【正文】 而較不重要。缺乏洞察力的主管，會只見樹或只見林，而非兩者俱見。只要把沉思冥想（meditation）的藝術運用到組織的反省上，你就會對企業(yè)及其環(huán)境得到深入的瞭解。由於新時代的主管置身於各種類型不同的組織內，並且由於任何組織都是透過 大致可預測的階段而演進，因此，你可以根據(jù)情況，採不同的組合方式，以及強調不同的水準來運用這些技能。 信——主管要言出必行，以建立威信，同時要信賴部屬（所謂“用人不疑，疑人不用”），進而獲得部屬得信賴。主管應有的涵養(yǎng) 主管不但管人，也要理事，故其涵養(yǎng)應包括做人涵養(yǎng)與做事態(tài)度兩種?！叭x”是做人成功的基礎所在。6. 與部屬分享情報和成果。 主管的做事態(tài)度1. 建立敢做事與多做事的工作環(huán)境，不要怕事與推事，並以多做小事為榮，因小事才是真學問。我若不做，誰來做？甚至要有松下幸之助所說的：小便 呈紅色的歷練與幹勁。而對平行的單位，主管不應有本位主義，只誇自己瓜甜（本單位重於一切）。4. 職位愈高，時間越不易掌握。2. 主管應有一張思考的“床”，不要窮忙、瞎忙、無“心”的忙；切記，主管 應掌握部屬的時間，主管一亂，部屬跟著亂，結果就會天下大亂。4. 心五旁鶩地在一段時間內解決一件事。12. 開會時間要有限制。20. 享受應有的報酬、休息、讚美自己，享受一下成就感。4. 信任自己人，講求“緣”與“同”的關係，我群意識排斥他人。2. 鼓勵大家要“通情”——互相交換情報。7. 另外，四毋是團隊實施的軟體基礎，即主管凡事毋意、毋必、毋固及毋我， 才能由小圈圈擴大為大團隊?？傊挥忻總€人都發(fā)揮螺絲的精神，做個負責盡職的零件，這樣，衆(zhòng)人同 心，其利必可斷金。4. 借重部屬專長，提升其工作情緒。2. 部屬方面：有時主管想授權，卻因各種原因反而變成下級授權給上級，形成 “反授權”現(xiàn)象：部屬不顧自冒風險，承擔責任。同意或支持。否則權責不明，反而礙事。3. 授權要協(xié)助部屬克服工作過程的障礙。”懷特也說：“會議是主管必須忍受的無貢獻勞工。在談論特殊問題 與情況時，主管會教導部屬工作技巧與專業(yè)技能，並建議其處事方式。彼此交換意見，增加接觸，也可對其他部門提供興革意見，或要求配合作法，故亦是增進團隊合作不可或缺的途徑。有效會議應遵行的準則8. 限制開會時間及各議題的時間。7. 將會議結論及任務復述一次，以加深大家的瞭解。3. 定期調查，查詢任務是否圓滿達成。5. 防止其他妨礙會議的進行，盡量避免干擾。6. 會議目的應公開，且要有明確的議程。召開這種會一定要做好“打底”的工作，首先要自行規(guī)劃：我希望這項會議達成哪些決議，然後才決定如何召開。幕僚會議旨在集思廣益與交換意見，故主管不應以權威或專家身份在會議上做 武斷的致詞，以避免破壞“腦力激蕩”氣氛，主管有時要運用“反語式”的發(fā)問，以激發(fā)大家的思考創(chuàng)意，而不尋求特定答案，這樣成果才佳。 過程導向會議此類會議的舉行方式有三種：一對一式、幕僚會議及作業(yè)評估。國人對會議且有“會而不議，議而不訣，訣而不行，行而不果”之惡評。有效授權的要領1. 授權之前要先決定好授權工作的範圍、權限與責任。2. 授權是循序漸進，逐級擴大的，只有部屬表現(xiàn)好，獲得主管的信任，授權才 有擴大與延伸的可能。3. 反授權有時也有其必要，在以下情況，反授權有其正面效果：稱讚或獎 勵。有些工作有其重要性與緊急性，甚至帶有機密性，必須由主管親自處理。2. 培養(yǎng)企業(yè)未來所需的管理人才。一般火車只有一個火車頭，不管推、拉都 很辛苦，日本有所謂的“彈丸火車”，速度快得像子彈，其所以快的原因在於每節(jié)車廂都有火車頭，而且步調一致。5. 主管要強調三公精神，即用人用錢必須秉持公平、公正、公開的原則，其中 尤以公開為首務。由此，我們可以看出一個公司的組織就像象棋一樣，基層主管如領班，要採取人釘人的管理方式，屬於人治；中層主管的任務是分工協(xié)調，建立制度；高階層則制定公司的政策，提高公司的形象，各有不同的作爲，需要團隊合作。2. 三家烤肉一家香的“麻將”哲學作祟。18. 不要輕言加班。10. 利用原來的備忘錄回覆，既省時、省力有省紙。2. 建立優(yōu)先訓需。10. 開會經(jīng)常拖延，不易按時散會，但延長開會時間，大都效率不佳。2. 小事花冗長的時間討論，大事卻草草了事。 職司各方利害關係的調和 主管是組織的核心，對上要盡力輔弼上司，替上司分憂解勞，有時甚至要站在上司的角度行事。