【正文】 　　公關遲遲而來　　危機公關的大忌：反應緩慢。宣傳主管居然對外界拿不出企業(yè)簡介，而當“巨能鈣檢驗出雙氧水殘留”的消息傳出之后，巨能公司先是矢口否認，后又表示雖然有“雙氧水殘留，但不影響人體健康”。　　三辰卡通企業(yè)集團以“藍貓”為品牌，以“藍貓”觀眾——兒童為目標市場，進行文化產業(yè)延伸，其獨特的“藝術形象—生產制造—整合營銷”產業(yè)鏈模式曾被稱為“藍貓模式”，開創(chuàng)了我國“文化產業(yè)延伸”之先河。藍貓缺乏品牌管理意識，在一個行業(yè)里還沒把品牌形象樹立起來，就匆匆忙忙介入到另一個行業(yè)?！　∪脚c授權企業(yè)間的協(xié)作可能產生的摩擦、6000多種產品的質量能否保證、大批新經銷商的管理等一系列頭疼問題隨著企業(yè)的膨脹都暴露出來?！　　八{貓”兒童保健品是得到“藍貓”品牌持有者湖南三辰卡通企業(yè)集團的正式授權的，因此在藍貓保健品出事之后，公眾自然也就把目光對準了它的大股東三辰卡通?！　I銷事件回放：　　2003年以前，三一重工可以堪稱是中國民企踏踏實實成長的典范之一?！拔磥?0年是中國產生1000億元規(guī)模企業(yè)的10年，是產生世界一流企業(yè)和企業(yè)家的10年。 　　敗筆解析： 　　多元化速度過快　　梁穩(wěn)根的座右銘——“疾慢如仇”，到處張貼在位于長沙機場高速路的三一工業(yè)園區(qū)內。2004年7月中旬以來，三一重工的股票一路下跌，跌幅超過了42%?，F(xiàn)在，我國中長途客運運力已經相對過剩，城市地鐵和輕軌的發(fā)展以及機票降價、鐵路提速都直接影響了大型客車行業(yè)的發(fā)展。實際上，業(yè)內已經出現(xiàn)了很多關于三一客車經營不善，將退出客車市場的傳言。案例主體：上海易美通信實業(yè)有限公司、南京熊貓移動通信設備有限公司失敗關鍵：推廣失衡，泡泡破裂市場結局：易美通信遭遇崩盤，被廣州德潤接手，其A股、H股暴跌?！　」P解析：　　出身不正決定短命　　2001年10月，當時任江蘇天創(chuàng)(手機經銷商)總經理的馬志平與上海寬頻科技股份有限公司（以下簡稱上海科技）合創(chuàng)了上海易美通信實業(yè)有限公司（以下簡稱易美）。而易美并沒有自己的核心技術和研發(fā)隊伍，主要靠購買引進機型交給代工廠生產，然后借助熊貓的牌照來進行生產。從2004年9月份起，易美就開始拖欠其員工的工資，大批員工離職，經銷商的貨款也被拖欠了好幾個月。廣大用戶紛紛投訴，各媒體都用“用戶權益誰來保障”主題來點名批評熊貓易美。”　　熊貓將品牌“借用”給易美，但卻對其產品銷售、售后服務及品牌管理等方面缺乏控制。所以國產手機中的波導、TCL等主力廠家就改變了方式，或是自建封閉式銷售體系，或是下沉渠道重心，并輔助渠道進行深度分銷，然后以二、三線城市為據(jù)點，迂回向一線城市發(fā)起了進攻。在2003年，正是由于這種銷售網絡的構建讓整個“熊貓系”短時間內就超前實現(xiàn)了自己的銷售目標?！?有經銷商說，“如果易美事件鬧到最后，需要我們把熊貓手機打死，那是容易得很?！　∽鳛樾茇埖慕枧破髽I(yè)，易美的產品一直打的是“熊貓易美”的聯(lián)合品牌，其對外的統(tǒng)一宣傳口徑是，“熊貓易美”是熊貓手機的一個子品牌，交由上海易美包銷。熊貓移動的贏利情況已不樂觀，本身的資金鏈已經很緊張，無暇再為易美雪中送炭。這次易美的倒下，無疑對中國的短視企業(yè)敲響了警鐘?！　