，就要看設(shè)備能否保證正常運(yùn)轉(zhuǎn)，如果設(shè)備不能保證正常運(yùn)轉(zhuǎn)，比方說(shuō)某一個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃要求因設(shè)備故障的停機(jī)時(shí)間絕對(duì)不能超過(guò)兩個(gè)小時(shí)。物流管理簡(jiǎn)單地講，就是在企業(yè)內(nèi)部對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中停頓時(shí)間的控制。企業(yè)期待的是，資本的流入一定要大于資本的流出，這樣才有利潤(rùn)。制定人: 審核人: 日期:當(dāng)有選擇附加條件完成(或絕對(duì)不能完成 )時(shí)，由生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)牽頭，召集相關(guān)部門(mén)及需要配合部門(mén)討論，討論紀(jì)要如下:參加部門(mén)及人員:會(huì)議結(jié)論:附加條件可以完成決定事項(xiàng)及推進(jìn)日程表:決定事項(xiàng) 負(fù)責(zé)人 配合部門(mén) 完成日 備注A 車間招人 張先生(人事)A 車間提供要求 下月(6 月)14 日 【表析】該評(píng)審表主要是對(duì)企業(yè)產(chǎn)能的評(píng)審，發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)能力中的問(wèn)題，從而提供更好的解決方案。 日程計(jì)劃追求的最終目標(biāo)是：? 縮短生產(chǎn)周期；? 減少在制品；? 作業(yè)的穩(wěn)定及效率的提升；? 對(duì)最終產(chǎn)品組合裝配的同步化。這樣一來(lái)，整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃就被打亂了，這時(shí)只有再去調(diào)整計(jì)劃趕緊裝配 C 和 D，但是，卻發(fā)現(xiàn)存在同樣的問(wèn)題。 【案例】有一家生產(chǎn)五金產(chǎn)品的民營(yíng)企業(yè)生意特別好，不愁訂單不足，令他們頭疼的是老是不能按時(shí)完成客戶11 / 48的訂單。企業(yè)要發(fā)展，要賺取利潤(rùn)，離不開(kāi)客戶的訂單。此計(jì)劃為追求工作量（負(fù)荷）與能力（人、機(jī)）的平衡而擬訂。 ? 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹(shù)，通過(guò)層次性零件表可以反映出產(chǎn)品的基本結(jié)構(gòu)層次，如下圖所示：圖 21 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹(shù) 【圖解】這個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹(shù)清楚地反映了產(chǎn)品的整個(gè)物料需求層次，哪些是自制件，哪些是外購(gòu)件，在每一層次都有清楚的反映，這樣才能夠把握住物料需求的進(jìn)度。為了滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需求，必須制定合理的物料需求計(jì)劃，標(biāo)準(zhǔn)材料表是制定物料需求計(jì)劃的基礎(chǔ)。? 途程計(jì)劃的目的有二：① 既要考慮加工使用的材料、機(jī)械、工具等作業(yè)條件，又要找出最適合、最經(jīng)濟(jì)的作業(yè)方法；② 把作業(yè)方法標(biāo)準(zhǔn)化，將作業(yè)方法、作業(yè)條件以及作業(yè)動(dòng)作等具體內(nèi)容明確加以規(guī)范，讓任何人看了都明白。? 制程計(jì)劃、余力計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)① 作業(yè)及加工制程別的能力基準(zhǔn)；② 作業(yè)及加工制程別的負(fù)荷基準(zhǔn)。例如：庫(kù)存問(wèn)題一直是困擾企業(yè)生產(chǎn)的難題之一，某些人認(rèn)為庫(kù)存是萬(wàn)惡之源，真是這樣嗎？在豐田汽車公司，為了解決庫(kù)存問(wèn)題提出了零庫(kù)存的理念，這個(gè)理念提出的目的就在于控制庫(kù)存，使庫(kù)存變得可以控制。其實(shí)，在企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程中，直接對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行加工的時(shí)間往往是很少的，例如：一個(gè)零部件，在沖床上的作業(yè)往往不超過(guò)一秒，但是當(dāng)產(chǎn)品完成沖床的加工工序后，在物料箱中放置等待下一流程的時(shí)間是占用加工時(shí)間的主要原因。要做好生產(chǎn)計(jì)劃，一個(gè)根本的前提是要加強(qiáng)銷售和生產(chǎn)兩部門(mén)之間的溝通和協(xié)調(diào)。是什么原因?qū)е铝诉@樣一個(gè)戲劇性的結(jié)果呢？這里先不談豐田如何管理企業(yè)，美國(guó)的三大汽車巨頭怎樣管理企業(yè)，人們看到的是，造成這種結(jié)果的最直接原因是一種生產(chǎn)管理及組織方式的不同。企業(yè)要想解決上述問(wèn)題，就應(yīng)當(dāng)從企業(yè)內(nèi)部消化由外部市場(chǎng)環(huán)境變化帶來(lái)的上升成本，其中一個(gè)最主要的環(huán)節(jié)就是生產(chǎn)過(guò)程，在該環(huán)節(jié)企業(yè)可以通過(guò)制定完善的生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)最大3 / 48限度地節(jié)約成本支出。這個(gè)計(jì)劃不僅包括目標(biāo)，而且包括實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)需要采取的措施。這就需要企業(yè)采取有效的管理措施來(lái)提高對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管控。對(duì)于生產(chǎn)型企業(yè)而言，物流活動(dòng)是生產(chǎn)過(guò)程中的支援和保障性活動(dòng)，它決定生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的效率。這個(gè)過(guò)程是按照 PDCA 循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。如圖 11 和圖 12 所示，一個(gè) PDCA 循環(huán)一般都要經(jīng)歷以下4 個(gè)階段和 8 個(gè)步驟：圖 11 PDCA 循環(huán)的四個(gè)階段圖 12 PDCA 循環(huán)的八個(gè)步驟 生產(chǎn)計(jì)劃 從 PDCA 的循環(huán)理論可以看出，解決一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)管理方面的切入點(diǎn)必須從生產(chǎn)計(jì)劃開(kāi)始。而在我國(guó)的制造業(yè)中，像在廣東、浙江等地，企業(yè)的成本之所以低，一個(gè)非常重要的原因是勞動(dòng)力的成本低。從中可以看出，企業(yè)要在激烈的