凡事多疑多問，多問幾個Why，才能追根 究底。9. 走動管理最有效。5. 責人先責己，多讚揚別人必不吃虧。1. 心存感謝之心。5. 前經(jīng)建會主任委員趙耀東先生認爲主管應具備“德、才、能、拼”，即有道 德、才華、能力及拼勁等要件。2. 我國古代名人孫子層說：將者，智、信、仁、勇、嚴也。6. 忍耐力：活在遠景里企業(yè)主管一定要有超越別人的想法與行動，並獻身於本身企業(yè)的遠景。少了它，員工就會覺得缺乏幹勁、未受重用，甚至覺得被剝削。從邏輯上說，“遠視力”來自“ 洞察力”和“敏感力”，因爲它是這兩者的結合；“忍耐力”則來自“應變力”與“集中力”，因爲它能使你心平氣和，把所有其他技能銜接起來。 依照企業(yè)各層主管的工作特性，以上四種技巧對各層主管的相對重要性亦有所不同。高階主管不但影響了企業(yè)對社會的使命感和貢獻度，也決定了企業(yè)的性格。人際性技術對主管尤其重要，但真正的人際性技巧，是一種時時刻刻自然流露的活動，主管並非只在做決策時，才需具備正確了解他人的能力。當工程師、會計師或技術人員在執(zhí)行其專業(yè)性功能時，很容易就可看出他們所運用的技術性技巧。5. 機會教育，吸取別人的慘痛教訓，避免重蹈覆轍。4. 力行“揚善於公堂，規(guī)過於私室”。2. 士為知己者死，人的能力與向心力是靠激勵來發(fā)揮其潛能的。主管是成事者，故不能事必躬親，而要藉著“組織設計”發(fā)揮團隊合作之效，使整體大於個別之和。規(guī)劃是一種知 己知彼的工作，也是企業(yè)管理的首要功能，主管只要規(guī)劃做得好，其他事就可順利開展。重要談判時代組織。將由外界或其他部屬得到的訊息告知部屬，有些是實際的，有些則必須加以分析整合。至於談判者角色則指主管身膺重責，與外界重要關係人做決定性的談判，只有主管才有權與有能力做此工作。至於身為傳播者，主管將有關機密性情報告訴部屬，一方面與部屬分享，一方面要部屬採取必要的配合行動或解決對策。領導者則指要給部屬明確的目標，激勵員工士氣及培養(yǎng)部屬做事的能力，並給予部屬應有的獎懲等。 主管是企業(yè)榮寵的職位，也是一般員工追求的地位象徵，因此，它被賦予某些角色規(guī)範，以發(fā)揮該職位應有的特定功能，以下分兩方面來説明主管的角色與功能。據(jù)國外的調查，主管的工作常被芝麻小事打斷，他很少有十分鍾的空檔時間，一天有半小時不受上下級或外界干擾是奢求，可見主管工作確實富變化與簡短片斷。凡有新事例，大都採取不合作態(tài)度，且會阻擋別人多做事，認爲這樣會威脅他的地位，其標準的口頭禪是：“這些我們公司早就嘗試過，結果證明行不通，不做也罷了。層級可分成第一層、第二層與第三層主管，職位則可分爲基層主管、中層主管及高階祖管等，詳見圖二。既要盡力而為，領導部屬完成上級所交待的任務。既非當官，就不能有“官大學問大”的心態(tài)，頭銜高並非一定實力強，若狐假虎威常會忘掉“我是誰”；儘管“學歷”並非無用，但亦應憑真才實學的“學力”功夫。 主管一詞，所涉甚廣，不管是政府機關、民營企業(yè)，甚至非營利事業(yè)的組織，如學校、醫(yī)院、軍隊，以及各種基金會與財團法人，均有主管人員；此外，凡是有上下級關係的單位或團體，也都有主管的存在。一、主管的特質與內涵 主管是勞心而非勞力者，是負責單位績效成敗的人；主管工作的特點為簡短、片斷與多變，並且仍以藝術成分居多。3. 主管不是主官 主管不是做官，而是引導別人把事做好的人，因此主管並非事必躬親者。6. 主管是綜合各方關係的人 有人說：企業(yè)主管是兩面人，扮演承上啓下的兩種角色，他在部屬之前的言行，有如老闆一般，人人敬畏，但在老闆面前，卻搖身一變成為“純夥計”身份。 主管除上述按頭銜分類外，亦可按其層級與職位來劃分。4. 鴨子幹部型主管 此類主管是以不變應萬變的守舊型人物，一切緊守程序規(guī)定，不會有創(chuàng)新作爲。因此，他根本無暇細思，這並不是說主管不用大腦，而是他忙碌的無法做好規(guī)劃工作。 二、主管的角色與功能 主管要扮演人際、資訊、決策三大角色；主管的管理功能有規(guī)劃、組織、指揮、用人、控制等五項 。頭臉人物乃指因職務和地位上的需要，必須執(zhí)行社交、法律及典禮儀式等任務，如主持部屬的婚禮、迎接來訪的重要客戶。一方面他因身為聯(lián)係者而與外界有廣泛的接觸，一方面又因居於領導者的地位，而能獲得這些珍貴情報。資源分配者角色，則指他要依優(yōu)先次序來分配部門的經(jīng)費預算，重要職位的升遷以及他個人的時間，