?001年10月，上海易美通信實業(yè)有限公司成立；年底，易美借牌南京熊貓，在全國打出“熊貓易美”的品牌；2002年12月11日，周迅成為熊貓易美手機形象代言人；截止2004年，熊貓易美手機共銷售100多萬臺；2004年11月底，熊貓易美手機售后服務問題引出停產傳聞；2004年12月1日，易美正式宣布停業(yè)，；2004年12月114兩日，受易美停業(yè)事件影響，熊貓A、H股暴跌；2004年12月底，熊貓移動新的領導班子成立，接手熊貓易美的售后服務。10到了2004年10月份，三一客車營銷公司總經理查政權的姿態(tài)和當初完全不一樣了：“和去年相比，我們現(xiàn)在應該說更加務實了，我們并不是要把三一客車做大，首先是要把三一客車做強……我們的重點是做好湖南為中心的周邊區(qū)域市場?！　≠Q然進入客車行業(yè)　　如果說三一集團成立三一汽車公司，生產自卸車、清障車、高空作業(yè)車、起重車等工程車輛是基于企業(yè)核心業(yè)務比較理性的品牌延伸的話，那么三一集團2004年將重心放在大型客車市場，這一步就走得太快了些。據(jù)悉，三一集團總部的空地上現(xiàn)在停滿了外地牌照的高級轎車，都是欠款單位用來抵債的?！　〕酥亟鹜顿Y數(shù)據(jù)通信外，梁穩(wěn)根將重點放在了汽車行業(yè)?！　?003年重金殺入大型客車行業(yè)，三一重工揚言2004年要進入中國大型客車市場前三強，但從2004年9月份開始，開始全方位戰(zhàn)略收縮，近三分之一的員工丟掉了飯碗?！　∷{貓保健在今年年初打著“創(chuàng)立中國兒童健康產業(yè)第一品牌”的旗號在全國招商，很多人都是出于對“藍貓”品牌的信賴而選擇了經銷藍貓保健產品。在藍貓的發(fā)展中，戰(zhàn)術和技巧被過多地強調了，這表現(xiàn)在快速的沖鋒式的市場策略上，但結果卻是消費者既看不到它的優(yōu)勢產品系列，也看不到其品牌內涵?！　∷{貓雖然有衍生產品6000多種，卻沒有一款產品算得上是名牌，這是藍貓最大的遺憾?！　∫驗橐徊俊端{貓?zhí)詺?000問》的動畫片，湖南三辰影庫卡通節(jié)目發(fā)展有限公司迅速發(fā)展壯大。　　而縱觀巨能鈣的整個危機公關的過程，我們不難發(fā)現(xiàn)其始終從自身企業(yè)的利益出發(fā)，給消費者的感覺似乎就是企業(yè)在媒體上喊冤?！　∪狈φw規(guī)劃巨能鈣這次的危機公關給外界的整體印象就是缺乏整體、系統(tǒng)的規(guī)劃，這讓公關措施的效果大打折扣。無論是公司的新聞發(fā)布會還是負責人當著記者面大吃巨能鈣，都顯得混亂而不夠有說服力。6巨能鈣：混亂公關 案例主體：北京巨能新技術產業(yè)有限公司失敗關鍵：在危機的應對中緩慢、混亂而無章法 市場結局：/STRONG雖然巨能鈣開始重返市場，但是消費者并不買賬，仍鮮有顧客問津?！　《嗫谖恫呗圆划敗　《嗫谖恫呗?，這個策略似乎是符合4C理論，是為消費者著想、取悅消費者的必然選擇。 　　與伊利的“世仇”延續(xù) 　　提起蒙牛就不能不說起伊利，雙方在液態(tài)奶、冰激凌領域的恩怨情仇順延到奶片市場，在明處、暗處的絆子不斷。而當初高舉高打的蒙牛似乎在一夜之間，就變得安靜了許多，好像自己本來就是個局外人，對于這個市場的未來，激情不再。在截至2004年6月30日的財年中，該公司還發(fā)生了大約4500萬港元有關摩托羅拉品牌業(yè)務的銷售、營銷和管理費用。但中國數(shù)字電視標準的確定一再推遲，這種情況應該是大出唯冠預料的，因為此前有過估計，說地面?zhèn)鬏敇藴蕦⒃?003年年底或2004年年初出臺。　　隨著數(shù)字技術和信息技術的發(fā)展，計算機、信息與通信、消費類電子將打破以往的界限，出現(xiàn)了前所未有的融合趨勢。2004年下半年，即便是在一直領先的中國市場，市場份額也已經被諾基亞超越。　　在唯冠宣布與摩托羅拉合作時，創(chuàng)維黃宏生曾驚呼：狼來了。但它和眾多OEM企業(yè)一樣，苦于無自有的知名品牌，因此，選擇一個大品牌合作，在唯冠看來是成功的一條捷徑?！　I銷事件回放： 　　2003年10月11日，摩托羅拉又有驚人之舉——與全球前五大顯示器制造商之一唯冠集團達成戰(zhàn)略聯(lián)盟，同時宣布摩托羅拉全新系列資訊家電產品登陸中國。在IT產品方面，燦坤的優(yōu)勢沒有電腦城明顯；在家電產品方面，國美、蘇寧、等賣場的優(yōu)勢又強于燦坤。而且，燦坤3C店內的所有商品都不能講價，所返還的金額也必須建立在消費者在交納完原價金額之后，才會把“返還金”打到消費者卡中。　　如燦坤上海長陽店附近人流聚集，不僅附近有大量的居民居住，長陽路還是一條主干道，很多楊浦區(qū)的居民出行市中心都要經過這個路口?！　I(yè)內人士認為，燦坤在內地的經營照搬了在臺灣的那一套作法，卻不了解龐大的內地市場在物流、消費水平上并不平均，但燦坤的經營方式卻缺乏過渡，造成產品積壓。但處于“發(fā)燒”之中的燦坤管理層卻并沒有聽進業(yè)界的警醒之聲?！　∮罉芳译娨晃皇袌霾咳藛T表示，燦坤在大陸已經虧損15年，“能熬過2004年已經不容易”。據(jù)悉，該事件曝光后曾成為2004年浙江省“兩會”期間一個熱點話題，“好又多”在杭州一度遭到消費者抵拒?！　?jù)了解，“好又多”上海門店在2004年5月份曾因供應商停止供應而嚴重缺貨。但就‘好又多’來說，盡管擴張面臨資金壓力，但在競爭的壓力下，還不得不進一步擴張。在不到1年的時間內，“好又多”在全國開出了50多家分店，為其1997年進入內地4年多以來開店總數(shù)的1倍多。 　　據(jù)業(yè)內人士分析，連鎖量販店的銷售地域性比較強，長距離的采購肯定會對成本和銷售價格有所影響，因此，很多超市都選擇就近采購。　　廣東連鎖經營協(xié)會一負責人分析道，作為流通領域的零售企業(yè)，和工業(yè)企業(yè)的需要資源要素應有所區(qū)別?！　【驮凇昂糜侄唷贝髲埰旃牡剡M行圈地運動時，已有不少業(yè)內人士認為這是一種盲目擴張，AC尼爾森公司一位對零售業(yè)相當熟稔的咨詢師說：“你問問‘好又多’到底有幾家店在賺錢？”　　在“好又多”雄心勃勃開赴華東市場而將總部從廣州遷往上海時，它可能沒想到這么快就會離開了。　　最近，面臨窘境的三元不得不走一步險棋——產品漲價。　　三元成本高于對手，除了地處北京，土地、原材料、環(huán)保以及奶源建設投入大，人工成本幾乎要高于某些競爭對手兩倍以上等客觀原因外，還有一些主觀的失誤。2003年下半年開始，蒙牛在北京一方面加速進入終端，一方面開始大量招聘促銷員?！　榱藬U大北京市場的份額，減少運營成本，2002年年末。而在這兩輪價格戰(zhàn)中，三元均沒能踏上節(jié)拍。營銷專家李光斗認為，近幾年，三元品牌定位比較模糊，搖擺在“北京人的牛奶”和“新鮮牛奶”等概念之間?！　〈蟊緺I失守以及成本控制乏力，使得三元利潤大幅下滑。　　此消彼長。　　此消彼長。　　三元品牌的忠誠度降低就在情理之中了。%?！　?004年8月，蒙牛將營銷中心從呼和浩特的大本營全部搬至北京通州。與2003年相比，最高時，玉米價格漲幅為33%，大豆?jié)q幅為73%，而與此同時，奶價卻下跌了近四成。當時三元認為：“澳大利亞和新西蘭是傳統(tǒng)的乳品出口國，占世界出口總量的40%左右?！　?jù)報道，漲價后，北京一些社區(qū)的牛奶批發(fā)點減少了三元牛奶的進貨數(shù)量。2003年3月，為配合其全國戰(zhàn)略布局，“好又多”“遷都”上海，欲搶在零售業(yè)全面開放前夕，在華東和華北市場上站穩(wěn)腳跟?！昂糜侄唷笨偛糜谠唤渤姓J，在華東受人員和